中财网百家讲坛傅佩荣易经:经理人的六项战略修炼
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 10:43:31
经理人的六项战略修炼
作者：[美] 马克·麦克内利
目录
本书作者将经典战略名著——《孙子兵法》中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合IBM公司、美国电话电报公司、菲利普·莫里斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界知名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应该把握的六项战略原则。
本书出版后，在美国企业界引起了强烈反响，营销大师菲利普·科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多个国家，为无数的CEO和管理者提供了战略洞见。
作者曾经是美国陆军军官，又担任过IBM公司战略专家，因此无论是战争实例还是商战案例，在书中他都信于拈来。同时作者也强调，商业运作必须以一定的伦理为基础，企业家不应该沿用战争中那种毁灭一切的理念——战争应该有规则，竞争更要有底线。比如在竞争中占领但不毁坏市场，才能实现不战而全胜的战略目标。作者把《孙子兵法》中的理念和思想具体化为六项环环相扣的原则，将战场上的竞争艺术透彻、系统并赋予可操作性地运用于商战之中。
绪论 六项原则和本书的计划
第1章 不战而全胜--占领但不毁坏市场
第2章 避实击虚：攻其不备
第3章 计谋与先见之明
第4章 速度与备战：以速度战胜对手
第5章 塑造对手：运用战略掌握竞争
第6章 以特质为基础的领导能力
第7章 运用竞争艺术于实践
绪论 六项原则和本书的计划
《孙子兵法》的应用
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》导言
在中国，第一个皇帝秦始皇就研究过《孙子兵法》，他正是运用这些原则才在约公元前200年第一次统一了中国。21个世纪之后，毛泽东运用《孙子兵法》在1949年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。孙子的思想对毛泽东关于游击战的论述也产生了影响，后者又对从东南亚到非洲直到美洲的共产主义革命提供了战略指导。
《孙子兵法》大约于公元760年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。三个最著名的日本武士--织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》，正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。
在西方，《孙子兵法》于1772年首次出现在欧洲，它被当时的一个耶稣会传教士翻译成为法语。鉴于拿破仑对一切军事事物都有的浓厚兴趣和对中国文化的浓厚兴趣，他很可能读过《孙子兵法》并受到该书的影响。
利德尔·哈特(B.H.Liddell Hart)--他的装甲战理论导致了德军闪击战的形成和发展--作为英国军事历史学家也惊讶于《孙子兵法》所提出的军事哲学的深刻性和指导性。令他感触最为深刻的是，孙子的思想和他自己的战争理论极其相似；他认为如果《孙子兵法》能够被参加第一次世界大战的将军们广泛地阅读并接受的话，那么战争中由于阵地战所导致的许多可怕的屠杀将会得以避免。
《孙子兵法》里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。速度是成吉思汗以及他的蒙古游牧部落取得胜利的一个基本因素。罗马人巧妙地运用结盟来"形敌"，使得他们能够扩张并巩固其帝国。《孙子兵法》所阐述的秘密行动和使用计谋的原则在第二次世界大战中的许多重要战役中被普遍应用，不仅日本将它运用于偷袭珍珠港，而且盟军在法国登陆的确切地点上误导德军也是这些原则的成功运用。运用智慧是美国在古巴导弹危机中取胜的关键因素。越南共产党以避实击虚的原则来求得生存，苏联红军也使用避实击虚原则在斯大林格勒给德国第六集团军以毁灭性的打击。
最近，孙子阐述的原则又在沙漠风暴中得以检验，美军通过控制领空来监视伊拉克军队的行动并掩护自己军队的行动，施瓦兹科普夫将军(H.Norman Schwartzkopf)在攻击地点上愚弄了萨达姆·侯赛因。施瓦兹科普夫威胁要在伊拉克军队的东部以两栖方式展开进攻，实际却迂回到西部攻击伊拉克军队，因此以极少的伤亡获得了漂亮的胜利。计谋、速度和攻击敌人的弱点--全是《孙子兵法》中的理念--导致了作战中惊人的成功。
《孙子兵法》在企业中的应用
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》导言
现在，《孙子兵法》的魅力早已经超出了军事领域而延伸到了工商业领域中，因为工商业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国和欧洲，《孙子兵法》在无数关于战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的精彩字句被论述工商业问题的无数文章所摘录。流行电影《华尔街》讲述了一个公司兼并和恶意收购的故事，影片中的恶棍格登·哥库和年轻英雄巴德·福克斯之间的较量借用的就是《孙子兵法》中的智慧。在飞速发展的亚洲工商业界，孙子的战略原则被视为神明，无数的CEO们运用这些原则使他们的公司走向了繁荣。经商和战争一样，都是建立在士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效率地、有效地使用稀缺资源，都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都发现了孙子的教诲的价值。
遗憾的是，对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了阅读《孙子兵法》之外，没有别的途径；但是，要将孙子对军事行动的阐述直接应用到当今的企业中来，却并不是一个简单的任务。《孙子兵法》是根据军事主题来安排的，对于读者来说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后，发觉这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一个更为直接的桥梁，我开始写作这本书。
这本书取材于《孙子兵法》，我将它们加以重新组织以便能够更好地揭示其中有关竞争战略的历史性的洞见，并将这些原则以可读性更强、更具有实用性和操作性的方式应用到工商业领域。我的希望是，人们能够运用本书中的原则来制定战略，从而使他们自己的公司更具有竞争力。这是非常重要的，原因主要有以下两点：
