中财网liliyy:企业文化中的战略思维
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/07 09:22:54
发布时间 : 2007年10月24日 文章来源 : 和君咨询
国资委网站
王明夫
在企业文化的思维框架中，企业家、行业特征、战略要求是三个至关重要的因素，基于这三个要素构建的企业文化就是战略导向的文化。
企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。比如有的企业家志在必得，比较强势，手段非常狠，能把对手置于死地就置于死地；有的企业家喜欢中庸，和谐共赢，类似朋友关系，一定是中庸、厚道，会尽量让利。这种特点都会影响到员工的层面，形成企业的整体风格。企业的魂一定来自于企业家的魂，否则文化在气质上不贯通。
产业状况、特性决定企业文化要求，比如工业企业，讲究标准、规范、纪律；设计、IT公司，崇尚创造自由；农业相关的公司，讲究质朴，才能跟农民打交道；进华尔街，必须西装革履，品牌也必须有讲究。企业文化不是搞高精尖、搞贵族气，关键要有适用性。
不同的公司，有不同的战略成长路径，在其不同的历史阶段，成长模式不一样，经营模式不一样，要求的企业文化就不一样。我国很多制造业学习GE、IBM搞服务经济，为客户提供系统解决方案，这种战略转型要求全员在战略思维上的转变，并落实到工作中。
因此，在中国特殊的经济环境下，在企业寻找独特的定位过程中，由企业家根据行业特征，确立公司战略成长思维，就是经营管理的思维方式，是企业文化的一项重要内容，决定了企业的成败。
企业需要确定成长思维，但是很多企业在进行文化建设的时候忽略掉了这个问题，仅仅将文化当作精神道德建设。
我们以饮用水行业为案例。在中国的饮用水业，如果一个企业想进军饮用水，应该如何展开策略？一般的想法是，建立新的事业部，控制一个水源，多数人都是这么想的，可以称之为产品经营。但是跨国公司不这么想，法国达能进攻中国水业，不是做“达能”水，它首先研究中国水业分布，中国前十家谁最有前途，达能目标是一统中国水的天下，不是追加一个品牌，不是个个击破，而是列出前几家，然后各个收购。达能买下娃哈哈后，就是乐百氏，但乐百氏不可能轻易卖给达能，乐百氏“四龙一凤”梦之队，最有可能跟娃哈哈平分秋色，但达能出的条件非常优惠，具有挡不住的诱惑，达能控股40%，每人套现几千万现金，乐百氏自己仍然拥有60%的股份，董事会席位占多数，达能只是下一个经营指标，如果完不成指标要授权达能完成，但是经营指标在乐百氏元老们看来半年睡觉就可以完成了！这个格局形成，达能用所有资源倾斜娃哈哈，专打乐百氏，对不起，你们没有完成指标，达能重组董事会，接下去继续收购其他饮用水企业。
文化对组织的驱动作用有三种模式。文化负效应：根据自己的理解作自己的工作，整个组织不能到达战略目标，价值混乱，有纷繁复杂的价值取向，同战略的走向相违背甚至相反，最终不知道向哪里走了。文化弱效应：基本上在组织的要求范围内，形成了组织合力，尽管内部有消耗，总体依照组织的目标向前发展。文化强效应：组织成员和组织的假设系统、价值理念、行为取向甚至作风取向趋同，形成合力。这三种模式体现了文化对战略的适配性、支持力的不同模式。
如何让文化的基本主张真正实现深入人心？必须由企业的领导人带领大家分析行业特征，一起进行产业层面的思考，建立自身的危机感和紧迫感，进行“文化革命”，形成认识上的共识。通过企业文化建设，转变成血与文化里面的东西，成为基因性的东西。
例如家电品牌在上个世纪各个地方都有地方品牌，绝大多数的发展思路一定是，如何尽快上生产线，尽快供货，今年的利润增长是多少万？但只有少数的，站在产业层面来思考：短缺经济时代不会长久？这种格局会维持多长时间？最多5年！那么10年后会是怎样？将来会像美国的汽车业，三分天下。因而不是今年明年如何从利润2000万跳到8000万的问题，这是次要的。重要的是如何从几百家并存的格局到将来如何能够三分天下有自己一席。.果然，地方家电企业前赴后继的倒下去了，剩下少数几家大型家电厂商。
