小本我的世界照片曝光:是『母壮子弱』还是『母以子贵』

 企业职能部门看待一线与大业务系统问题时，不要用图解的方式把制订好的规章制度来生搬硬套



□ 王效金



按照企业专业管理角度分类，企业组织可以分为两大类：一个是大业务类，一个是大服务类。所谓业务类就是大业务系统，各个子公司就是业务类的一部分，是站在市场的第一线，通过自己的工作出来创造效益的；第二类是服务类，也称为大服务系统，就是一些职能部室和后勤支持单位，它们都是为子公司服务的，是帮助其改进、改善工作方法，提高工作水平的。



母公司和子公司为何“打架”

可是在很多企业中，总部和一线单位，大服务系统和大业务系统在业务协调上经常发生冲突。从我这么多年工作感受而言，大概有以下几点：

第一，在总部工作的同志，认为自己是从事专业管理的，管理水平较高，在看完子公司后，可能会认为这个有缺陷，那个有毛病，往往认为子公司管理者的水平不是很高，就可以从专业管理上提出一些意见。而这就导致在判断问题时，我们的立场、观点和方法会出现问题。因为我们是从某一点来判断一个公司的好坏，而不是综合来看的。为什么一个子公司老总经常会与专业的管理部门发生冲突？因为作为董事长看的要全面，而不仅是从专业的角度来看待。但如果是搞设备管理的，就会从设备管理的角度去看待它，就会发现这样或那样的缺陷，但不能代表一个总体的形象来把握。

第二，搞专业管理的较多是一些年轻的管理者，都是具有一定的专业管理知识，也都想成就一番事业，所以很快就会形成在某一个岗位上的管理思路。但如果把这些年轻管理者的管理思路在一些子公司实施时，往往就会出现一些不顺畅的事情发生，甚至会产生一些反感，而这些年轻的管理者也会埋怨子公司没有执行好自己的管理方法。但是，作为管理层的年轻管理者并没有考虑子公司的工作重要性在什么地方，并不知道应该从哪个地方入手。时间一长，职能部门的管理层就会形成一个观点，那就是子公司的管理水平有问题。而实际上是我们没有搞清楚，自己是在为谁服务？是我们在为企业服务，还是企业在为我们服务。我认为，我们应该是为企业服务的，是为企业创造更大的效益而服务的，而不是企业为我们的管理思路、管理理想而服务的。在某种程度上，我们都是好心，但实际效果是不一样的。

第三点，在总部工作的一些管理者，在听取一些管理者汇报子公司意见时，总是不好的一面要多一些。大家在反映情况时也总是不好的多一些，例如某某公司的负责人又在胡干乱干了，都是反映毛病的多。这样，总部工作的管理者在听取别人汇报时，都是这个公司有毛病，那个公司有问题，没有一个是好的。这就导致在总部工作的管理者心态不好，流程、程序坚持不好，立场、观点有错误的原因。而实际上呢，其实并不是这样的！
博锐10
　　

母子公司管控有无新路

那么，我们应该怎么办才能走出一条集团母子公司管控的新路子？

我认为，大业务系统和大服务系统的目标是一样的，都是为了提高经济效益，都是为了提高公司收入。我们只要明白了这一点，一些矛盾就会迎刃而解了，而且一些深刻的问题也好解决了，组织结构设置的目的就好解决了，从而自我定位的问题也解决了。
对于企业来说，面对现实环境，面对市场竞争，面对顾客需求，我们别无选择，唯有一切从实际出发，一切满足于市场需求，一切为了顾客满意，解决顾客的实际需求，才能获得生存与发展。如果不能得到市场的认可、消费者的认同和购买，我们的一切行动都是无效劳动。因此，我们的各项工作都要解决好“为谁服务”的问题，要服务好我们的服务对象，找准工作的立足点，确立自身工作正确的立场、观点、方法，一切实事求是，按客观规律办事。只有这样，自己才能明白自己怎么干才能干得更好，自己的工作价值才能得到体现和被认可。

这要求一个企业的各级管理人员，特别是总部各个职能部门以及较大子公司的各个职能部门，要切实转变思维方式，调整观点，学会感恩。企业的一线与大业务系统，是直接接触市场、服务顾客的群体，是企业生存与发展的基础，是企业效益、员工收入的源泉。总部与各大子公司所有大服务系统人员都要满怀感恩之心，服务好服务顾客的员工。我们要相信一线的同志们，他们是一批有着事业心的人，想把工作做好，想把手中的事业经营好。要调整好我们的感情，充分地理解与支持他们，推行爱心管理，用诚心、公心、用心来加强沟通，搞好协作，营造内部融洽、和谐的氛围，努力塑造和谐共赢的群体，以系统的力量、团队的力量来制胜于市场。

管理，顾名思义就是“管”与“理”两个字。有些人认为管理有五大职能或更多职能，我认为不必把管理神秘化和复杂化，管理有最根本的两大职能，就是管和理。“管”就是要管住，控制好；“理”就是理顺各方的利益关系和权利关系，充分调动大家的积极性。作为职能部门发挥监管职能是对的，但必须要把“管”放在“理”的基础上，要寓管理于服务，要先理后管，切实为一线员工排忧解难。市场经济是复杂的，企业职能部门看待一线与大业务系统问题时，不要把问题简单化，不要单看结果不看过程，不要用图解的方式把制订好的规章制度来生搬硬套，那是懒惰思想，也是不负责任的！那样提出的处理意见，人家是不服气的。要牢记职能部门的职责是什么，是负责指导，而不是代替他们做决策。不能按自己的口味来评判，工作中原则要坚持，方法要得当，态度要友好。母公司要多想到“我们应该向子公司学习什么，我们应该为子公司做些什么”，要“寓监督管理于服务之中”。
博锐36


王效金

古井集团有限公司董事长、总裁。

从1985年加入古井集团，一下子打拼了20多年，古井集团也从一个只有108万元净资产的小企业发展成为一个拥有40多亿元资产规模的企业集团。喜欢语惊四座的王效金对著书立说情有独钟，出版过6部专著，《我是商人》为其代表作。