首先，越是具有创造性的竞争越会为公司的股东创造繁荣，越能为顾客提供低价的、更好的产品和服务。而且，竞争战略的改善并非总是意味着一个公司必须从另一个公司手中夺走一块蛋糕，创造性地运用战略更可能导致产生一个更大的蛋糕。汉堡王在1993年底对自身经营状况的彻底检查，激励了他们通过竞争来提高自身的产品质量和服务水平。麦当劳为顾客提供了更多选择，他们将其产品整合推出了"超值套餐"，而且还提高了服务水平。温迪斯(Wendy's)在其创始人大卫·托马斯(David Thomas)指挥下发起了一场营销闪击战。当宝洁公司的止痛药新产品艾立服投放市场时，它和其竞争对手的广告战确实提高了整个止痛药市场的销售额。
确实，从全球的角度来看，当一个产业或一个国家的竞争最激烈和最有创造性时，在这个市场上的公司往往也能够在其他市场取得更大的成功。一个市场上的竞争越有创造性，公司生存和繁荣的机会就越多。基本上来说，创造性的竞争意味着生活水平的提高。
其次，企业的领导者通过运用《孙子兵法》中的原则并进行更有创造性的竞争，就能够避免由于迟钝的战略思维导致公司缩减规模而给公司带来的巨大损失。就像第一次世界大战中由于部分将军缺乏战略远见而牺牲了数百万士兵的生命一样，在这第一次全球大竞争中，许多公司也发生了类似的悲剧。虽然有些规模缩减是必要的，但太多公司的缩减规模给数百万人的生活带来了负面影响，这是缺乏战略远见的企业领导者的失误造成的结果。我相信，这本书中的原则如果被企业的经营者和管理者广泛采用，将有助于避免在将来发生更多的公司悲剧。
企业和军事模式
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》导言
在这个强调组织扁平化、团队和授权的时代，有些人也许会质疑，一篇关于战争的文章如何能够运用到当今的企业中呢？有许多论述都认为军事模式现在已经不合时宜了。
实际上，企业战略最初就是由军事战略演变而来的。在本书中，你会看到古代和现代的军事组织形式和战略是如何成功实施的，而许多公司对这些组织形式和战略直到现在才开始有所理解。从中国古代将领在战争中将骑兵和步兵混合使用开始直到现在，军队已经成功地解决了职能交叉的协调和团队协作的问题。从瑟诺芬时代的波斯人远征开始，军事领导者就已经聪明地解决了纪律约束与授权委派之间的平衡问题。在拿破仑时代，通过协调众多军队的行动，使士兵在作战时能够在准确的时间和地点到达目的地，将军们就已经成功地解决了对远隔千里的众多将士进行控制和协调的问题。从美国南北战争开始，军事指挥官就通过辛勤的工作把产业革命所带来的新的技术优势运用于战争之中来获得竞争优势。
营销学权威菲利普·科特勒、艾尔·雷斯和杰克·托特撰写的文章和书籍，解释了军事战略在企业中的运用。最近，许多像"从军队中产生的新想法"这样的文章也证实了这一观点。威廉姆·帕格尼斯(Lt. William Pagonis)将军在成功地完成了海湾战争的后勤保障之后写出的《搬动大山--海湾战争中的领导和后勤中的经验》一书取得了巨大的成功，这是又一个真实的军事模式富于活力的证明。
六项原则和本书的计划
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》导言
为了将《孙子兵法》转用到工商业中，我摘录了我认为在《孙子兵法》中最重要的和关系最为密切的战略原则，并在以下各章论述。这些原则是：
1、不战而全胜：占领但不毁坏市场
2、避实击虚：攻其不备
3、计谋与先知：最大限度利用市场信息
4、速度与备战：以速度战胜对手
5、塑造对手：运用战略掌握竞争
6、以特质为基础的领导能力：在动荡时代的有效领导
7、运用竞争艺术于实践
每一章中都讨论了这些原则如何应用于现实企业，并以有效地使用了这些原则的公司作为的例子。
最后一章论述如何将这些原则付诸实践。在孙子永恒的思想基础之上提供了一个创造致胜战略的系统方法。这本书完全包括了《孙子兵法》，其原文作为插入语来引用。
第1章 不战而全胜……占领但不毁坏市场
战略目标：不战而全胜
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第一章
许多城邦、国家和帝国是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的控制而建立起来的。如此，他们才能得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国，而最终繁荣兴旺数百年。
企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。
如果一个企业的目标是生存和繁荣，那么企业的战略目标应该是什么呢？孙子的劝告是：
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。(III。11)
企业的战略目标必须是"以全争于天下"--占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保生存和繁荣。
在这方面，许多公司都可以作为例子，他们起初都像是一株小秧苗，通过创造性的战略为市场带来价值，因此成长得非常快，然后继续多年成功地进行经营。他们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地，以保护自己并在行业内形成对他们有利的优势，由此获得相对地控制市场的地位。
对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。
在1970年代和1980年代的日本公司为上述观念提供了例证，他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面，日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存，即使是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。
在美国，通用电气公司的杰克·韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔·盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47%，每年的利润额增长是53%。
有人可能会以瑞士作为例子，认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年，但它并不是通过寻求扩张和支配地位，而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务，他们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。
同样，拥有低市场份额的企业，如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有长久的利润，那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略为自己创造了生存和繁荣的空间。