但是，近年来的家电卖场的出现，又形成一次家电行业的重组。专业家电连锁体系，直接为终端提供服务，接下来向厂商压价，根据客户的标准要求厂家造家电，否则我不卖。你要进我的店，先把你的销售网点撤掉，一旦撤掉了，只给你家电厂商一点利润，逼得厂家一点脾气也没有。谁抓住客户、谁抓住终端，谁就可以做盟主，谁都没有想到家电产业的盟主是个体户当了，这是一个终端渠道为王的时代，而不是制造厂商为王的时代。
类似的，我们看到在IBM，郭士纳不懂电脑，他首先问的是：什么是软件什么是硬件？如果他的思维模式是做世界最棒的电脑，这种产品经营理念已经过时了。郭士纳最典型的动作“直控终端”，按照大客户分配资源，以客户导向建立八大事业部，设计方案，制定标准，下订单，虚拟化制造，自己提供最具有核心价值的解决方案。
对于我们的企业，进行战略思考的第一步就是进行过有效归纳。比如实现这么好的业绩，得益于什么样的行为和态度，背后隐藏着什么样的价值系统，产业逻辑上是什么？如果没有人说的明白，也没有人进行这方面的宣贯和培训，那么所有的员工就是浑浑噩噩的腰包鼓了起来。
接下来要对文化进行过有效演绎。在快速发展的过程中，针对临时出现的各种问题，企业会发布大量新的制度、通知、办法，很多时候这些新规范大多是头痛医头脚痛医脚，逻辑上是不贯通的，没有成为系统，有的甚至相互冲突，让员工莫衷一是。这就是没有进行有效的演绎。企业今后的发展一定要突出一个明确的发展思路，所有的企业建设都要把握住这个主线，围绕着战略文化主题开展，牢牢抓住关键成功要素，明确未来成功要素，将其发扬光大。
综上所述，建立战略型企业文化，是一个系统的归纳和演绎的过程，其核心是对产业发展变局中的企业坐标的寻迹和再定位过程。而战略落地的核心问题是文化转型问题。如果文化层面的转型完不成，使命愿景难以深入人心，如果实现不了共识，战略是空的，是没有效率的，企业也无法实现可持续的发展。
国资委网站
王明夫
在企业文化的思维框架中，企业家、行业特征、战略要求是三个至关重要的因素，基于这三个要素构建的企业文化就是战略导向的文化。
企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。比如有的企业家志在必得，比较强势，手段非常狠，能把对手置于死地就置于死地；有的企业家喜欢中庸，和谐共赢，类似朋友关系，一定是中庸、厚道，会尽量让利。这种特点都会影响到员工的层面，形成企业的整体风格。企业的魂一定来自于企业家的魂，否则文化在气质上不贯通。
产业状况、特性决定企业文化要求，比如工业企业，讲究标准、规范、纪律；设计、IT公司，崇尚创造自由；农业相关的公司，讲究质朴，才能跟农民打交道；进华尔街，必须西装革履，品牌也必须有讲究。企业文化不是搞高精尖、搞贵族气，关键要有适用性。
不同的公司，有不同的战略成长路径，在其不同的历史阶段，成长模式不一样，经营模式不一样，要求的企业文化就不一样。我国很多制造业学习GE、IBM搞服务经济，为客户提供系统解决方案，这种战略转型要求全员在战略思维上的转变，并落实到工作中。
因此，在中国特殊的经济环境下，在企业寻找独特的定位过程中，由企业家根据行业特征，确立公司战略成长思维，就是经营管理的思维方式，是企业文化的一项重要内容，决定了企业的成败。
企业需要确定成长思维，但是很多企业在进行文化建设的时候忽略掉了这个问题，仅仅将文化当作精神道德建设。
