lcd porch:房地产服务商知识管理浅析

摘要：本文论述了知识管理在中国房地产服务商企业管理中的意义、作用与现状，房地产服务商实施知识管理的基本原则与重点、难点、突破点，典型企业的知识管理实践经验以及CRIC克而瑞的知识管理案例。

关键词：房地产 服务商 知识管理

1.知识管理与中国房地产企业的机会

1.1什么是知识管理？

知识管理是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法。管理学者彼得·杜拉克早在1965年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 

知识管理，就是在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，有助于企业作出正确的决策，以适应市场的变迁。

管理大师德鲁克认为，21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。

知识管理是企业的一个正式、规范的流程，通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息。在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤：创建最佳实践的信息库；在公司客户服务人员和产品制造人员之间建立信息沟通网络；建立正式的流程，以保证在项目执行过程中所获得的经验教训能够传授给执行相似任务的同事。

知识管理是开发、运用和升华企业知识资源的一把利器。企业如果要想在知识经济时代里保持持续竞争优势，从而实现自己的战略目标，就应该尽快建立一种能激发员工潜能的企业文化，让他们更富有创造力和灵感，并为他们提供优秀的知识共享平台，让组织的创新能力和员工的个人创造力相互促进，共同提高。

中国的知识管理发展历程与全球知识管理发展的历程基本一致。

企业首先应该意识到知识是企业无形的资产和财富，只有通过知识管理，利用科技将人与信息充分结合并创造出知识分享的文化，加速人员学习、创造及应用知识，才能达到组织目的，进而提高企业的核心竞争力。知识管理体系是建构在加强人员交流互动协作和良好的组织文化环境之上的，通过知识地图、社群运作模式和知识分享文化及行为规范来建立企业的知识网。

但随着知识经济的迅猛发展，如今的事实是，知识管理更应是一种深层的组织变革，更多的功夫应在“管理”而非“IT”。在中国第二代知识管理实施方法论中，不仅仅要管理知识的最后表达形式（文档），更重要是去管理知识形成的过程（这个文档怎么来的），该过程比最后的结果更加重要。

我国企业的知识管理有以下特点：1.对知识管理体系的研究偏重理论，成功实施知识管理体系的企业可分属于咨询、制造和IT行业；2.知识管理体系缺乏自己的构建理念，着重开发知识管理软件工具来实现知识管理目标；3.国内企业往往缺乏对企业制度的制定和企业文化的培养，急于硬件建设和软件开发，有时难免使实施效果大打折扣。

在中国，知识管理已经走过了十多年理论以及实践经验的历程。知识管理自有其价值，对于当前的中国也应该发挥更大的作用。知识管理虽然取得了不错的成绩，但是，我们更加需要关注知识管理在中国的发展前景及其能给中国政府、企业以及个人带来的积极意义。做知识管理不能成为一种运动，需要的是踏踏实实、尽心竭力的对组织管理水平的提升。

    1.2中国房地产企业的管理现状

2011年7月13日，国家统计局公布了上半年的经济数据，虽然2011年的调控政策不断加码，但是全国房地产开发投资仍同比增长32.9%。其中，住宅投资18641亿元，增长36.1%。

专家指出，中国房地产业的总体态势：全国房地产行业处在下行通道；全国房地产开发景气指数大幅下跌；房地产开发投资大幅增加，保障房投资提速；开发企业资金面持续紧缩，信贷占比持续下滑；房地产企业处于“内外交困”的状态。

在数据的背后却是这样的一番风景：在这大半年的时间里面，虽然很多房企纷纷放缓了扩张的步伐，但更多制造业公司却在大踏步的进入房地产行业。这些外行的制造业大佬们纷纷以资本运作为名抢滩房地产市场份额，已经成为房地产业的一道独特风景线。“七匹狼做地产，美的做地产，海尔做地产，雅戈尔做地产，苏宁做地产，国美做地产，苏泊尔做地产，格力做地产，格兰仕做地产，奥康做地产，娃哈哈做地产，喜之郎做地产，奥克斯做地产，长城床垫做地产，长虹电器做地产，五粮液、郎酒、水井坊、阿里巴巴都在做地产，神奇的地产啊，让72行最后都殊途同归！ ”这个段子近日热传网络。房地产行业，因其高额的利润与支柱产业的稳固地位，让众多企业纷纷走进这座“围城”。而已身处其中的房地产企业或许更为冷静。

