中财网新买的内裤能退换吗:如何塑造优质领导心态。
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/27 22:41:34
1．前言
虽然权力容易使人腐蚀，但若想在企业王国追求『民之所求，予之；民之所恶，去之。』的目标，还是需要仰仗头衔、级别和组织赋予的权力——职权(Authority),它是创造领导力(Leadership Challenge)的基础；领导者在组织组成要素相互作用的耦合链条中，因领导主体和领导客体两个要素的相互作用而取得权利，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动的人或机构，领导者相当于企业的施控系统，属员相当于组织的受控系统。在管理的过程中，领导主体凭借特定功能和统一的目标带着领导客体，领导客体实现企业的目的，而领导客体对领导主体又有反作用，领导主体根据领导客体对组织目标的完成情况，从而调整领导主体的管理行为。两者通过这样的相互作用，形成了耦合系统，从而完美地实现组织的经营目标。
领导者在运用权力的过程，若能思考着如何将权力的剩余价值发挥的淋漓尽致，此将使领导者的权力展现出优质的“协作效应”；因为有技巧的使用权力，效果绝非一般“指令性的领导方式”可与伦比(就DIKW体系模型扩大延伸，权力如同资料、资讯、知识及智慧也是领导者的资源，别忽略了在这种特殊资源背后那支无形手的威力，把权力当成资源使用的思维，如何使权力资源再生及其剩余价值管理，将是每位高效领导者不容忽视的课题)；况且在剥夺其他人权力的领导过程不凿痕迹的使其成长，将权力行使过程能紧密构筑于(Building in)团队的成长之上，搞活领导情境来活化企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象也是领导者积极性的责任，否则一位领导者其动态的柔性管理应有所不足，同时也谈不上为权力负责。吾人所言「权力的行使」有别于「权谋的心术」，本文拟探讨的重点在于「优质的领导过程」而非争功委过的「权谋算计」。
2．因权适导，创造“协同效应(Synergy Effects)”，引导团员实现目标
长年带领着上市公司的内部稽核(内部审计)团队，因部门具有超然独立与客观的特性，且直接接受集团总裁的领导指挥，所以直线职位虽然不比其他总字辈分高，但若能运用得当，实质掌握权力近乎于一人之下万人之上，也能为企业创造积极性贡献(在台湾的证券管理市场，为求企业内部控制的持续有效运作及企业风险管理的适切性，法规要求企业对外发布的重要信息及自评作业，必须经由三个人署名，包括董事长、总经理及监管单位核备的CIA主管，因此企业、股票投资投资人、法令法规均赋予稽核主管极大权限与寄望，尤其是诚信与客观的背书行为)，因曾经历过签核一份属员稽核报告就迫使资深总经理离职的痛苦记录，所以更能体会出 “一个人手中所掌握的权力越大，他所使用的权力就应当越小”的道理，其一「不要滥用」， “大刀不能乱砍、宝刀不该轻易出鞘”否则不是后果堪滤，就是常用渐显不灵；换言之，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理；道理之二「不需要用」，有平日权力协作效应的关系，可运用场合不多。
为了拓展团队工作领域，体现为企业带来“兴利大于除弊”的效能，在服务过程若非采用说服、咨询、赢得同意、专业知识等综合性的领导技巧，绝对很难使各分公司总经理、事业部经理们动用资源、伸出援助之手协助你达成目标的，对于异常事项的持续改善亦然，为了贯彻PDCA循环，一定得帮助他们分析很多应改善的问题、提供建议，改进他们的作业方式，否则异常肯定再发，事后证明，往往心悦诚服达成共识比直接利用职位来控制对方更加有效，尤其处于集团总部的领导者应更能体会沟通方式的领导所产生的效益，换言之，同样的稽核团队要被冠以“东、西厂”或者是“参谋本部、救援大队”全赖于稽核主管主管的领导心态。
3．影响别人，也接受别人影响，领导是传道、授业、解惑的过程
领导过程是团队成员日常的培训作业，借着任务的分派、处理过程予以训练，是最直接有效且有成就感的培训方式，同时管理者还可以微妙地运用手中的权力弥补自己专业领域的不足，“手把手”在彼此成长的过程也容易赢得下属的信任、忠诚和支持，激发出下属心中更大的责任心；局限于“完成目标”的领导方式诚然不足以应付变化迅速、充满竞争的大变迁时代，领导者必须能改变团队成员的生活，使成员有成就感，为组织造就更精锐的人才，否则对企业就没有任何重大的意义。这或许将与“官大学问大、官大嘴巴大、教会徒弟逼走师傅”的传统思维格格不入，但应是用成效来管理、用目标来管理，而非用监督来管理的重要特征，所谓“形而下是管理，形而上是领导”。
