哔哩哔哩邀请码使用:二次创业的四大惊险转换

如果说全球危机与金融海啸有什么“好处”的话，那就是它会让所有不具备真正竞争力的企业加速死亡，同时也让那些有机会胜出的企业加压改造。危机好似一套“二次创业”的加速器。

我以为企业从初次创业向二次创业，至少会遇到四大风险台阶，应给予特别关注。

一、战略聚焦与定位

十年生聚，“聚”为其本。中国企业往往不是死于机会稀缺，而是死于企业内耗。更准确地说，是死于战略不聚焦、不定型。企业一次创业成功后,如果战略不聚焦，继续“机会导向”习惯，老板指哪打哪，拥有专长的人才又如何很好地发挥自己的长处？如房地产业的能人到了煤矿就立刻会成为累赘，找不到价值点，难有施展。如果战略长期不聚焦，会使企业里有专长的人看不到自己的前景，从而缺乏安全感，就常常会热衷于内耗与内斗。在这种模式下的企业进而会形成逆向淘汰，而不断淘汰掉的，一定都是有各种专长的能人。

企业发展，人才第一。而战略不定型，人事安排也常是动荡不安，经常被无端调整。老板的定位不清，让企业内部的人无所适从，最终危害的是企业发展。

以我们大量咨询顾问工作的经验看，如是者几番下来，最后留在企业的只会有三类人：第一类是万金油，什么都会什么都不专，指哪打哪，但是哪都打不下来；第二类是老板的随从，充当老板的下手；第三类就是玩政治的人，极其擅长平衡各种关系而非办事。很多中国企业，都是一抓一大把的所谓“通才”，二次创业又如何能有成功率？

既然“不懂得聚焦与定位”是中国企业的通病，那么如何有效筛选“机会”、如何抵挡有碍于企业战略聚焦的“机会性诱惑”，就成了二次创业期企业生死的关键命题之一。二次创业的企业在渡过了生存关口以后，最重要的就是战略的再聚焦和再提炼，先搞清楚今后干什么，才能聚到一批职业的专门人才。

因此，二次创业的企业战略聚焦与定位是首务之急。

二、二次创业的管理思想提炼

在当今企业人治化仍不可避免的时代，政治关系往往是企业运行的最高形态。因此二次创业企业的管理思想提炼，就不可避免地聚焦于老板的世界观、哲学观的提炼。说白了，就是老板到底想干嘛？到底怎么看自己的员工？而不要很虚地说什么“自我实现”。这直接涉及“一次创业”与“二次创业”间生死攸关的接口转换。

一个企业在创业时不会去思考上述问题，因为创业时人们无暇他顾，很多人与人之间的问题因而都被掩盖了。而企业的生存问题一旦解决，大家稍微可以坐下喘口气时，就开始产生内部博弈的空间。这时，当今时代必有的“思想和价值多元化”问题就会涌现出来。

对此，每个面临二次创业的企业家有没有真正思考？或者能不能思考清楚？并以此去反省和调整自己的行为？一个企业的实务理论影响着整个企业的上层建筑，影响着把控企业发展方向的船舵构造。由此所导出的，就是企业家怎么看待自己的企业，如何看待企业的员工，如何看待企业发展和员工的关系等问题。随着现在社会资源和机会的极大丰富以及人们价值观的多元化，企业的管理越来越麻烦，其实问题的核心就在于人心和管理思想文化的协调性上。一旦不能产生逻辑一致的文化，从老板到企业到员工，如果无法在这方面形成共识，这个企业就失去了最基本的组织凝聚力，二次创业就无从谈起。  

大量例证均表明，企业迈过了一次创业门槛后，很多问题都会浮出水面。第一类问题涉及价值的分配确认。例如：老板怎么看待员工，怎么看待创业伙伴？员工老臣子想的是“我和你一起创的业”，老板可能想的是“是我给了你饭吃”，理解大相径廷。好比某家企业进行的股权改革，北京大区的股权一分，四个经理走了三个。原因很简单，每个人就分了百分之零点零几，远远低于经理们对自身价值的认知。也有的企业做股权分配，老板觉得高管没有一个像样的，认为最起码一半的人应该被淘汰。老板认定的别人价值多少，跟人家自我认定的贡献了多少，差别很大。这是一个普遍性的问题。