然而，这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像世界上主要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这些小"瑞士"为实现自己的目的服务，还是消灭他们。虽然小企业在被消灭之前会给市场驾御者带来许多问题，在最后还是会被消灭。因此，控制你的公司命运的惟一正确的办法，就是向相对地支配市场而努力，这必须成为你的目标。
太公曰："疑志不可以应敌。"(III。23孟氏)
完整地占领你的市场
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第一章
尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。
用兵之法，全国为上，破国次之。
全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。(III.1和III.2)
最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持"完整"。从商业的意义上来说，这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。
下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。
在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司(Philip Morris)拥有"万宝路"(Marlboro)这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔·索普(Campbell's soup)这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元----如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它在《财富》100强中名列前茅。
然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普·莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的，市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应；也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。
竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普·莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，而华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134亿美元。股票价格下降了23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工(将近员工总数的8%)并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁减计划，他只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，是很难从中获益的。
航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。在放松管制之前，航空公司除了降价之外还有其他一些竞争手段。但是，在放松管制和像人民快运(PeopleExpress)这样的竞争者(主要特点是机票便宜、服务简化)进入市场之后，竞争的性质就发生了变化。1980年代，兼并、接管、破产和重组风起云涌。1990年代早期，在主要航空公司之间出现了持续的价格战。甚至在美洲航空公司(American Airlines)的CEO罗伯特·克兰度试图通过取消折扣、简化费用结构来恢复行业健全的定价时，其他航空公司却选择了对他的提议不屑一顾。相反，他们的反应是更大幅度的降价。
自从放松管制之后，120家航空公司走向破产，从1989年到1993年，整个航空业损失了120亿美元的利润；从1989年到1995年，整个航空业解雇了100000名员工，同时，未被解雇的员工的工资也被迫削减。实际上，在1989年到1993年间，只有一家航空公司能够持续盈利--那就是西南航空公司(Southwest Airlines)。
在航空业中因价格战而引起的问题也同样打击了飞机制造业。象波音公司这样的大公司也损失惨重，从美国本土的航空业订购的飞机数量来看，1989年是1800架，而在1993年已经降到了350架，这迫使波音公司削减了数千个职位。实际上，到1996年，飞机和零部件制造业已经损失了250000个职位，其中大部分原因是航空业的问题所造成的。
即使消费者也受到了折磨。尽管机票价格的降低使更多的人可以乘坐飞机，但大部分旅客对此行业却并不满意。员工数量的减少和报酬的削减降低了为消费者提供的服务水平，并且，航空服务人员和消费者的怨气都在上涨。新型的飞机为了节约成本，机舱的空间比原来小了将近一半，乘客们感到拥挤不堪。而远远超过服役年限的老飞机的大量使用，使得乘客对飞行安全性的担心大大增加。
从这个结果来看，从1989年到1995年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准，也没有达到东方的成功标准----他们既没有提供利润，也没有提供工作职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获，那么夺取"整个天下"对你毫无意义。战略就像生活一样，你做出你的决策，然后，决策造就你。
《孙子兵法》认为：
兵者凶器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人轻行者也。(I.1李筌)
中国古代的兵圣都曾对战争所带来的可怕力量敬而远之，因为这种力量会引发许多意想不到的境况发生。因此，也不应该轻易地就进行企业间的"战争"，必须在仔细权衡过竞争对手的可能反应，预测了可能出现的结果并详细了解了行动的风险和收益之后方可行动。
孙子对此有许多论述：
战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。
百战百胜非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。(IV .9；III .3)
因此，战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，还要做到"不战而胜"。
不战而全胜
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第一章
你也许会认为这是一个荒谬的题目，一本题为《孙子兵法》的书，为什么孙子会认为"不战而胜"最好呢？同样，这也恐怕不该是致力于争夺市场份额的公司的主要任务吧，倘若如此的话，不与竞争对手进行争夺，又如何赢得整个行业呢？《孙子兵法》提供了更多的真知灼见：
