公诉案件审查报告:人力资源战略的梳理与描述

人力资源战略规划的挑战

战略即企业在一定时期内要做的正确的事情。企业人力资源战略隶属于企业经营战略，其主要作用是用来支撑企业业务战略的实现。当然，也会影响企业业务战略的实现。

所以，企业的人力资源战略制定的依据是企业的业务战略。现阶段，国内大部分民企人力资源经理人都会参与组织内部人力资源战略的制订，在这项工作过程中，人力资源经理扮演的角色是协助制订或组织制订，而不是扮演决策者的角色。

即使是扮演人力资源战略制订的协助者或者是组织者这样的角色，人力资源经理也面临着巨大挑战。原因在于企业业务战略发展所需要的各项人力资源管理活动的意图大部分存在于业务负责人的脑海里。这些影响企业人力资源战略制订的各种意图只是一种构思，还不是具体的想法、书面的文件以及可以用来观察的行为。

所以，能否成功进行企业内部人力资源战略的梳理、描述是人力资源经理价值衡量的关键成功因素。

在人力资源战略梳理方面，人力资源经理会面临两项挑战：

■企业没有战略，以至于不知道自己要做什么；

■有战略，但不执行；又或者经常变更企业的战略规划。

这两种情况，其实都是一回事，就是：企业的战略规划不明确，人力资源经理协助企业制订人力资源战略时，面临无据可依的局面，需要重新梳理企业负责人及业务负责人对人力资源管理活动的需求，从而形成新的人力资源战略规划。

人力资源战略梳理的三步法

 在梳理企业人力资源战略时，通常有三种方法可以用来分析组织对人力资源管理活动的需求，它们依次是：

■资料分析法；

■问卷调查法；

■访谈调研法。

资料分析法一般是收集企业过去三年在组织架构设计、部门与岗位职责分工、业务流程与工作制度建设、年度工作规划及总结、基础的人事管理、干部任命、人力资源招聘与培训管理、绩效与薪酬管理方面的资料，并据此资料分析组织内部人力资源管理的水平，包括人力资源管理体系的建设程度、人力资源的数量与质量以及人才梯队建设水平、价值评价与价值分配模式等。

资料分析法之所以要排在第一位，是因为唯有此，才能快速了解组织过去各项人力资源管理活动发生的情况，继而迅速掌握组织现在人力资源管理各项活动的现状、关键人才在组织内部的流转情况。

在资料分析法里面，人力经理必须高度重视的资料是：企业过去三年组织架构的变化。因为组织设计决定了后续的岗位设计、流程设计、人员招聘与培训管理工作、绩效考核与薪酬管理工作。换句话说，组织架构设计是人力经理进行人力资源战略梳理的源头。

举例：人力经理通过资料收集发现，一家公司在过去的三年，公司内部的组织架构先后发生过8次变化。那么人力经理就可以得出如下分析结论：

组织架构频繁变更必然会导致部门职责的变更；

部门职责频繁变更必然会导致部门的年度工作规划发生变更；

部门职责的频繁变更必然会导致部门的业务流程与制度变更；

部门职责的频繁变更必然会导致岗位设置的变更；

岗位设置的频繁变更必然会导致岗位成员与人事任命的变更；

岗位成员与人事任命的频繁变更必然会导致企业绩效管理与薪酬管理的混乱。

同时，人力经理透过组织架构中关键干部在过去三年的人事任免与更替，人力经理可以清楚地知道：组织内部关键干部流失与引进状况、在职干部在组织内部的工作经历，这些信息对后续进行问卷调查、访谈调研帮助很大，至少能让人力经理能够在组织内部找到正确的人去获取正确的信息。