第二个问题涉及员工定位，他们到底是工具、是费用，还是生产力？其中直接反映出企业主截然不同的价值观。员工的亲疏远近和治理架构如何权衡，老板是以一致标准判定人，还是就以亲疏远近来使用人，这是老板必须想清楚的。绝大多数时候，由于我们的文化基因和社会因素，每个人都有局限性：一方面往往过高估计自己的作用，另一方面过低评价别人的价值。再就是心态中充斥着投机思维：奋斗的时候把人当伙伴，共担风险；收获的时候把人当雇员，收益归已。对此咨询业有句话：叫做“有业务的时候员工化，没业务的时候合伙化”，也算是一语道破吧。

第三个问题涉及老板本人的某些误导性自我投射。从一次创业走出来的老板，特别容易推己及人。凡是自己玩命干的，大都也这样要求别人；凡是自己特省的，也对部下较为抠门。老板还倾向于把员工当作成本，不信任不放手，这一点跟骨子里认为别人没有价值是一脉相承的。正因为老板认为员工没有价值，所以给钱就总是给到底线，给点奖励就以为是恩赐。不少创业期公司，都明显存在这一类问题，企业内部的管理思想不明确，导致企业整个乱套。

问题找到，但如何解决？我们发现企业领导层的自我提炼与思维转轨往往绝非易事。

首先要认识到，“亲疏远近导向”是东方文化的劣根性。人的精力毕竟有限，企业规模总会大到老板无法事必躬亲的一天。因此，用人的理念决定了一个企业能够做多大。老板的亲信圈子往往都是人情评价导向，而不是价值导向。能干是从企业角度看，亲疏是从企业家角度看，大部分的亲近圈子是欠缺能力的，从企业家的角度看有价值，从企业的角度看则价值较小。所以一旦过了一次创业的槛，能够停下休息的时候，内部矛盾就爆发了：前期的价值分享，后期的机制安排；相互的沟通模式，人际的相处方式；老板的不放权，企业里的人想干事而不可得；老板说话不兑现等等。亲疏远近的圈子形成以后，就出现：新老员工冲突，新人进不来；工资体系混乱；新人不适应老板风格等等层出不穷。从发展的角度看，企业内部的人才治理观念必须走向人文导向。企业文化实际上是社会现象，符不符合社会的某个时点上的主流价值观，决定了一个企业文化的生命力。比如：这个社会主流文化时点已经到了分享阶段，尊重这样的价值观，企业的价值与之相符，而非一味地只强调纪律、秩序，绝大多数的人才能和企业同道。人先是社会人，才是企业人。一个企业作为社会有机的一分子，绝对不能挑战社会，既不能超前，更不能滞后。

其次，在这么一个多元的时代，老板形成的组织文化要有包容性，能够允许多元的价值观存在，能够允许有职业理想的人和只想赚钱的人共同存在。不要妄图纯洁自己的企业文化，拿自己的标准去要求所有人，否则就是自欺欺人或遭遇的反抗会很大。归根结底，二次创业的企业要想清楚自己的价值观、人生观、哲学观，根据自己的企业战略去升华和修正，使得企业内部价值观、老板自己的价值观能够符合社会价值观的要求。如果不去修正，二次创业的企业就难谈成功与可持续发展。

第三，即使是一个较好的企业文化，也可能被职工误读。例如：某大企业的文化主题是“以善为始，广济天下”，说起来很对，也富含实践提炼价值，但到了职工那里，都理解为福利化、宽松化，甚至国企大锅饭化了，很多员工借此赖在企业身上怠工。这就是因为企业的文化制定者没有将企业文化的真实内涵提炼到家和传达到位。说到底，这还是老板修道的问题。

三、整合运营体系的内在逻辑

这次南非世界杯的主题词，就是“整体足球打败单干足球”。整体的凝聚力是一种高档次高能级智慧。同样，如何把企业打造成一个整体，各个部分之间有机地进行配合形成一致的目标，也绝不简单。企业在能够成为有机体之前，多是一个个机械体的拼凑，板块和人都是老板相继收罗的，他们之间并不存在天然的有机性联系，不可能像人的五官与身体那般天然配套。因此，企业如果不通过主观设计，就很难配合好。所以，我们往往看到一个企业的各个部门和个人有自己的目标，但是企业却远没形成合力。

企业的外部一致性

更复杂也更麻烦的，是企业、环境与竞争者各方面的动态关联层次。其核心在于经营模式和盈利模式的选择问题。而在企业的选择和功能构件组合上，第一是一定要有内在一致的逻辑性；第二个是必须符合杜拉克的实务理论。如何选择往往没有是非对错，只看水平高下。