当房地产进入全面调控时代，政策压力、销售压力、资金压力扑面而来，在激烈竞争之下，大小房企都将面临巨大的生存压力，自觉或不自觉的进行着各种转型：

1、模式转型：从追求高溢价、高利润率到以快速去化、资金高周转率为重。

2、产品转型：从单纯住宅到多元化，如商业地产、旅游地产、养老地产、工业地产等等。

3、区域转移：从一线城市转移到二、三线城市、甚至四线城市。

4、重心转移：从强调销售策划到严格控制各类成本。

房地产这个行业的现状就是如此，门槛很高，但是就高在一个“钱”字，现金为王，缺乏必要的精细化管理，导致出现“72行，行行来建房”的景象。

当众多制造业企业跑步进入房地产行业时，本在这个行业承受着外在调控压力和内在竞争压力的房地产企业们将面临什么？竞争更为激烈已经不可避免，如何“红海”突围？是多元化还是精细化？如何在暂时领先局势下继续保持领先？ 如何保持永续成长？

而根据国际经验，房地产行业未来将会是两种企业的天下，万科是一类，中粮是另一类，两类都是有一定资本实力和管理经验的大型企业。

如此，以知识管理、专业传承为标志的精细化管理需求应运而生。

在这个大变革、大转型的时代中，有些企业先知先觉地发现了知识管理对于企业未来长远发展的重要意义，有些企业领导人以前瞻的眼光和过人的胆识、下重金开发知识管理系统并在企业内部推广这个系统。

在房地产投资开发企业（就是指通常意义的“开发商”）中，典型企业有：万科、恒大、金地、龙湖、雅居乐、招商地产等。

在房地产服务企业（主要指包括投销售代理、前期定位、营销顾问、广告企划、媒体公关、管理咨询、土地咨询、招商运营、建筑设计等各类为全产业链服务提供商）中，典型企业有世联地产、易居中国、风火广告、中原地产等。

无论是房地产投资开发企业还是房地产服务企业，都已日渐觉察到知识管理对于房地产行业的重要性，典型企业正勇于实践知识管理。

1.3知识管理，中国房地产企业超越发展的机会

房地产是一种长周期产品，从最初的置地、设计、开发，到完成销售，平均周期长达3年，有的甚至超过3年。房地产项目的多样性和个体化也使得项目的开发周期千差万别，很难保证每个项目都能有一致的开发速度。而房地产又是投入资金量很大的产业，绝大多数的开发商根本就无法像工业企业一样，进行连续不断的大规模滚动开发。房地产行业的经营模式决定了其重资产、低周转的财务特性，要实现高增长、多赢利和快发展，企业必须提高资产周转率。越来越多的集团型房地产企业面临的多城市、多项目、多品类的三多模式，对周转率的提高形成了巨大的障碍。

从企业战略角度，提高周转率是房企制胜之道。企业战略涵盖三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略地位以及商业模式等。第二是策略层面，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。就产品战略而言，一般包括但不限于产品理念、产品结构、产品定位及用户细分、产品创新、产品标准化、产品质量标准等。可见，产品标准化（产品线）属于产品战略内容之一。

如何实现标准化呢？我们来看两个公司。

万科的“均好模式”。在不同的区域都能形成相关专业方面的比如投资决策、品质、品牌方面的比较优势，然后把这种比较优势能够在不同的城市进行快速的复制，同时又能根据地域特点进行局部的创新。实际就是，先要传承，在传承的基础上怎么样在地产开发的前端如产品定位规划方面加强创新能力。

龙湖的“积木理论”。有不同的产品、模块定位，比如独栋别墅、花园洋房等，每个模块都会提炼不同专业领域的关键品质的管控要点，把它的最佳实践提炼出来，然后再去拼装，所以他发展很快，这叫积木理论。

从均好模式、积木理论我们又可以总结出一个关键词“复制”。复制能力对房地产企业来讲很重要，那么多项目去运作，那么多区域去发展，怎么实现基于复制能力的发展和竞争？

这就是知识管理对房地产企业最大的价值所在。

当然，不同发展阶段的企业，知识管理的做法也两样的。万科作为一个房地产业的领袖企业，已经到了知识传承和组织学习的阶段，也会关注到知识的创新。而对大多数企业来说更多是从IT管理，尤其是和流程管理结合的实践当中，去体现知识管理的应用价值，很强调把流程本身作为企业最核心的知识对象来有效管理起来，比如如何在日常运作中对流程持续优化，如何发现内部流程标杆并把它提炼为企业新的知识体系。