不贵杀也。
争胜于白刃之前者非良将也。
战者危事。
故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。
以计取之。
(III.1李筌；6贾林和王皙；10孙子和李筌)
这一点可以从两种流行的游戏之间的区别来得到说明：亚洲人喜爱的围棋和西方人喜欢的国际象棋。
在国际象棋中，目标是通过消灭对方的棋子而努力吃掉他的"国王"，实际上，我们常说的"将死"来自于波斯语中的"shah mat"，意思是"国王死了"。在游戏的开始，棋盘上布满了棋子，但最终国际象棋的棋盘就像是中世纪的古战场，星星点点地分布着一些"死子"，"国王"被擒获，棋盘上除了不多的几个子还在，其他的地方已经空空如也。
但古老的围棋却与此相反，它起源于4000年前的中国。围棋中的取胜者要通过最少的子力来占领最大面积的地盘(无论黑子白子都是如此)。交手的双方都可以通过包围对方的子来占领地盘。在围棋中，吃掉对方的子对于占领地盘这个目标而言则是次要的了。在高手对局中，通常没有几个子会被吃掉。
与国际象棋不同，围棋一开始棋盘是空的，双方轮流出子来占领地盘。棋手根据需要将棋子放在棋盘上的任何一个位置，要在获得地盘和过度扩张领土之间进行权衡。最好的策略是"围空"，也就是先占领一块比较空旷的地盘，随着棋盘上棋子的不断增多来攻击对方比较孤立的棋子。如果棋手只满足于防御一小块地盘是不能最终获胜的，它必须要以攻为守，使对手始终处于防御状态。对于高手来说，游戏结束时，棋盘上的棋子数量只需要足够控制最大面积的地盘就行了。
在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业，能够使你的公司控制一个健康的行业而不是伤痕累累的行业。
更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之。
是谓胜敌而益强。(II。18-20)
有许多种方法可以实现"不战而全胜"。对竞争性行业的研究表明，那些精心设计的、间接的、不易被察觉的攻击更不易引起对手的竞争性反应。显然，任何能够拖延或不引起对手竞争性反应的成功的攻击行动，都能使攻击者赢得市场份额。
更进一步讲，那些对防御者来说是出其不意的攻击，或者防御者难以做出有组织的反应的攻击，将延缓或是避免他的竞争性反应。例如，研究表明，尽管对于防御者来说，对新产品的侵入有能力在短短六个月内就做出反应，但典型的反应时间却是十一个月。事实上，一些攻击甚至在四年内依然没有引起反应。
相反，大张旗鼓的攻击、被认为具有重要威胁的攻击(例如直接指向防御者最重要的市场的进攻)、以及那些被防御者认为自己能够成功地做出反应的进攻大多会引起一种强烈的竞争性反应。此外，研究还发现，价格上的竞争极易激怒对方，相对于其他竞争形式来说，防御者更容易对价格战作出反应。价格进攻比其他形式更为迅速而直接地受到回击。
很明显，如果希望不战而胜，就必须使用能够顺利地取得市场份额，同时对行业不造成损害的战略和策略。
总之，必须牢记的是，取得市场支配地位只是手段，生存和繁荣才是最终目的，不能为了战斗而战斗。战斗会消耗有限的资源，如果消耗一空，最终只能是不堪一击。就像我们看到的作为例证的烟草和航空业一样，必须避免直接的价格对抗，因为激烈而漫长的价格战会毁灭一个行业。间接进攻和不战而胜意味着你的公司将使用更少的资源，并且对整个行业没有丝毫的损害，这样才有可能在一个健康的行业中取得支配地位并保持繁荣，而不是在一个千疮百孔的行业中苦苦求存。至于如何做到这点并占领市场，则要由《孙子兵法》的其他原则来解释。
第2章 避实击虚：攻其不备
避实
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
避实击虚。这是《孙子兵法》的核心理念，其他的原则都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。
在商界，如果"不战而全胜"是你的战略目标，那么"避实击虚"就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。
不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。
让我来给你举一个企业的例子。从1990年开始，凯马特(Kmart)花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛(Wal-Mart)进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说："这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。
在1995年初，凯马特的董事会迫使其CEO辞职。这位CEO对沃尔玛优势的直接进攻给公司造成了巨大损失：使凯马特的市场份额从35%下降到23%，利润下降或为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却增加了一倍，达到了40%；利润迅猛增长，股票价格也涨了四倍。
避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势--成本结构上与其较量，因而失败了。它没能在运营成本上取得比沃尔玛低五个百分点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说："全面的价格战意味着他们破产会比我们快5%。"
将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。(III.9)
这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危险的简单推理，这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖(或是相机、汽车等等)，那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。
AT&T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。在1980年代，通讯行业和计算机行业的联系变得更加紧密，AT&T开始迷恋于用自己的计算机专长向IBM、DEC、惠普(Hewlett-Packed)以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的宝贵的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权，AT&T的经营者肯定感到能够确保成功。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，AT&T的经营者认识到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥资75亿美元恶意收购NCR，收购价格比NCR的市价高了20%，AT&T试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试，但依然没有成功。1994年，AT&T又用全球信息系统(GIS)代替了NCR的品牌，希望这第三次进攻可以得到回报。在1995年末，AT&T终于放弃了。自并购之后，AT&T损失了30亿美元，其中的15亿美元被AT&T从账上钩消，解雇了8500多名员工，被GIS所取代的NCR又改回了原来的名称。显然，AT&T的错误在于采用了竞争模仿战略，并且直接正面地进攻主要的竞争对手，导致它变成了一个不成功的正面进攻战略的实例。