我们以饮用水行业为案例。在中国的饮用水业，如果一个企业想进军饮用水，应该如何展开策略？一般的想法是，建立新的事业部，控制一个水源，多数人都是这么想的，可以称之为产品经营。但是跨国公司不这么想，法国达能进攻中国水业，不是做“达能”水，它首先研究中国水业分布，中国前十家谁最有前途，达能目标是一统中国水的天下，不是追加一个品牌，不是个个击破，而是列出前几家，然后各个收购。达能买下娃哈哈后，就是乐百氏，但乐百氏不可能轻易卖给达能，乐百氏“四龙一凤”梦之队，最有可能跟娃哈哈平分秋色，但达能出的条件非常优惠，具有挡不住的诱惑，达能控股40%，每人套现几千万现金，乐百氏自己仍然拥有60%的股份，董事会席位占多数，达能只是下一个经营指标，如果完不成指标要授权达能完成，但是经营指标在乐百氏元老们看来半年睡觉就可以完成了！这个格局形成，达能用所有资源倾斜娃哈哈，专打乐百氏，对不起，你们没有完成指标，达能重组董事会，接下去继续收购其他饮用水企业。
文化对组织的驱动作用有三种模式。文化负效应：根据自己的理解作自己的工作，整个组织不能到达战略目标，价值混乱，有纷繁复杂的价值取向，同战略的走向相违背甚至相反，最终不知道向哪里走了。文化弱效应：基本上在组织的要求范围内，形成了组织合力，尽管内部有消耗，总体依照组织的目标向前发展。文化强效应：组织成员和组织的假设系统、价值理念、行为取向甚至作风取向趋同，形成合力。这三种模式体现了文化对战略的适配性、支持力的不同模式。
如何让文化的基本主张真正实现深入人心？必须由企业的领导人带领大家分析行业特征，一起进行产业层面的思考，建立自身的危机感和紧迫感，进行“文化革命”，形成认识上的共识。通过企业文化建设，转变成血与文化里面的东西，成为基因性的东西。
例如家电品牌在上个世纪各个地方都有地方品牌，绝大多数的发展思路一定是，如何尽快上生产线，尽快供货，今年的利润增长是多少万？但只有少数的，站在产业层面来思考：短缺经济时代不会长久？这种格局会维持多长时间？最多5年！那么10年后会是怎样？将来会像美国的汽车业，三分天下。因而不是今年明年如何从利润2000万跳到8000万的问题，这是次要的。重要的是如何从几百家并存的格局到将来如何能够三分天下有自己一席。.果然，地方家电企业前赴后继的倒下去了，剩下少数几家大型家电厂商。
但是，近年来的家电卖场的出现，又形成一次家电行业的重组。专业家电连锁体系，直接为终端提供服务，接下来向厂商压价，根据客户的标准要求厂家造家电，否则我不卖。你要进我的店，先把你的销售网点撤掉，一旦撤掉了，只给你家电厂商一点利润，逼得厂家一点脾气也没有。谁抓住客户、谁抓住终端，谁就可以做盟主，谁都没有想到家电产业的盟主是个体户当了，这是一个终端渠道为王的时代，而不是制造厂商为王的时代。
类似的，我们看到在IBM，郭士纳不懂电脑，他首先问的是：什么是软件什么是硬件？如果他的思维模式是做世界最棒的电脑，这种产品经营理念已经过时了。郭士纳最典型的动作“直控终端”，按照大客户分配资源，以客户导向建立八大事业部，设计方案，制定标准，下订单，虚拟化制造，自己提供最具有核心价值的解决方案。
对于我们的企业，进行战略思考的第一步就是进行过有效归纳。比如实现这么好的业绩，得益于什么样的行为和态度，背后隐藏着什么样的价值系统，产业逻辑上是什么？如果没有人说的明白，也没有人进行这方面的宣贯和培训，那么所有的员工就是浑浑噩噩的腰包鼓了起来。
接下来要对文化进行过有效演绎。在快速发展的过程中，针对临时出现的各种问题，企业会发布大量新的制度、通知、办法，很多时候这些新规范大多是头痛医头脚痛医脚，逻辑上是不贯通的，没有成为系统，有的甚至相互冲突，让员工莫衷一是。这就是没有进行有效的演绎。企业今后的发展一定要突出一个明确的发展思路，所有的企业建设都要把握住这个主线，围绕着战略文化主题开展，牢牢抓住关键成功要素，明确未来成功要素，将其发扬光大。
综上所述，建立战略型企业文化，是一个系统的归纳和演绎的过程，其核心是对产业发展变局中的企业坐标的寻迹和再定位过程。而战略落地的核心问题是文化转型问题。如果文化层面的转型完不成，使命愿景难以深入人心，如果实现不了共识，战略是空的，是没有效率的，企业也无法实现可持续的发展。