房地产企业是管理型企业，是依靠脑力的企业。虽然房地产企业开发每一个项目的基本过程在概念上是相同的，但是这个过程是无法标准化，无法像一般制造工厂在一个流水线上按照标准化工艺和流程数个小时之内就可以完成生产的全过程。每一个房地产项目都有其特定的市场环境、客户，规划条件，产品设计建造、营销过程。因此，每一个项目都需要根据项目本身的特殊性来进行一系列的经营策划和管理控制过程。在这个特定管理过程中，隐性知识起到一个核心组织决策的作用，也就是说人的因素起到决定性的作用。与此同时，参与者需要市场信息、专业规范、图纸和过程文件记录等显性知识为分析决策的基础。因此，房地产企业知识管理的核心就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台，使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响，并转化成为企业所共享的显性知识，外化成企业的管理文件。

尤其是集团型房地产企业，处在快速扩张的发展时期，在一些新项目的城市设立项目公司。在缺乏有效的集团知识管理体系的情况下，缺乏整个集团知识管理和共享体系，各项目公司往往是另起炉灶，使得各地公司的管理水平完全取决于当地招聘的人员。这是快速扩张的房地产集团公司所面临的管理难题。从防范管理风险的角度，构建知识管理系统对于集团企业尤为重要。

房地产企业知识管理通常会经历的三个阶段：

第一个阶段，企业里面每个业务部门，都会怎么思考，首先是部门业务文档的问题。有一家房企，从前端土地投资分析阶段到最后的后续阶段成果，总共8大阶段要产生35个关键模块成果，把这35个关键模块成果管理起来，这就是在工作当中产生的一些成果，一些文档性的东西，很重要。

第二个阶段，建立了这样一个好的文档管理的基础后，可以做得更进一步。在管控这些部门级资料的时候，怎么解决跨部门信息交互，这个企业里面很头疼的问题。这个时候就需要集团专门的知识管理工作团队去做跨部门的协调与全集团知识沉淀与分享组织工作。

第三个阶段，做得再进一步，就是业务特色的知识管理应用实践。企业不同的部门业务运作特色是不一样的。不同的业务、部门，知识管理模式也会不一样，有的是专家模式，有的是流程化。比如工程管理与营销策划，可能就是两种不同的模式；销售代理与前期咨询，也会不同。 

有专家指出，房地产企业，要实现长期健康发展，在战略执行层面最重要的有三点：周转率、产品线与客户关系管理。

2.1房地产服务商的特征

从拿地开始，到销售和经营结束，房地产开发其实是一条涉及面极广，极具复杂性的产业链。在这个链条中，房地产服务商为开发商提供各环节专业顾问服务，帮助开发商降低开发成本和风险、增加项目价值。这种以“脑力”为生产工具，以“知识”为原料和产出的房地产顾问服务商，知识是公司最重要的“轻资产”。

从服务对象、资产情况及核心工作观察，我们知道：不动产行业、轻资产公司、智力密集型，是房地产服务商的三大特征。而其中，最为突出的特点就是“智力密集型”，因此我们又将房地产服务商归为智力密集型服务业，从这一角度，房地产服务商又具备更为个性化的特征：高专业专注度、高知识密集性、高需求定制化、高服务创新性、高默契互动性。

房地产服务商最大的生产力来自于知识和人才，因此，最大的苦恼也莫过于知识和人才的匮乏。辛苦培养的职场新人，耗费了公司大量的成本，更无奈的便是"学成功夫便下山"；新人一大堆，"专家"却难找也难留；专业人士所蕴藏的隐性经验和知识，企业难以实现"拿来主义"，无法进行保留。此外，房地产服务商由于自身的特殊性，产生了特殊困惑：规范并跟踪服务流程？知识成果二次利用？监控、考核服务过程？……

在实际运作及服务过程中，房地产服务商面临着不少的挑战：

第一， 行业涉及复杂的知识体系。服务的对象所涉及业务极为复杂，房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具、绿化等等，要跟这些都打交道。因此，要求房地产服务商涉及的专业领域较一般行业更广。

第二， 开发商全国化战略布局的需要。顺应开发商全国化发展的需求，房地产服务商必须提前一步进行布局。面对不同的城市文化，不同的消费者需求，要求其研究分析区域实现去地域化。

第三， 客户需求的不断变化。消费者在不断变化，因此，开发商的要求也在不断变化，导致这个行业如果不学习就退步了，就很难跟上时代的潮流。

第四， 行业不完全成熟。尽管，房地产也发展很快，聚拢了大笔资金，但由于发展太快，埋下了很多隐患，行业成熟度、精细管理意识明显不足。

第五， 人才经验不足。行业人员流动性过大，此外由于行业发展过快，人才需求量大，因此，不少房地产服务商都面临着“人才培养跟不上”的问题。 

所以，相比零售、快销品行业更复杂，房地产行业涉及知识更多，也更容易犯错。 

2.2房地产服务商进行知识管理的必要性

知识是房地产服务商最重要的“轻资产”，知识管理水平，也自然成为客户和资本最为看重的核心竞争力之一。因此，把知识管理体系建设作为战略性工作提上日程并认真实行，对于以知识为主要“轻资产”的房地产服务商而言，尤为重要。