我习惯于经济增加值EVA(Economic Value Added)管理和价值管理(Value Based Management)，常用集合战略、运营、财务、合规测试目标的SMART原则，透过原则的“目标网结构”让团队产生生命共同体的战斗情感，领导过程除了从他人身上、企业成长，还能更多地从自身的经验中不断学习，不断增长、充实自身能力，也足以调动员工积极性以提高竞争能力进而共同提高绩效贡献，但经历了台湾、祖国大陆(华南、华东、陕甘与东北)、印尼、泰国等领导情境的实践与训练，可以证实并无任何领导模式可放诸于四海皆准。沃伦·本尼斯(Bennis .Warren )说过：「未来的领导应当是与员工一起努力的教练，而不是原来高高在上的官僚」，这应是一种大原则的趋势，留给吾等专业经理人探讨者将有无限空间；若能贯彻以人为本的思想，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，提倡以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这些思想有利于推动生产发展和社会进步，将使企业获取竞争性优势(Achieving Competitive Excellence；ACE)，而企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是带领全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织；通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工学无止境，不断进步，不断调整创新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力；或许丰田集团TPS的造钱、造物、造人三造文化思维也是领导者调整心态值得学习的对象。
4．打造和谐，增进效益
全体成员是落实企业效益的主体，是一家企业的建设者，人心向背，是决定一个企业团队盛衰的根本因素，企业之本、领导之基、力量之源中“本”、“基”、“源”，说到底就是全体成员对领导策略的支持和贯彻。拟训练成为高效全能的球队，改善领导者为设计师、服务者和教练的心智模式、自我超越，强化学习意识、服务意识是根本，是打造和谐氛围的前提和基础。培养每个人的正直、善良的品行，建立属员、领导和企业的全面整体关系，通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
以“山羊与野狼”的寓言来形容“用职位来控制属员”的领导方式，或许会让人有刺耳或引寓失喻之感，不过绝无借此寓言带上讽刺之意，重点在于阐释与共勉的一个哲理：“领导者的职位不等于其已经具有可以指挥别人的权威”。中国式管理讲求的是“带人之道”，文化传承崇尚“师傅带徒弟”的领导哲学；惕厉领导者为达目标而培养属员，激发下属的积极性和潜能，不但要完成任务、带其成长，还要带出技能与人格修为，将团队成员从优秀带到卓越。试想：一位成功领导者所体现的智慧光芒毕竟有别于小人得志火花般的亮点；尽管“多数决”不赞成管理中的**、命令和控制，但若是于企业顽固不化的鼠辈，我认为“职位权力”还是最锋利实用的工具。
5．结语
总而言之，领导应该是一门综合的人文、艺术学科，是管理者在文化进程中独创的执行力，而不是一些细分学科的组合。权力犹如双面刃的宝刀，过于滥用权力很容易杀伤了别人又误伤了自己；所以我想优质的领导至少应是⑴胸襟宽阔、目光长远；⑵善分是非与价值、目标明确；⑶以权制人而不滥用权；⑷以情感人，以德化人；⑸领导创新，创造学习氛围，敦促属员与自我的成长。然而领导技巧如何运用存乎于心，端赖于领导者智慧与领导情境的有机结合，做出最佳的领导模式。
引述彼得大师的话：「卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练，无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的」。从另外—个角度讲，讲究工作效益是一种习惯，是一套练习，是可以学到的。这—套东西看上去很复杂，其实十分简单。不过这些练习要做得好也并不太容易，那需要慢慢地养成习惯，我想关于领导智慧的追求与创造也是如此吧，沃伦.本尼斯(Bennis .Warren )许多描述如何进行领导的作品左证了领导技能的学习论。
