股票缩量上涨是好是坏:用制度建立信任

和个人一样，要做好企业内部的关系管理，同样要建立信任。当然，前提是你要经营好自己的人脉，做好个人的关系管理。如果你自己都得不到他人的信任，你就不可能让公司里的人相互信任。

从企业层面看，做好关系管理的目的是什么？答案是“自组织”。 与自组织相对的是他组织。他组织指的是由一个权力主体指定一群人组织起来，以完成一项被赋予的任务。自组织则是一群人基于自愿的原则或不可分离的关系而结合在一起，它有以下特性：（1）一群人基于关系与信任而自愿结合；（2）结合的群体产生集体行动的需要；（3）为了管理集体行动而自定规则、自我管理。

中国人是最会自组织的民族，因为自组织是基于人际关系、人际信任而形成的治理模式，不同于层级制（他组织）和市场（基于自我利益、自由选择与自由竞争形成的治理模式）。中国是“人情社会”、“关系社会”，所以基于关系而形成的自然组合就特别发达。“宁为鸡首，不为牛后”的现象，派系、抱团的现象，都说明了中国人长于利用关系网结成自组织。

自组织符合中国人“无为而治”的思想，也就是中庸之道所讲的“放”——给人空间，这样才能激发中国人无穷的生命力和创意。在这个理念之下，很多企业家和企业都有了非常好的实践（当然，不一定都是中国企业）。日本的代表是稻盛和夫，他的阿米巴组织；台湾的代表是施正荣，他的“群龙无首”哲学；香港的代表是利丰集团，它的小约翰韦恩制度。

如何才能在公司范围内建立信任？首先，就是要建立规范，这是在个人关系管理中提到的，作为领导，需要“诚”和以身作则，以此来创造愿景和企业文化，这是营造信任环境的基石。其次，就是要建立制度。大家都知道，太人治的企业是不好的。尤其是当企业规模变大的时候，不是靠人管，而是靠制度管。

那么，为了建立信任，需要建立哪些制度？我认为，最重要的有三个：公开诚实的制度、目标管理制度和互惠制度。

你的个人行为是可信赖的，你的整个组织行为也要可信赖，因此，首先要做的，就是公开诚实。要如何公开？一个公司不可能全公开，所以就要建立有效的机密等级。什么能公开，什么不能公开，要有制度。能公开的尽量公开。唯有透明才是取信别人的基本道理。

如果看过《杰克 · 韦尔奇自传》，就会知道，杰克 · 韦尔奇在进行企业再造之前，花了四年的时间去整肃企业文化，整肃完毕后，才开始发动企业再造工程。在四年企业文化建立的过程中，其核心就是诚实文化。杰克 · 韦尔奇每天会“吾日三省吾身”。例如，他会反省说，我今天碰到人家问我一个东西（他常常到处去宣扬他的理念，底层员工都会跟他聊天），是公司的机密，我应该很诚实地告诉他，我不能说，因为他的层级不够，我不能告诉他公司机密，但我今天说谎了，讲了一个假东西给人家听，我很后悔，以后我绝不会这么做了。而且杰克 · 韦尔奇把这些反思都公开，让大家都能看到，以此来建立诚实文化。

总之，你要有机密等级，能公开的尽量公开，公开得越多，就越透明，大家就越信任你。但是有些东西是不能公开的，那就是在机密等级之内，多少层级以上的人可以知道多少东西，从而形成一个最终的制度。

如何建立能力果效？彼得 · 德鲁克发明的一个做法就是强调目标管理，要建立良好的目标管理制度，这是非常重要的。目标管理制度要求让每个员工都设立目标，因为让员工设立目标是让员工自我达成，去建立相互的信任感。而每一个目标都要比上一个目标难一些，才能不断提升员工的能力，但也不能难很多，因为万一他失败了，你去责备他，信任感就被破坏了。

对于团队也是一样，团队要设立目标，每次也要增加一些，然后每个团队要有一个精英，能够带领团队去实现目标。伴随着一次一次的胜利，团队的信心就会越来越强，你信任他们，他们也信任你。