事实上，在知识管理体系建设较为完善的企业中，我们也的确发现：新员工能够快速融入团队，培养新人的流程更加快捷、技能灌输更加有效；知识管理、经验分享让公司的核心竞争力有所提升；跟踪项目进度非常方便；员工彼此协作，更具凝聚力和归属感。

凡事分轻重缓急，此为行动要义。以下概述房地产服务商知识管理的三大重点，当然，每家企业可有不同的选择，但这是基本的规律，以供参考：

重点一：产品库与产品地图。

自消费者洞察的产品全过程，这是房地产服务商全产业链中技术难度最高的模块之一。行业产品趋势、产品案例研究、产品品牌战略、企业产品线研究、项目定位与产品定位、产品设计、产品与客户对位、产品价值体系、产品销售说辞、产品广告诉求，按照工作流程至少分为上述细分模块。单单说产品案例研究，又可细分：规划、风格、品类、立面、户型、装修、配套等等。体系可以很完整，任务就会很复杂。

为什么产品库如此重要？依据消费者需求的，根据市场分析得出的，给到开发商值得信赖的产品定位与设计建议，是房地产服务商的核心价值所在。经过调研发现，对于销售代理为核心的房地产服务商来说，产品知识也是团队最为迫切的需求。而对于咨询顾问为核心业务的企业来说，产品知识，或者说关于产品的智力资产是企业核心竞争力的重要部分。

好在服务商做的项目多，服务的客户多，因此在产品库的建设上有自己的优势。重点是依据工作流程或者其它地产属性的分类方法的知识地图要好。让各条线的从业者，可以最快地获得最新鲜的产品相关的知识成果。

知识专家的重要性，在产品领域也充分体现。在房地产服务商企业内部，深谙产品的专家往往不多（比较销售管理、市场研究，产品方面的专家少之又少），如何让这些专家的产品隐性知识有效地传承是知识管理工作的重要任务。

重点二：案场标准化。

案场是灵魂，执行力是根本保证，标准化是必由之路。所有以销售为中心的房地产服务商无不如此。于是，我们看到案场的全阵营知识模块的精细化已经成为知识管理工作的另一个极为重要的任务。

道理显而易见，如何确保全国数百个案场的执行标准都能代表企业的水准，如何让购房者进入每一个同一开发商在不同城市的销售案场都能得到一样的服务，这是服务价值实现的关键环节。不动产的特殊性是不可以移动，但是服务商提供的销售服务是可以并且必须模式化复制的。

所谓案场全阵营模块，包括但不限于如下细分模块：营销策略、推广策略、销售策略、案场管理、信息管理、流程管理、客户管理（开发商）、客户管理（购房者）、供应商管理、物业管理等等。每一个模块还可以再细分。成功全国化的销售代理公司，都是案场标准化建设做得比较好的公司。

难处在哪里？难处在业绩导向的案场，如何实现知识分享。如果说咨询顾问服务的不动产属性还不是那么强烈的话（基本上这类服务是可以飞行操作的，尽管集团化的企业也会有区域与城市机构），那么销售代理服务都是属地原则。屁股决定脑袋，地方保护主义，每个企业都会面临的问题就是肥水不流外人田，包括智力资产，案场尤其明显。

怎么解决？KM三宝：知识库，知识社群，知识专家。三个方面思考，通过流程管理、质量管理、客户关系管理的复合，与培训系统、绩效考核等关联运作，逐步推进。

重点三：最佳实践与方法论。

如果一个房地产服务商可以在产品与案场两个方面领先同行的话，那么它一定是行业领军集团的一员，如果这个企业想要成为行业的绝对领跑者，如你所知，就要超越行业平均水平，制定行业标准了。

咨询与销售服务时空观指导下的统一方法论，是确保地产服务企业全国化布局，多城市服务统一水准的必由之路。于是企业最佳实践的总结、分享、传承变得无比之重要。

以易居中国与CRIC中国房产信息集团为例，如何把上海青年汇、上海新江湾城、浦东星河湾、广州亚运城、海南雅居乐清水湾等绝对重案的全线总结做好，最佳实践者、最佳实践团队、最佳实践案例发挥价值最大化，将是决定集团下一步发展的战略问题之一。

