兰考泡桐9501区别:选不对人就不要培训

现如今，几乎没有哪个企业不重视培训，有些是利用外部资源，或者参加外部培训，或者聘请外部培训师到企业做内训，甚至资助核心骨干攻读MBA、EMBA，有些是在内部建立内部培训师体系，甚至是老板亲自上阵为员工做培训，培训形式也是多种多样，不仅包括传统的课堂讲授，也包括导师制、案例研讨、角色扮演，等等。可以说，企业重视培训到了无所不及的地步，能够想到的、能够用到的招数都用到了。尽管企业投入了巨大的时间资源、人力资源、财力资源，但结果如何呢？在笔者所接触过的企业，几乎没有一家企业的老板对培训效果感到满意。笔者最近提供咨询的一家企业就非常典型，在调研时，我们发现了一个非常有趣的现象，尽管绝大多数员工都认为公司非常重视培训，而且建立了非常系统的培训体系，但几乎同样多的员工认为培训效果非常不理想。那么究竟是什么原因导致这种状况呢？从事人力资源管理研究的专业人士可以举出一大堆原因，但无一例外地都是从培训体系角度分析，至多也就是扩展到员工激励体系和职业发展体系，如果这些原因都切中了问题的要害，那么这些问题就应该不至于仍然如此严重。既然问题仍然存在，显然现在的分析和解决方案并没有抓住问题的本质。

中国有句俗话“玉不琢不成器”，一般人都认为这句俗语的重点是“琢”，再好的“玉”，不经过雕琢也无法制成良好的“器”。之所以有那么多的企业重视培训，与这句为大家耳熟能详的俗语有着很大的关系。其实，这句俗语还有一个重点“玉”，只有“玉”经过雕琢才能成为良好的“器”，如果本身不是“玉”，即使有再好的工匠、再怎么花费功夫去雕琢，终究是成不了“器”的。这本是一个非常浅显的道理，所有的雕琢工匠无不懂得这个道理，凡是著名的雕琢大师无不把选材作为首要的重点，选不到上乘的玉，他们宁可不做。但在现实的企业管理实践中，由于绝大多数的管理者都片面地把“琢”作为这句俗语的重点，而忽视了“玉”这个最根本的前提，于是就出现了不管是不是“玉”都拼命去雕琢、投入巨资去培训，最终却发现没有任何效果。悲哀还不止于此，更大的悲哀是仍然没有醒悟，仍然执着地去分析培训体系问题，自己解决不了就借助外脑，试图通过进一步完善培训体系来解决问题，结果就是在一个看不到尽头的死胡同里越走越深。

那些遨游商海、纵横驰骋的商界精英们为什么在其它领域能够得心用手，却为什么在这个连普通雕琢工匠都明白的事情上如此不明智呢？这与学术界和专业人士的误导不无关系，几乎所有的人力资源管理书籍都把绩效和薪酬作为人力资源管理的重点，诸如战略绩效管理、战略薪酬管理等培训课程充斥了培训市场的角角落落，绩效管理体系和薪酬管理体系的建立成为人力资源管理咨询最经典的两个核心内容，几乎每个跳槽求职的人力资源管理精英们都毫不吝啬地付诸大量的笔墨宣扬自己对绩效管理和薪酬管理的深刻理解和丰富的实操经验，所有这一切都引导着企业的管理者将人力资源管理的重点聚焦于绩效管理和薪酬管理。

于是就出现了一种非常奇怪的现象，企业越是重视的环节却越是问题最多的地方，于是企业就拼命地在这些环节上投入，自己不行就请外脑，结果还是不行，于是就再投入，国内的外脑不行就请国际上更大牌的外脑。最后的结局仍是周而复始地原地踏步。其实，这本是个非常简单的问题，只要跳出这个怪圈，从那条看不到尽头的死胡同两边的围墙跳出胡同即可，从重视培训、重视绩效管理和薪酬管理，转而重视如何选对人，选不对人，任何的培训都没有意义，选不对人，无论如何重视绩效管理和薪酬管理都达不到激励员工、提升业绩的目的，而现实的悲哀却是相当多的企业宁可花费巨资投入培训、投入到绩效管理体系和薪酬管理体系的建设，却不愿投资建立招聘选拔体系。

其实，在那些商界精英的内心深处，他们并非不懂得选对人的重要性，之所以他们不愿在这个环节投入，是因为他们太相信自己的经验了，“我做销售做了这么多年，我做老板做了这么多年，什么样的人没有见过”，他们对自己识人的能力超乎寻常的自信，以至于对充斥于他们公司内部众多的不胜任者毫不犹豫地归咎为培训没有做好、激励没有做好，就是不愿意承认他们选人没有选好。但残酷的现实恰恰说明了，多数情况下就是选人没有选好。这是更大的悲哀，这种悲哀尤胜于他们没有认识到选人的重要性。

    在残酷的现实面前，无论是学术界、咨询服务界还是企业界的管理者们是该清醒了，将人力资源管理的重点从过去的培训、绩效、薪酬管理上转到“如何选对人”这个环节上来，从过分迷恋自己的经验转到相信科学的选拔体系上来。“选对人”是所有人力资源管理工作的首要前提，选不对人，在人力资源管理上即使是一分钱的投资都是浪费