在资料分析法中，还需要人力资源经理出具专业的分析报表或报告，以帮助人力经理了解组织现在的人力资源管理现状，这些报告包括：

■组织内部人力资源效率效益分析报告：公司与各部门的各岗位类别编制与在职人员明细、各部门的管理幅度与管理层级、人均产出、人均利润；

■组织内部人力资源结构分析报告：公司及各部门、各职位类别的人力资源年龄、学历、司龄、性别等占比分析与流失情况分析；

■组织内部薪酬结构与构成科目分析报告：公司及各部门的职位等级与薪酬总额、各部门与各岗位成员薪酬构成科目明细及占比分析、公司及各部门的薪酬费用率；

■组织内部绩效考核诊断分析：各部门及各岗位的考核指标分解明细、考核指标达成情况分析、考核结果应用情况分析。

问卷调查法主要是针对员工的满意度、或者人力资源部门的服务活动如工作本身的满意度、工作与生活环境、团队合作、绩效管理、薪酬及激励、上司的管理、个人的发展等维度进行满意度调查与分析；访谈调研法也只是针对公司高层、各部门负责人以及关键岗位进行各项人力资源管理政策、各部门内部人力资源管理活动的优劣势进行意见收集与探讨。透过这两种方式也是对前期资料分析法得出的各种信息进行确认和修正，最终层层剥笋，得出企业各级人员对组织内部人力资源管理活动的需求，继而梳理出公司人力资源战略以及人力资源部门的工作规划。

人力资源战略描述必须关注沟通与影响

如果你不能够观察，那么你就不能够描述；如果你不能够描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。

如果说人力资源战略梳理是观察；那么人力资源战略的描述就必须能够让企业负责人以及各级管理者可以理解、接受、衡量甚至管理。所以，进行人力资源战略描述时，切忌用专业、复杂的文字表现形式，必须使用大众化的沟通语言，否则就会面临着无法被理解、无法被接受，最后也无法影响非人力资源管理者对公司人力资源战略的支持与配合。

举例：某公司研发部门长期以来因为薪资福利待遇较差，老员工出现持续的流失，新进的人员入职后，也是抱着镀金的心态，工作满一年半载后，拍拍屁股就走人。于是公司老板先后告诉两位人力经理：公司今年将先后准备20万美金来提升研发人员的薪酬待遇，请他们拿出具体的方案。

第一位人力经理只是拿出了一个简单的加薪方案，用20万美金提升现有研发部门各岗位的薪酬总额标准。

第二位人力经理分析了研发部目前职位等级与薪酬体系，然后提出了一个基于任职资格的研发人员职业发展通道，写出了一整套复杂的研发人员任职资格管理办法，把研发工程师分成三等9级，每一级别都定了比较有竞争力的薪酬数字，20万美金也花完了。

但是，这两位经理所做的方法都不让老板满意。

第一位经理连人力资源战略梳理都没做，没有针对研发部门做具体的人力资源管理活动需求分析，用简单的加薪来处理研发部的人力资源管理活动的需求。没有意识到研发部有外部人才引进、内部员工晋升发展的需求，更别提研发部人才的优胜劣汰。

第二位经理至少认真的做过人力资源战略梳理工作，并且提出了建立基于任职资格的职位等级与薪酬管理体系，至少意识到投入20万美金要解决研发部：外部人才进得来，优秀人才上的去、平庸人才下的来。

但是，美中不足的是，他在人力资源战略描述中忽略了“人岗匹配”，即在人员按岗位级别加薪之前，必须对现有人员进行评级，评级的结果必然会出现三种情况：

人员胜任岗位需求、人员勉强胜任岗位需求、人员无法胜任岗位需求。

第一种情况：加薪；

第二种情况：培训，所以20万美金还要预留一部分出来作为人员培训；

第三种情况：转岗或者淘汰。

如果，我们用一张简单的图表对该公司的人力资源战略进行描述，就不会发生漏掉“人岗匹配”的这样关键的人力资源管理活动：

所以，企业人力资源战略描述时，最好是用图表的方式进行描述，文字不够直观，影响非人力资源管理者的理解。