整体地产项目运营，易居中国有著名的三纵三横模型，CRIC克而瑞副总裁刘文超也总结了易居地图式的咨询方法论，那么接下来在企划、销售、公关、广告等细分模块，全集团的统一方法论，目前还正在逐步摸索之中。住宅地产相对成熟，土地运营、旅游地产、商业地产、企业咨询等新业务板块，亟待统一标准。

易居中国周忻主席在新十年征途的演讲中也提到了关于统一的战略意义，其中很重要的一条就是统一标准。可以认为，这个标准一定是包括了专业技术指标的，也就是需要统一的方法论。唯有如此，各地各项目才可以籍此基础，为不同的客户提供在企业整体水准之上的定制化服务。

重点也许是难点，也许不是。下述房地产服务商知识管理三大难点，是更广泛意义上的重点：

难点一：分享专业的企业文化。

某服务商知识管理工作者的三大难点：没人传报告，没人做研究，没人关心。总结一句话就是：没有分享专业的企业文化。这是绝大多数房地产服务商知识管理工作顺利推进的最大障碍。企业倡导什么，领导践行什么，员工传播什么，这是真正的企业文化，不只是那些口号，那些文章。如果高层不爱总结，不乐分享，不以专业为荣，基本上这样的公司是很难做好知识管理的。

因为没有分享的文化，下面这些知识管理的理想结果就很难出现：

动脑会。知识使用与知识创新，在项目风暴中充分发挥“拿来主义”精神。

评审会。提交客户之前，品控环节，流程管理的重中之重。

分享会。比任何华丽的知识管理系统更重要的是持续的分享实践。

各种总结。项目的，个人的，分专业模块的，部门的，分支机构与公司方法论。

专业竞赛。与HR密切合作的，专业人才选拔系统。

知识明星。企业内部的各类知识专家，备受追捧的行业技术明星。

文化的形成不是坐享其成的，知识管理也不是等着等着就能做好的。这是一个互动的关系，没有谁先谁后，只有马上开始，立刻践行。

难点二：知识管理的运营机制。

任何与业务流程脱节的知识管理都是流于形式；任何与激励制度无关的知识管理都是自欺欺人；任何不以商业用途为目的的知识管理都将不了了之。

为什么要总结？为什么要分享？为什么要互动？为什么要把专业放到这般高的位置？为什么选拔人才需看业务能力与专业能力的复合程度？从来都没有什么自发的知识管理，只有被逼进步的企业与个人。

有专家称：过往的中国房地产企业基本都是商业模式的成功，而非专业技术。可以再补充一点——选准行业，踩对点。那以后呢？众所周知，行业发展愈发精细化，相对应的专业技术需求也必将愈发精细化。企业管理上台阶，知识管理的运营机制也就必须跟上。

简单讲，有三点：

1) 建立组织与个人必须总结分享的管理制度（流程、质量与HR管理）。

2) 形成企业智力资产的保存与增值机制。

3) 执行，有效地执行。

难点三：知识管理的实践团队。

有观点说：设不设立专门的运作团队，不决定企业知识管理的成败。这一观点既是又非。是，在于企业知识管理是企业全员的工作，可比照运营管理、流程管理、财务管理与人力资源管理，不单是某个专门部门的工作。非，在于如果没有专门的专业的知识管理运营团队，基本上企业就没有人实践知识管理了。

分享文化的普遍缺失，业务导向的绝对统治，离开了专门团队，知识管理践行基本上就是一阵风，说过等于做过了。

专家指出：企业知识管理成功的三大必须前提，一是商业目的，二是高层直管，三是全员互动。在房地产服务商阵营中，必须补充一点，就是：专业团队。他们负责三件事：一是推广知识管理，让员工了解并践行；二是实践知识管理，专业研究与分享组织；三是协调合作部门，形成运营机制，倡导分享文化。

重点明晰，难点清楚，接下来，谈谈房地产服务商知识管理三大突破点：

突破点一：以培训之名。

培训的重要性，远比知识管理被认同的程度高。许多房地产服务商还没有上马知识管理项目，但是培训都或多或少有进行。培训，尤其是专业技术条线的培训，就是知识分享，前端需有培训课件，就是总结、模块与方法论；中端需有课程设置，学员素质模型，就是知识地图；后端需有课程库，进行团队，就是知识库，知识管理工作组。贯穿全过程的是在线学习系统，做好了就是知识管理系统。