兵非益多也，惟无武进。
以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？(IX.45；VI.18)
AT&T的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。
无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好象都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。
这就是施乐公司(Xerox)在几年前的写照，他们试图通过消耗资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字处理器市场上已有的竞争对手。凭借他们著名的帕罗·奥图(Palo Alto)研究中心提供富有市场前景和潜力的产品的能力，以及从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图通过攻击象IBM这样的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。
在每一轮进攻中，他们都遇到了竞争对手的反击。在这个过程中，他们丧失了进入低端复印机市场的机会。与此同时，佳能公司(Canon Co.)瞄准了市场，并看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，生产出服务于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗·奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处于萌芽期的个人计算机市场取得了巨大的个人成功，这其中包括帮助苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看，如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外，还创造了个人计算机市场，那它现在又会是怎样一番景象？
尽管施乐公司后来得以恢复，但由于它选择了攻击竞争对手的优势而不是劣势，它不但丧失了在原有市场上获取高利润的机会，而且丧失了在新市场上发展的潜在机会。
如果你向竞争对手的优势进行攻击，即使你的资源比竞争对手的多出好几倍并且有坚强的意志，成功的可能性依旧很低。因此，最终结果不是一场创造性的竞争而是一场破坏性的竞争，即使最终你胜利了，但在这种状况下的胜利又有什么意义呢？你也许确实打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力，即使你现在注意到了其他的机会，但能够用于这些机会的资源却已经不存在了。也许这就是正面进攻概念的另一个名称是"埋头(headsdown)方式"的原因。当你的脑袋低下去的时候，想看清周围发生的事情确实根本不可能。
其用战也胜，久则钝兵挫锐。
夫兵久而国利者，未之有也。(II.3，7)
击虚
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
那么，你作为一个战略制定者如何才能成功呢？你如何来掌握这条原则呢？
水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。(IV.20张预)
千万不要错误地认为应用这条原则是不公平的或者不光明正大的。你不需要通过正面进攻竞争对手来证明你自己。想想看，即使是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况你的公司呢？
在商业上，作为一个战略家，你可以有几种途径来效仿这种方法，并创造出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。
一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。日本公司就是运用向竞争对手价值链的薄弱环节进攻取得胜利的，他们利用自己制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手，后者的价值链中的弱处就是制造质量。
如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。
这就是沃尔玛对付西尔斯(Sears)、凯马特和其他一些大零售商的方法。沃尔玛的成功是多种因素综合的结果，其中许多因素是运营层面上的。然而，沃尔玛成功的一个重要的战略因素在于他们选择了象妈妈和宝宝(Mom&Pop)这样处于小镇上的小店作为竞争对手，而不是与市场上大的零售商进行正面较量。他们凭借其巨量的采购和简洁的分销方法来降低成本，出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额，并包围了其主要竞争者。
用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。
行千里而不劳者，行于无人之地也。
出空击虚，避其所守，出其不意。(VI.6孙子和曹操)
你的公司也可以通过创造新的产品，攻击市场空隙或者是进入新的地方市场来"出空击虚，避其所守。"
就像这些例子中表明的那样，作为"第一个行动者"为了获得竞争优势而发动先发制人的攻击，就会取得优势。
有意思的是，在亚洲的围棋游戏中，先手的优势是公认的并被计算在内的。下围棋时既可以让水平差一些的人执先手，也可以为执后手的人贴一定数量的子作为补偿。
就像前面提到的，你的公司可以在价值链的许多地方发动先发制人的攻击：通过独特的市场细分获得新的顾客(如CNN，MTV和ESPN)、占领主要的零售区位、引入拥有独占权的生产过程、为你的产品增加具有经济附加值的服务、或者保有独占的原材料和零部件的供应。图2.2列出了一个更为完整的清单，它介绍了价值链上那些具有先发制人机会的环节。
苹果电脑公司成功地发起了一场先发制人的行动，在其他个人电脑销售商行动之前，他们迅速进入了小学、中学和大学教室。在这个过程中，他们创造了一个非常忠诚的顾客基础。
惠普公司保持在打印机市场竞争中领先地位的理念是，实施先发制人的行动，使自己的已有产品过时。提供具有新性能的改进产品来取代仍然成功的产品，使得惠普公司即使在技术转型时期也能保持技术领先。