虽然权力容易使人腐蚀，但若想在企业王国追求『民之所求，予之；民之所恶，去之。』的目标，还是需要仰仗头衔、级别和组织赋予的权力——职权(Authority),它是创造领导力(Leadership Challenge)的基础；领导者在组织组成要素相互作用的耦合链条中，因领导主体和领导客体两个要素的相互作用而取得权利，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动的人或机构，领导者相当于企业的施控系统，属员相当于组织的受控系统。在管理的过程中，领导主体凭借特定功能和统一的目标带着领导客体，领导客体实现企业的目的，而领导客体对领导主体又有反作用，领导主体根据领导客体对组织目标的完成情况，从而调整领导主体的管理行为。两者通过这样的相互作用，形成了耦合系统，从而完美地实现组织的经营目标。
领导者在运用权力的过程，若能思考着如何将权力的剩余价值发挥的淋漓尽致，此将使领导者的权力展现出优质的“协作效应”；因为有技巧的使用权力，效果绝非一般“指令性的领导方式”可与伦比(就DIKW体系模型扩大延伸，权力如同资料、资讯、知识及智慧也是领导者的资源，别忽略了在这种特殊资源背后那支无形手的威力，把权力当成资源使用的思维，如何使权力资源再生及其剩余价值管理，将是每位高效领导者不容忽视的课题)；况且在剥夺其他人权力的领导过程不凿痕迹的使其成长，将权力行使过程能紧密构筑于(Building in)团队的成长之上，搞活领导情境来活化企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象也是领导者积极性的责任，否则一位领导者其动态的柔性管理应有所不足，同时也谈不上为权力负责。吾人所言「权力的行使」有别于「权谋的心术」，本文拟探讨的重点在于「优质的领导过程」而非争功委过的「权谋算计」。
2．因权适导，创造“协同效应(Synergy Effects)”，引导团员实现目标
长年带领着上市公司的内部稽核(内部审计)团队，因部门具有超然独立与客观的特性，且直接接受集团总裁的领导指挥，所以直线职位虽然不比其他总字辈分高，但若能运用得当，实质掌握权力近乎于一人之下万人之上，也能为企业创造积极性贡献(在台湾的证券管理市场，为求企业内部控制的持续有效运作及企业风险管理的适切性，法规要求企业对外发布的重要信息及自评作业，必须经由三个人署名，包括董事长、总经理及监管单位核备的CIA主管，因此企业、股票投资投资人、法令法规均赋予稽核主管极大权限与寄望，尤其是诚信与客观的背书行为)，因曾经历过签核一份属员稽核报告就迫使资深总经理离职的痛苦记录，所以更能体会出 “一个人手中所掌握的权力越大，他所使用的权力就应当越小”的道理，其一「不要滥用」， “大刀不能乱砍、宝刀不该轻易出鞘”否则不是后果堪滤，就是常用渐显不灵；换言之，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理；道理之二「不需要用」，有平日权力协作效应的关系，可运用场合不多。
为了拓展团队工作领域，体现为企业带来“兴利大于除弊”的效能，在服务过程若非采用说服、咨询、赢得同意、专业知识等综合性的领导技巧，绝对很难使各分公司总经理、事业部经理们动用资源、伸出援助之手协助你达成目标的，对于异常事项的持续改善亦然，为了贯彻PDCA循环，一定得帮助他们分析很多应改善的问题、提供建议，改进他们的作业方式，否则异常肯定再发，事后证明，往往心悦诚服达成共识比直接利用职位来控制对方更加有效，尤其处于集团总部的领导者应更能体会沟通方式的领导所产生的效益，换言之，同样的稽核团队要被冠以“东、西厂”或者是“参谋本部、救援大队”全赖于稽核主管主管的领导心态。
3．影响别人，也接受别人影响，领导是传道、授业、解惑的过程
领导过程是团队成员日常的培训作业，借着任务的分派、处理过程予以训练，是最直接有效且有成就感的培训方式，同时管理者还可以微妙地运用手中的权力弥补自己专业领域的不足，“手把手”在彼此成长的过程也容易赢得下属的信任、忠诚和支持，激发出下属心中更大的责任心；局限于“完成目标”的领导方式诚然不足以应付变化迅速、充满竞争的大变迁时代，领导者必须能改变团队成员的生活，使成员有成就感，为组织造就更精锐的人才，否则对企业就没有任何重大的意义。这或许将与“官大学问大、官大嘴巴大、教会徒弟逼走师傅”的传统思维格格不入，但应是用成效来管理、用目标来管理，而非用监督来管理的重要特征，所谓“形而下是管理，形而上是领导”。