相对规模较大的服务商，企业大学陆续开展，除了HR部分的培训之外，专业条线的各种知识管理工作可以同步实施。

突破点二：从商业模式出发。

有没有可能赚钱的知识管理？确切地说是有没有可以直接卖钱的知识管理？

房地产服务商，销售的是服务，以世联地产为例，称之为咨询＋实施；以易居中国与CRIC为例，是信息、研究、咨询、代理、媒体的集成服务。知识管理工作处于什么位置？以克而瑞的产品CRIC系统为例，从某种角度来看，这就是一个房地产行业的知识管理系统（信息系统）。那么，在其它商业模式的业务链条中，知识管理，有可能做出直接为开发商、政府消费的产品？答案是：一切皆有可能。只要你想，时机成熟。

突破点三：不纯的专业研究。

研究有没有商业价值？当然有！在房地产服务商企业中，潜心做研究的不在多数。当商业模式到来，知识管理实践出成果，开发商们需求服务，也就不远。

房地产服务商，主要指包括销售代理、前期定位、营销顾问、广告企划、媒体公关、管理咨询、土地咨询、招商运营、建筑设计等各类为全产业链服务提供商。

当下，房地产服务商中具有领先意识的企业已经开始或者逐步介入知识管理领域。典型企业有世联地产、风火广告、中原地产、易居中国、CRIC克而瑞、成全机构等。这些典型企业在知识管理方面进入时点有先有后，推进力度有大有小，发展进程有快有慢、管理模式多种多样，但一致的是，他们都意识到了知识管理对企业发展的重要意义。让我们先来看看他们在知识管理方面的努力和现状。

作为上市公司世联地产的6大竞争优势之一，知识管理系统实现了信息共享、经验沉淀、实施管理跟踪和风险控制，极大地帮助公司提升服务水平、显现专业价值，从而在房地产价值链的各个环节做到为客户提供专业化的增值服务。

n 企业文化导向：成功营造了学习型的组织文化，除了常规职业培训外，世联大讲堂、世联夜校和网上E-Learning系统等为员工提供了不断汲取新知识的机会。

n 起步早，花重金请IBM制作系统：已经建立了内部的知识管理系统，同时建立了和市场信息、客户资料相关的资源数据库，有效地实现了企业内部平台共享。

n 项目总结、案例分享做得好：注重日常知识经验的沉淀与推广，实施与业绩挂钩的项目总结制度，并严格执行，实现了“结案一个项目、总结一份经验、实现一次分享”。

以策划见长的全案代理公司成全机构，于2009年11月形成一套《成全机构知识管理入库奖励试行办法》。形成以个人为排行对象的两大榜单《知识贡献榜》、《知识分享榜》。成全的知识管理实践可借鉴之处有：

n 企业文化是根本，老板重视是关键。“尊重专业，乐于分享”的企业文化。

n 制度促成意识，意识形成文化。通过制度，规定项目结案必须总结。

n 群体产生氛围、氛围形成文化。实行无门槛、无差别的分享模式：只要是入职员工，无需申请帐号，通过公司OA系统即可分享与下载，这样火速在企业内部形成大量用户群体。

n 专业竞赛年年有、各种激励来促进。专业竞赛已经开展了三年，每年年中会设定一个主题，通过海选、PK各种民主评选方式，有奖金、有加薪、有升职机会……各种激励，倡导分享的精神，榜样的力量无穷，很快在企业内部形成氛围。

n 推出短信日报、《全周刊》、《营销精华月报：火把》、《广告精华月报：壁虎》、《知识管理》等系列推广成果，形成公司内外影响力。

国内领先的专业地产广告传播机构风火广告，知识管理工作的主要经验有：

n 公司所有在执行项目的资料与所有过往项目的资料（全部10家公司的）。

n 其它同行公司的作品收集。

n 专业培训类资料（设计、文案、策略、职场、管理等）。

n 视野开拓型资料（公关资源和案例、世界建筑或城市采风、营销案例研究）。

n “个人在工作中的心得”的共享是硬性规定的，公司根据每次的安排主题；其余的资料是公司统筹，各部门专门收集的；运用的话，大家做事情的时候自己会去找。

通过对典型房地产服务商企业知识管理工作的调研，我们可以看到：

1）凡是知识管理做得好的企业，必定真正做到“全员知识管理”。知识管理不是一个人的事，不是一个部门的事，而是全体员工大家的事；知识管理需要上至公司管理层，下至公司新进员工，全体企业人的共同参与。业绩至上的企业氛围，“利润第一”就往往会忽略知识管理。要形成良好的氛围，就需要形成一套激励与管理制度。