在边界点上击虚
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
另一个虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中，这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。(见图2.3)(略)
在这些边界区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，可能会出现缺口，虚弱就会产生。一个好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。
就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到麻烦一样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界，你就能够取得优势。这些边界可能发生在竞争对手的价值链上，比如在研发部门和制造部门之间、在制造部门和分销部门之间、或在营销和研发部门之间。这些边界可能是地理上的，比如在销售区域和制造场所之间；也有可能出现在竞争对手和其商业伙伴之间；还有可能是精神或思想意识上的，比如竞争对手对其市场边界和其他市场的相邻之处的界定。利用这些就可以找到竞争对手易被攻击的致命的虚弱之处。
攻击心理上的弱处
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
对于你的攻击的成功来说，进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心理层面上进行，把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。
故上兵伐谋。
其次伐交。
其次伐兵。
其下攻城。
怒而扰之。
佚而劳之。(III.4李筌，III.5-7；I.22，24)
以计算机这类高科技行业作为例证，能够很好说明向竞争对手的战略和计划发起进攻的策略。
如果你仔细考虑一下就会发现，这是向竞争者进攻的耗费资源最少的手段。它们几乎并不需要什么投资，只要你能很好地运用，就会是一种很有效的策略。这就是为什么《孙子兵法》坚持认为"上兵伐谋"的原因。
选择攻击点集中攻击力：重点突破
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
正如你所看到的，使用"避实击虚"的原则并不需要耗费多少资源。就像在前面指出的那样，丰富的资源也有可能成为创造性战略的障碍。重要的是在正确的场合运用适当数量的资源，特别是当你只有有限资源的时候。然后，只需要一个小小的推动，雪崩似的成功就会到来。
故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25张预)
第二次世界大战中的德国军队将这种进攻的重点称为schwerpunkt。其含义是"引力的中心"，指的是能够集中自己的资源来获得最大冲击的地方。你必须确定竞争对手的劣势所在的这一点，并据此集中你的力量。例如，在海湾战争中，F
我已经指出许多可以实施攻击的潜在位置，你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的"击虚"之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。
这个弱点就应该是你重点突破的地方。你必须在这里及时地聚集所有优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一个非常好的例子。沙漠风暴的主要进攻力量是第七集团军，他们的使命是从伊拉克军队的右翼发起进攻并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史上在一个集团军里集中的最大数量的装备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最薄弱的地方，同时这个地方也是多国部队对伊拉克军队造成最严重伤害的地方。
西南航空公司的非传统的、低成本的航线，是集中资源于攻击点的一个绝好的商业例子。当西南航空公司在一个新的机场开辟一条新的航线时，他们在开始时就毫不迟疑。相反，在航线开通前，他们就在当地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司造成的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在关键的时间和地点集中了自己的优势。这些方法使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都创造了历史记录，也使得他们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。
在这一点上，你也许会认为《孙子兵法》的理念意味着你不应该努力去改善自身组织中有缺陷或失败的部分。实际并非如此。竞争是一个相对的概念，因此，如果你的制造工厂陈旧落后了，你就必须更新换代；如果你的服务人员缺乏培训，你也必须确保他们得到培训；资源也应该用在这些改进方面。然而，你的绝大部分资源都应该集中于巩固那些可以进攻竞争对手的虚弱之处的优势上面。只有通过这样的方式，资源才能得到最有效的利用。平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到"世界水平"是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。
选择攻击点集中攻击力：重点突破
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
正如你所看到的，使用"避实击虚"的原则并不需要耗费多少资源。就像在前面指出的那样，丰富的资源也有可能成为创造性战略的障碍。重要的是在正确的场合运用适当数量的资源，特别是当你只有有限资源的时候。然后，只需要一个小小的推动，雪崩似的成功就会到来。
故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25张预)
第二次世界大战中的德国军队将这种进攻的重点称为schwerpunkt。其含义是"引力的中心"，指的是能够集中自己的资源来获得最大冲击的地方。你必须确定竞争对手的劣势所在的这一点，并据此集中你的力量。例如，在海湾战争中，F
我已经指出许多可以实施攻击的潜在位置，你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的"击虚"之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。