另外，团队和团队之间要避免形成针插不进、水泼不进的小封闭圈子，所以团队之间要建立连接，你的圈进我的人，我的圈子进你的人。然后部门之间要有必要的轮调，而且要鼓励这些调来调去的人，在团队与团队之间做“桥”的人，在部门与部门之间做“桥”的人，要担负起“桥”的责任来，就会避免团队与团队之间或者部门之间的不透明、不公开。

对于个人而言，互惠就包含了工具性交换，即多少钱买多少货，多少钱换多少钱的东西。但是，在一个公司之内，你如何去建立互惠制度？最常见的做法就是让员工变股东，分红、分股票给你，保障你的工作成果能够得到一定的互惠。

情感性交换是“兄弟之间”的交换，大家是交换感情的，工具性交换就是要追求公平，这都是私人关系的。但在整个组织层面，就要建立一些制度，例如考核制度、分红制度，然后，还要建立一些制度和规范，让大家认为考核、分红是公平的。因此，这就回到之前所讲的，如果你不能建立一个公司规范，建立大家共同认可的价值，你就很难定出让大家心服口服的奖惩标准。

如何对每个员工进行评价？西方企业通常会主张，除了客观评鉴，还要进行主观评鉴。客观评鉴比较好理解，主要就是业绩，你的业绩是多少，获得了多少利润，有没有开拓新的渠道，等等。对于主观评鉴，最简单的就是打考绩。在比重上，客观评鉴和主观评鉴各占一半。而大部分中国企业刚好倒过来，很少有客观评鉴，主要靠“主官”打考绩，权力就集中在上司手上，大家就来拍上司的马屁，这是一个大问题。

在主观评鉴上，我还是主张用360度评估：上司打考绩，同事说你是不是一个可信赖的、乐于助人的、有公平行为的、像兄弟一样的伙伴，还是你总是为了自己的业绩挖别人墙角，只管自己的团队，踩着别的团队往上爬。另外，就是顾客满意度，调查你服务过的顾客的满意程度。所以说，主观评鉴很不好做。

我曾经去看过台湾的GE公司，那是很少敢把这一套制度（360度评估）带到中国世界的公司。他们进行一次360度评估，会历时三个月，而且是外面的企管顾问公司来帮他们做评鉴，只把评鉴成果报给人力资源部，人力资源部再按照评鉴成果一一做辅导，告诉你，你的同事怎么看你，你的上司怎么看你，你的下属怎么看你，你的客户怎么看你，你有哪些缺点，需要怎么去改进，等等。这是一个很繁杂的事情，因此会耗费比较长的时间。例如，在同侪评鉴上，你可以先写排除名单，你想排除谁。然后再来填推荐名单，你想推荐谁来评鉴你。之后，会抽取几个人对你进行评鉴，不见得在推荐名单和排除名单内。通常情况，排除名单多半就排除了，但是推荐名单可能会挑几个，另外再认真挑几个不在推荐名单内的人。

很多企业没有敢引进360度评估，就是因为在这个过程中，第一难的是下面评上面（下属评鉴上司），第二难的是两边互评（同侪评鉴）。

对于大部分中国企业，最难做的就是下属评鉴上司，真正要想指望每一个领导都像诸葛亮一样，把人家罚了，人家还心服口服，太难了。两边互评的危险，就是害怕两边分圈子，也就是派系——每个人都会尽量想办法，通过各种手段，让对我进行同侪评鉴的，都是和我同一个派系的。目前，运用社会网的计算技术可以找出派系，排除这些人。当然，在实际操作的过程中，还有很多问题需要解决，不单单是技术的问题。

总之，建立良好的互惠制度，同时，有评价制度作为辅助，就可以帮助企业建立更强的信任感，避免员工为了绩效挖墙脚，互相踩、互相打。

企业内信任关系的基石是企业愿景、文化与规范，而这些的前提是个人的修炼，尤其是领导人的“诚”。制度也是必需的，鼓励信任关系的制度可以辅助企业愿景、文化与规范，相辅相成，才能创造出“自组织”的管理环境。