但在现实中却存在众多的不一致，例如：企业家认为这个市场是随机、零散的，却反过来大规模投入；当市场处于随行就市状态时，企业家却跑去打集中广告。此一类例子屡见不鲜。如果公司产品已是成熟产品，在终极用户那里产品基本同质化、没区别，其产品营销已不在于打广告，那么最该做的是一家家客户去进行品质保障的推广和宣传。如果产品品质一时上不来，那么就用我的服务，或者我的账期去补充品质。

总之，市场是这样的，很多企业的业务安排却是另外一个样。这说明企业家的实务理论有大问题。也许企业家当年刚刚起步时，视野内并没有大企业，只有到处散乱的机会。当时过境迁，超过一次创业门槛，企业家还是老眼光看问题吗？现在如果还是保持原样，热衷于零散的、不定向的捕捉，就会突然发现抓来的机会都不赚钱了。企业家的实务理论最好要每年盘点一次，做几位一体的“一致性测试”，看看是不是应该升级换代了。幼儿园看到的世界和初中、大学看到的世界是不一样的。

企业的内部一致性

除了上述外部的实务理论的逻辑性，还要明确企业的内在实务理论的一致性。

这里必须运用到整体的两个层次。第一个层次是建立运营体系的一致性，目标责任、计划、考核、人力资源要系统联动，从市场导入到市场联动。说白了，企业必须有目标，企业目标必需落实成各个部门的责任，各个部门需要围绕你所承当的责任对你的企业目标作计划，不仅有计划保证，还要有配套的考核，以及过程中调整，连成整体。最前端就是组织的目标输入。很多企业是没有目标的，或者所定目标是永远完成不了的假目标，过程既没有考核，也没有调整，更没有保证，年年做不成，年年都算了，自欺欺人。

这方面的正面典型就是万科。万科导入了西方的企业运营模式，据我所知万科内部从来不提中国式管理，而是精心打造了一个企业运行的完备机器，对企业内部的所有人，甚至从老板开始都是一个约束和提升。正是因为企业拥有目标，所以老板和所有企业员工都必须聚焦围绕这个目标进行思考，还必须有相应的资源投入，尔后必须把责任落实下去，并在落实责任的同时，就应该把工作、资源、权力都分配下去。现在很多老板宁可事情干不成，也不愿意有任何的分权性风险，不仅害怕企业的资源假手于人，更要防止下属的功高震主。为了“防微杜渐”，很多老板就算自己没精力干，也不让属下干。我们也确实见过这样的反面典型，叫做“权力收光，责任推光”。进一步的结果就是：所有人都开始自我评价，自我设定工作目标，自我开始工作标准的界定，自我进行评价。每个人、每个部门都认为自己干得棒极了，我已经尽力了，但是整体效果非常差。这正是许多企业的现实状况。

第二个层次，从老板的角度来看，常常会产生李肃总裁所说的“烂企业四大元素：白痴、白丁、灰色地带、黑色地带”。在企业里会经常出现下述情形，你该干什么老板一开始没有说清楚，没有划分好你的负责领域，导致事后结果不好，经营出不了成效。但老板不傻，会从结果向前倒推，必然倒推到你身上来，就会觉得你没用，就产生了老板眼中的白痴和白丁。

这类企业还会形成两大致命漏洞：一是老板视野盲点区内的事情没人干，另外一种更致命，就是像小孩玩火一样把应由企业最高层把控的重大决策，在最基层的地方做随意性决策，出现严重的决策错位。当年有家文化型企业就是这样：其整个产品体系，包括产品定型、产品定价、量产的批量等对生产型企业而言的滔天大事，居然常常落到了产品经理的助理手上。因为产品线一多时，产品经理区区一己之力难以应付，就全都分出去了。这里缺乏的是一个评审的把控机制。一旦企业的命脉权流落基层，而一个无关紧要的人决定了企业的命脉，就产生了企业的灰色地带。当出现管控真空的领域，没人干还好，瞎干造成的破坏性更大。