这个弱点就应该是你重点突破的地方。你必须在这里及时地聚集所有优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一个非常好的例子。沙漠风暴的主要进攻力量是第七集团军，他们的使命是从伊拉克军队的右翼发起进攻并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史上在一个集团军里集中的最大数量的装备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最薄弱的地方，同时这个地方也是多国部队对伊拉克军队造成最严重伤害的地方。
西南航空公司的非传统的、低成本的航线，是集中资源于攻击点的一个绝好的商业例子。当西南航空公司在一个新的机场开辟一条新的航线时，他们在开始时就毫不迟疑。相反，在航线开通前，他们就在当地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司造成的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在关键的时间和地点集中了自己的优势。这些方法使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都创造了历史记录，也使得他们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。
在这一点上，你也许会认为《孙子兵法》的理念意味着你不应该努力去改善自身组织中有缺陷或失败的部分。实际并非如此。竞争是一个相对的概念，因此，如果你的制造工厂陈旧落后了，你就必须更新换代；如果你的服务人员缺乏培训，你也必须确保他们得到培训；资源也应该用在这些改进方面。然而，你的绝大部分资源都应该集中于巩固那些可以进攻竞争对手的虚弱之处的优势上面。只有通过这样的方式，资源才能得到最有效的利用。平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到"世界水平"是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。
最后需要考虑的事情
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章
作为一个战略家，你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免进攻也是至关重要的。
例如，一个新的机会可能看起来非常有前景。一个新兴的市场看起来正在形成，你的公司里的一些人会说，对于你来说进入这个市场是非常重要的。他们坚持认为进入这个市场是"战略的需要"，或者这是"生存的基础"。采取行动的压力是非常大的。
但是，在对形势进行了研究之后，你发现这个市场现有的竞争对手太强大了，此时难以攻击。你作为一个战略家，就必须能够立场坚定并克制自己作出立即实施那些注定要失败的进攻的决定。
无邀正正之旗，无击堂堂之陈。
……故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。(VII.25-26)
你必须等待，直到你找到了对方的劣势来进攻。
兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜。(III.16杜牧)
你必须意识到这不但不是进攻的最佳时间，而且也并不是进攻的最佳地点。
途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。
军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。
城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。
地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。(VIII.11贾林)
考虑到进行战争的极大风险，必须仔细权衡潜在的收益和可能的损失。在权衡的时候，一定不能感情用事，而要深思熟虑。要记住，明智的战略家是不会轻易发起进攻的，除非胜利已是囊中之物。
故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。(IV.19)
第3章 计谋与先见之明
了解竞争对手
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章
要想成功，要想找出对手的劣势，就必须按孙子所说的去做："一定要从熟知敌情的人那里获得情报。"必须"探索对方的详细情况。"
作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实----它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。
你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们的策略是多么杰出以及他们将如何实施；你可以根据这些信息来了解他们的计划。而且，要仔细观察对手以往的行为；过去它对攻击是如何反应的？它是怎样发动和实施攻击的？它在采取行动之前，管理层发出过什么信号？事先是否有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些信号。
众树动者，来也。
鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。
尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。
轻车先出，居其侧者，陈也。(IX.20，22，23，29)
现在你已经了解到两件事：竞争对手能够做什么，以及目前他的进攻计划。然而，这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。
辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；来委谢者，欲休息也。无约而请和者，谋也。(IX .25-28)
为了搞清楚这些事，你应该去探究在事实和表面信息下更深层次的东西--直达对手经营者的思想。知道对手能做什么是不够的，还应知道它将做什么。你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。
凡欲攻战，先须知敌所用之人贤愚巧拙，则量才以应之。(XIII.16杜牧)
你不但要找出对方管理企业的经营者的名字；还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见，以便你可以利用。
汉王谴韩信、曹参、灌婴击魏豹，问曰："魏大将谁也？"对曰"柏直。"汉王曰："是口尚乳臭不能当韩信。骑将谁也？"曰："冯敬。"曰："是秦将冯无择子也。虽贤不能当灌婴。步卒将谁也？"曰："项它。"曰："是不能当曹参。吾无患矣。"(XIII.16杜牧)