我习惯于经济增加值EVA(Economic Value Added)管理和价值管理(Value Based Management)，常用集合战略、运营、财务、合规测试目标的SMART原则，透过原则的“目标网结构”让团队产生生命共同体的战斗情感，领导过程除了从他人身上、企业成长，还能更多地从自身的经验中不断学习，不断增长、充实自身能力，也足以调动员工积极性以提高竞争能力进而共同提高绩效贡献，但经历了台湾、祖国大陆(华南、华东、陕甘与东北)、印尼、泰国等领导情境的实践与训练，可以证实并无任何领导模式可放诸于四海皆准。沃伦·本尼斯(Bennis .Warren )说过：「未来的领导应当是与员工一起努力的教练，而不是原来高高在上的官僚」，这应是一种大原则的趋势，留给吾等专业经理人探讨者将有无限空间；若能贯彻以人为本的思想，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，提倡以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这些思想有利于推动生产发展和社会进步，将使企业获取竞争性优势(Achieving Competitive Excellence；ACE)，而企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是带领全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织；通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工学无止境，不断进步，不断调整创新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力；或许丰田集团TPS的造钱、造物、造人三造文化思维也是领导者调整心态值得学习的对象。
4．打造和谐，增进效益
全体成员是落实企业效益的主体，是一家企业的建设者，人心向背，是决定一个企业团队盛衰的根本因素，企业之本、领导之基、力量之源中“本”、“基”、“源”，说到底就是全体成员对领导策略的支持和贯彻。拟训练成为高效全能的球队，改善领导者为设计师、服务者和教练的心智模式、自我超越，强化学习意识、服务意识是根本，是打造和谐氛围的前提和基础。培养每个人的正直、善良的品行，建立属员、领导和企业的全面整体关系，通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
以“山羊与野狼”的寓言来形容“用职位来控制属员”的领导方式，或许会让人有刺耳或引寓失喻之感，不过绝无借此寓言带上讽刺之意，重点在于阐释与共勉的一个哲理：“领导者的职位不等于其已经具有可以指挥别人的权威”。中国式管理讲求的是“带人之道”，文化传承崇尚“师傅带徒弟”的领导哲学；惕厉领导者为达目标而培养属员，激发下属的积极性和潜能，不但要完成任务、带其成长，还要带出技能与人格修为，将团队成员从优秀带到卓越。试想：一位成功领导者所体现的智慧光芒毕竟有别于小人得志火花般的亮点；尽管“多数决”不赞成管理中的**、命令和控制，但若是于企业顽固不化的鼠辈，我认为“职位权力”还是最锋利实用的工具。
5．结语
总而言之，领导应该是一门综合的人文、艺术学科，是管理者在文化进程中独创的执行力，而不是一些细分学科的组合。权力犹如双面刃的宝刀，过于滥用权力很容易杀伤了别人又误伤了自己；所以我想优质的领导至少应是⑴胸襟宽阔、目光长远；⑵善分是非与价值、目标明确；⑶以权制人而不滥用权；⑷以情感人，以德化人；⑸领导创新，创造学习氛围，敦促属员与自我的成长。然而领导技巧如何运用存乎于心，端赖于领导者智慧与领导情境的有机结合，做出最佳的领导模式。
引述彼得大师的话：「卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练，无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的」。从另外—个角度讲，讲究工作效益是一种习惯，是一套练习，是可以学到的。这—套东西看上去很复杂，其实十分简单。不过这些练习要做得好也并不太容易，那需要慢慢地养成习惯，我想关于领导智慧的追求与创造也是如此吧，沃伦.本尼斯(Bennis .Warren )许多描述如何进行领导的作品左证了领导技能的学习论。