比上述问题更复杂的，是很多企业有潜规则，而它们才是取代明规则的真正的运营体系主导，是它们左右着企业的真实运转。当年我在某大仪表企业做顾问，发现分公司的经理任命基本属于明码标价。例如：你一旦当上某省分公司的经理，每年就有摊派，必须给公司总部的各个领导上贡，交份子钱。这个潜规则甚至已经干脆放到桌面上来了。此外，该企业有官场一样的规则，上家的亏空必须由新任担当。上个经理卸任时出现无钱可补的各种应收账款等，你过来当经理，你要认这个账，自己想办法，协商好了大家走交接程序，否则没人把总经理的位置过渡给你。再如一些名牌家电大企业中，企业的潜规则是自己做中间商。假如我是这片的业务员，我就一定自己成立一个公司，我做第一道经销商，先过一道利；然后再和下面的经销商扒多少点。当年我们带着团队进入家电大企业后，最大的感慨就是：“中国的家电界真黑啊。”“黑色地带”，此之谓也。家电行业为什么潜规则横行？这是因为工厂的技术能力多是同一的，生产能力是无限的，扩产能力也是无限的，但是销售市场是有限的。因此家电企业长期的主旋律是多卖货，是数量激励导向，继而则是人场关系导向。其必然的内在逻辑张力就是：水至清则无鱼，把这些人管走了，就没人来干了。对初次创业的企业来说，一批循规蹈矩的好人往往还没有两三个动作多、能量强的坏人价值大。在这个容量十分有限的市场里，只要一群人创造的价值大于这群人内耗损失的价值，这群人就对企业有贡献。因此许多企业最后发现这些个有作为、但同时又贪污坑钱的人，比寻常的老实人还好用点！

但毕竟，你绝不可能永远这样下去。

树立规则也好，透明化也罢，科学管理也行，对于初次创业期的企业来说，还不是关键点和要害点，也不受最高关注，这能够理解。但是一旦企业渡过了第一次创业，进入一个相对滞缓期，也就是说企业不发展了，冲量冲到一定规模以后，就亟待整理了，就应该换人换规则了。以前每年产值翻番时没问题，可速度一旦放慢，就成了大问题，必须清理秩序。到了这个阶段，就成为了企业持续发展、后续放量的核心真谛。因为只要增长一停止，各种弊端就像是退潮一般水落石出，处处阻隔，行船难畅。一次创业一定有白色、灰色、黑色的成分掺杂裹挟，初创业的企业为生存疲于奔走，顾不上收拾这些人，二次创业就必须解决这些问题。

企业很像一部机器，一次创业的企业就像是车辆刚刚发动起步，发动机或者驱动力的能力必须高速运转，以应对生存的阻力。但是一旦整体规模放大，就必然进入一个相对匀速发展的阶段，如果速度不慢下来，只说明一次创业可能尚未完成。

一次创业靠的是企业家的激情，二次创业是追求持续稳定的发展，我认为企业家臻至佳境，就是成为王石，老板可以去登山了，去云游四海，而企业的运转绝对不会受到影响。

四、战略性人力资源管理

人和企业是契约关系，不管你未来怎么样，在这里一天，就好好干一天。人和企业间讲究的是你对得起我，我对得起你。所谓“诚信”斯哉。基于战略需要的人力资源规划，也是二次创业企业的核心命题之四，用另外一个词解释，可以称之为职业化。职业化惟一的标杆还是万科。二次创业的企业，原先企业里的老人真正跟上企业发展的可能性是很小的，企业的人才结构直接决定了企业未来能够干什么，以及能力边界的范围。在这个过程中，原有人的提升变成一个大任务，如果提升不了，可能的后果就是企业内部大换血。当年第一个处理得比较好的企业就是华为。华为当时通过赎买和赡养的政策，把老员工养起来，给待遇，给尊严，但没收其权力，给新人腾位置。这里面就需要企业家把握一个度，动刀太狠了没人情，但是一点不狠什么都干不成。

在没有终极价值观（例如宗教）的情况下，这件事情的解决还是有赖于一种博弈的方式。比如说，企业里从上到下每个人的衡量标准都是长期利益最大化，老板短期内可以骗你蒙你，可是一旦老板发现企业的长期发展因此受损，就不会延续其短期行为。这个是博弈的结果，也是利益最大化的结果。与我们不同的是，西方是有终极价值观的，你如果真的相信有上帝，就有标准，有底线。有宗教信仰的人是很好管的，天生是守规矩的。企业的一个博弈机制是挡住人性的诱惑，最怕的就是企业里的人以为自己和他人之间还是契约关系，但是到头来却发现价值观已经多元了，标准已经混乱了，底线已经没有了。这个体系是不能维持平衡的，这是一个讨论人灵魂的终极归属问题，太过深刻，我们这里不做深入讨论。现在能做到的，就是先走到职业化。管理

（本文作者系和君创业集团轮值主席）