从成全机构的经验来讲，形成一套激励办法，鼓励全员专业分享，值得我们借鉴。这在推行初期需要形成一套制度、硬性规定，等到所有员工养成分享的习惯、整个企业形成分享的氛围，就可以将知识分享纳入到日常规范中进行巩固与发展。

凡是知识管理做得好的企业，必定“注重经验交流与即时信息分享“。

从风火广告的经验中，可以看到分享有显性的报告稿件，也有隐性的经验。已经形成书面的东西容易分享，而最有价值的个人经验，往往最难分享，这就需要硬性规定，同时执行过程中也需要防范流于表面文章。

2）凡是知识管理做得好的企业，必定真正做到“知识管理常态化“。知识管理不是立竿见影、一蹴而就的事，知识管理短期见不了效益，需要企业管理层有高瞻远瞩的目光和持之以恒的耐心。对于盲目上马知识管理、引入后却放任不管或不了了之的企业，结果只能是“赔了夫人又折兵“。知识管理需要成立专门的部门去组织去推动，需要企业通过行政手段、培训手段、绩效手段等多种形式，使之成为常态化的工作之一。

从世联地产、成全机构的经验，可以看到：各种培训、各种分享、各种评选、绩效挂钩都是知识管理常态化的必要方法与手段。

3）凡是知识管理做得好的企业，必定真正给予专门团队强有力支持。知识管理是成本部门，在业绩至上的企业文化氛围中，成本部门往往不如业绩部门那么热门那么吃香，而且在推动力上往往不足，这就需要形成一套制度，与业绩密切挂钩，用制度来规范行为，这样才能在初期得到有效推动力。

从世联地产的经验中，可以看到“领导重视、制度给力”是知识管理成长的必要土壤。

4）凡是知识管理做得好的企业，必定真正做到“专业分享、资源整合“。业绩至上的企业氛围，分享就容易成为奢侈品。因为分享会占用时间、短期不会产生效益、可能还会带来竞争。而条线分明、业务竞争的企业，即使各业务条线内部形成一套知识管理体系，但各个业务部门之间的知识经验交流往往不会交流，也就难以达到交流、融合。

3.1克而瑞知识管理工作实施概况

克而瑞是中国房产信息集团下属核心企业，以现代信息技术为依托的房地产咨询以及信息服务为主营业务，是中国最大的房地产信息综合服务商。随着2009年10月16日，易居中国旗下房地产咨询业务版块克而瑞与新浪旗下的房地产频道新浪乐居合并，组成的合资公司中国房产信息集团在纳斯达克成功上市，克而瑞志在成为领先的线上线下房地产信息及咨询服务供应商，制定行业标准化，于是知识管理工作逐步成为企业战略的重要组成部分。

2010年5月，克而瑞知识管理系统上传第一份文档，标志着克而瑞知识管理工作正式启动。克而瑞知识管理工作分为线上和线下两个部分。线上部分，知识管理系统已整理上传涵盖了公司内部项目实操报告、各类研究报告及内部培训课件等数千份文档与录音资料。从用户使用情况来看，知识管理系统登录量和下载量逐月增加，用户的使用热情比较高。通过知识社群（目前使用QQ群），各地机构同事进行线下知识讨论。线下部分，知识平台共完成标准化模块研究成果数十个，进行内外部知识分享实践，同时为员工提供知识推送、线下借阅等服务。

3.2克而瑞知识管理工作的重点、难点与经验教训

目前，克而瑞知识管理工作的三大重点：

重点一：案例

为什么案例是克而瑞知识管理工作的重点之一？根据各地机构同事的需求，在完成项目报告时最需要的就是与项目报告相匹配的案例。给到开发商有匹配案例的项目报告，更能体验报告的完整性、逻辑性。现在，克而瑞知识平台正在全面推进“案例分享每周一歌”。每周一个主题，精选案例，加上同主题的《地产新知播报》与报告分享，目前已经完成了综合体、滨海、轨道交通等主题精选案例。

重点二：模块研究

模块研究是克而瑞知识管理工作的又一个重点，目前已经完成的几个模块有：前期咨询服务建议书模块、营销顾问服务建议书模块、营销顾问竞品研究模块、营销顾问价格策略模块、城市进入模块、住宅全程顾问模块化设计、专向客户研究模块、全程营销模块。模块研究的意义在于让写报告的人懂得如何写报告，起到了标准化的作用。

重点三：产品库

产品库也是重点之一，房地产服务商前期顾问的核心价值在于提供给开发商值得信赖的产品定位与设计建议，克而瑞是一家以咨询顾问为核心业务的房地产服务商，产品库更是企业的核心竞争力所在。

