二战时期美国装甲车m8:执行的旋涡

缘起：四川A公司是国内大型行业软件提供商。在经历连续两年的低谷后，老总开始思考公司的战略架构。前不久，公司发起一次地“读书运动”，向中层经理介绍《从优秀到卓越》等书。老总以激动的心情介绍了自己的读书心得，然后话题一转，谈到公司当前业务。但是当老总的眼光回到现实，却发现，自己依然再次陷入了一种由来已久的“执行的旋涡”。

周五下午的这次会议有如成都当前的天气：开头是令人愉快的暧暧春意；结局却是寒意龚人，愁云惨淡，仿佛在提醒人们：春天虽然快到了，冬天却还不愿意走呢。

整个春节假期，公司老总都在看一本书《从优秀到卓越》。老总是计算机硕士出身，近年来却很少有时间看书。公司近两年经营情况不太好，老总是带着问题在看书，书看得不快，感触却是颇深。思绪翻腾，当作者的思路与读者的思路一次次发生重叠和共鸣，老总抚掌大笑：这就对了！于是就有了周五的这次会议。

公司十余名中层经理笑嘻嘻地早早来到会议室。公司要搞一次“读书运动”，给每人要发一本书，这样的会议，大家都觉得很愉快。

会议的风向是每个人都觉得轻松的时候悄然改变的。老总谈到他的读书心得，的确体会很深，兴之所致，老总又联系到实际，谈到了公司打算要进行的目标考核办法。这时的会议室开始烟雾迷漫。晴天变成了阴天。然后是一如往常的激列争吵，以及最后的不了了之。老总坦言，自己的确不愿继续做“司机”了，但不做司机做什么？老总似乎心里还没底。

当老总运筹帷幄，规划出一个战略蓝图，踌躇满志地在公司实施时，却发现，现实有如一片泥潭，那些鸡毛蒜皮的小事组成了一个巨大的旋涡，一不小心，似乎就会陷入深不可测的黑暗之中。

看来最大的问题在于执行。那么为什么有执行之难呢？作为公司的咨询顾问，笔者开出了如下的药方。

执行之难，一难在分权。要当相关部门完成相应的任务，权力的分配是基础。对于多数老总而言，不是不愿分权，而是在找到合适的并且放心的人选之前，不能分权。老总的一个最大的困惑在于用人上。“让合适的人上车，请不合适的下车”。话最容易，做着就难。因为工作总得由人去完成，而决定一个人去留的因素太多了。除合适的人难找外，企业老板的角色转换，也是个难题。当企业规模尚小时，依靠老板的个人能力打天下，老板理所当然地成为企业中的“司机”，大权在握，控制着企业的全部资源，把握企业发展方向，同时亲自在市场上冲锋陷阵，独自承担企业成败的全部风险。当企业逐渐做大，当企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”转型时，“司机”型的管理模式已经不能再适应企业的发展需要了。这时比较理想的模式是做“船长”。好的船长，还需要大副、二副、三副及各岗位的配合，选好“副手”，就成为老板们最迫切也最头疼的事情。

要当好“船长”，就应该有“船长精神”，即船长应该是在船体发生事故后，最后一个离开船的人。这种船长精神，是一种优秀的职业道德精神。在目前，国内多数老板办企业的目标仅仅是为获取最大化的利润，一旦有利润驱动，他们可以把企业立即变现，或者抽干血液，去从事其他的生意。这显然与真正的“船长精神”相悖的。

执行之难，二难在沟通。多数公司，会议是公司沟通中的正规渠道，这也是公司沟通中最普遍的方式。可是公司的多数会议都“议而不决”，各方利益关系争吵激烈，老总难以决断的情况下，往往是“和稀泥”，不断折衷，不断调和，使得最后的结果与最初的设想去甚远。正如本文中这家公司，年年想要形成制度化的目标考核，年年的考核依据还是老总自己心中的“一杠秤”。这是公司老总在参透了许多书，领悟了许多理论后，回到现实却是一如既往陷于执行的旋涡的缘由了。

在公司沟通中，中层经理往往对老总的有很大的影响，老总身边围绕的中层经理，事实上已经给老总设置了一种旋涡，或者说，是信息的屏蔽层。对公司业务最了解的，是公司基层的管理人员和基层业务人员。他们并不缺乏一片激情，对公司的业务环节体会深刻，改革其中不合理部份的要求也最为强烈。但公司往往没有一种通畅的自下而上的沟通渠道，基层的声音往往被中层修饰过，甚至过滤掉了。应该说，老总掌握大局，是对公司全局最了解的人。但老总对细节的不重视、不熟悉，却成为公司战略执行的第三难：难在基础管理。

众所周知，国内中小公司的基础管理普遍薄弱。因为在公司起步时期，基础管理是无关紧要的，最关键的是业务，是市场，是拿到单子。一种普遍的观点认为：公司的发展最根本是要由市场来推动而不靠内部管理的带动的，因为只是足够的现金与利润保证，公司才有持续成长的血液。显然这种观点是正确的，但持有这种观点从而走上另一个极端：忽略内部管理工作，却是大错特错了。管理学中的木桶理论认为，决定一桶水容量的，不是最长的那块木板，却是最短的那块。一个公司的基础管理的意义还不在于它是一木桶最短的木板，它根本就是这个木桶的底板。底板有了窟窿，再多的水也会流得精光的。

结合木桶理论，我们假设一个公司的市场销售、公共关系等是木桶中较长板块，而诸如人力资源管理、战略管理之类是较短的板块，而公司的基础管理工作，包括制度建设和流程管理，就构成木桶的底板了。借用《水煮三国》的观点，公司的内部沟通与精诚协作，就是指木桶之间的缝隙了。底板有问题或有缝隙明显的木桶，装水肯定成问题。

可见，公司的基础管理工作，放松不得。当老总发现，自己的战略执行经常易陷入执行的旋涡，他则应该好好反思，从最基础的事入手了。