目前，克而瑞知识管理工作的三大难点：

难点一：分享

将自己本身的知识分享给大家，变成共有的知识财富，是很多人不愿意做的一件事情，也是克而瑞知识管理工作的难点之一。本位主义会造成个人知识的停滞不前，如果每个人都能进行换位思考，把自己的知识拿出来和大家分享，最后得到的远远会比没有分享的多。

难点二：知识产权

知识产权问题是克而瑞知识管理工作的一大难点。项目组为开发商做的项目报告，往往存在保密期和知识产权的问题，以至于大量好的报告、案例不能和大家及时分享，造成了知识管理工作的滞后性。

难点三：团队

团队也是知识管理工作的难点之一。由于知识管理工作本身的枯燥性，多数从事地产行业的经验人士会避而远之，大部分人又还没有意识到知识管理工作的重要性和紧迫性，导致克而瑞知识管理团队的组建存在一定的障碍。

难点四：项目总结

项目总结，用机构同事的一句话来说：“制度上是有的，但没有执行”。克而瑞在制度上是要求写项目总结的，但是由于大部分人对专业重要性的认知还不够，没有主动执行这项工程，这也为克而瑞知识管理工作带来了诸多不便。

在克而瑞知识管理工作的推进过程中，也积累了不少经验与教训：

经验一：循序渐进

知识管理工作是一个循序渐进的过程，所谓“一口吃不成胖子”，克而瑞知识管理工作开展近两年的时间里，各项工作都是循序渐进地、从最初单一知识管理系统文档的上传，到现在的知识社群线下分享、精细化模块研究、专业内外部分享，克而瑞知识管理工作正在逐步成长、逐渐成熟。

经验二：合适的的人做对的事情

选择合适的人做对的事情，克而瑞知识管理工作是由一个专门的知识管理团队操作的。人才的引进关乎克而瑞知识管理工作的成败。引入有着十余年地产从业经验并致力于知识管理实践的专业人才，加上激情能干的团队，才会在知识管理工作的枯燥中找到平衡点和成就感。

经验三：内部推广

克而瑞知识管理，从最初不为人知的知识管理系统，到现在拥有广泛用户，加上知识社群的互动分享，推广是克而瑞知识管理工作的一个很重要内容。让更多的人知道知识管理，了解知识管理，并意识到知识管理的重要性，是克而瑞知识管理工作稳步向前的动力所在。

教训一：知识管理团队与全员互动

知识管理工作不仅仅是知识管理团队的工作，还需要进行全民互动。从很少人了解的模块成果到现在全员参加的每周一个主题的案例分享，从单纯的知识管理系统到现在互动热烈的知识管理社群，克而瑞知识管理工作得到的最大教训，便是没有更早地意识到全员互动的重要性。通过全员互动，讨论交流专业意见，分享主题报告，增加大家的参与感，才能使克而瑞知识管理工作不断迈向新的台阶。

教训二：部门定位与成员发展通路

克而瑞知识管理团队隶属于总部咨询中心，定位不够清晰，包括与专业培训、内刊的关系，与各条线业务流程的关系等，都不够明晰，导致人员的相对不稳定，成员的发展通路不够明朗。

教训三：认识误区

克而瑞知识管理何去何从？以下构想，基于未来三年的一些想法，仅供参考：

1）知识管理的战略定位。

先有目标，再有行动，决定发展的质量。知识管理，企业智力资产管理，事关企业长治久安的百年大计。有战略定位，才会有知识管理与流程管理（启动，过程与结案各阶段知识分享）的结合，与人力资源管理（知识分享的奖惩，专业达人的价值）的结合，与品牌管理（对外专业形象，知识达人阵营）的结合。全员参与，价值取向，文化力量。

2）矩阵式的知识管理模式。

总部，区域，机构，三级管控，企业知识管理纵向运作模式。总部知识管理中心，区域有专职的知识管理人员，机构有兼任的。知识保存、学习、分享、使用与创新，各个环节的管控得以顺利推进。每天，每周，每月，每季，每年，知识管理成为例事。

3）人性化的知识管理系统。

知识管理系统，线上线下同步。知识库，知识地图，知识专家，KM三宝俱在。知识管理系统与OA系统整合，一键登录。知识社群（企业微博）活跃，知识问答常态，知识分享持续。

任重道远，知易行难。

知识管理新十年的征途，让我们一起实践知识分享，专业传承！（本文刊发于《易居研究》2011年08月03日 第23期（总第199期）作者：黄章林 包培莉 何晓燕 徐娴 柳素娟）