要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓？他们对你的进攻将如何反应？这些都是你在进攻之前就必须了解的。
如第2章所提到的，惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企业也会犯错误。
1994年9月下旬，惠普公司宣布实施"AS/sault"计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说："但是在这里我没有看到清楚的未来"。惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对IBM公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了它；当时IBM公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳(Louis Gerstner)所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是："尝试一下吧，惠普。"在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP 9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说："最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。"一个行业杂志注意到，"对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。"主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯·于承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意"AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。"
在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。
那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。
这并不意味着永远不要进行正面的较量；而是说不能用正面较量去实现主要的目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样，你可以先用次要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后，你可以在下次利用它来预测对手的反应。然后，你就可以利用得到的对对手的新的了解，制订战略攻击对手的更重要的产品种类。
某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。
在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下，汉森太平洋有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况，但这是因为他拥有一批优秀的雇员，他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投资银行业有着密切的联系，他们可以向他提供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到了极至。
了解自己
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章
先知不能只停留在熟知竞争对手上。你必须了解自己公司的强势和弱势。
故曰：知己知彼，百战不殆。
不知彼而知己，一胜一负。
不知彼不知己，每战必殆。(III.31-33)
所以，要用自己的强势去攻击对手的弱势，并防止被对手打个措手不及，认清自己的强弱之处是非常重要的。你必须广泛地了解自己企业的情况：你的顾客是谁，为什么他们要购买你的产品，产品的成本是多少，哪种产品利润最大、哪种最少，你的主要流程是什么，你的资金周转时间是多长，你的重要的管理人员和雇员是谁。你必须了解这方面的详细情况，并且应该建立在实时了解的基础之上。
知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。(X .23)
作为一个战略决策者，为了了解公司的能力，必须获得第一手资料。你可以在每天的走动管理中，通过与管理人员和雇员的谈话一点点地搜集信息。为了对公司的强弱之处有一个更深入、长期的了解，你可以利用一个涵盖企业的所有领域的框架结构图做一个全面的自我评估。
在《孙子兵法》中，经常提及诸如"五个基本因素"和"九种地形"等军事架构。同样，虽然对马尔科姆·波德里奇奖(Malcolm Baldrige Award)的有效性和作用存在争论，但波德里奇框架本身却是一个获得大量包含企业经营细节信息的好工具。波德里奇的七个类别包含以下相互交叉的职能：领导、信息和分析、战略计划、人力资源、流程质量、经营结果和客户满意度。因此，这提供了一个优秀的组织调查的方法，可以使你以更结构化的方法找到自身的强弱之处(不论你是否想获奖)。通过迫使你回答一些诸如"三年的数据是否说明你从一定数目的顾客那里得到回报"的问题，并提供证据，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的强弱之处。
利用信息技术
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章
信息技术对于获得实时控制和了解企业生产经营状况是很有用的，因为它可以用来收集大量信息而且有助于对这些信息进行分析。在孙子生活的时代，击鼓和摇旗被当作指挥信号，现在计算机技术的发展速度和普及程度可能是孙子无法理解的。然而，如果孙子熟知计算机技术的用处，他应该会很容易的利用它获得竞争优势。
例如，在佛蒙特州的肯林顿有一家公司名为S-K-I有限公司。单从公司的名称上看，S-K-I公司是经营滑雪场的，然而它并不是一般人所理解的典型的经营滑雪场的企业。它拥有自己的信息系统，不仅只应用在诸如员工薪资的管理这些日常事务上，而且应用于对经营状况进行实时控制以赢得竞争优势。
S-K-I有限公司在主要坡道上设置了天气监控设备，用以决定造雪机的水和空气的最优配比，这些设备由一间中央控制室监控。他们用条形码扫描仪对顾客的消费行为进行追踪，记录他们游玩的雪道、在滑雪场中的酒吧和餐馆的消费，然后将员工布置在那些地方。他们拥有一个可以追踪250万滑雪者的数据库，目的是为了通过整理这些信息来了解滑雪者的居住地点、喜爱的雪道以及对滑雪场娱乐场所的偏好；然后直接将邮件发给滑雪者，吸引他们到S-K-I有限公司的滑雪场来。最后，这个信息系统还能以报表的形式表明在一周甚至是一天之内各个场所和部门的赢利或亏损情况，再据此采取适当的措施。
S-K-I有限公司利用该系统取得了骄人的财务业绩。S-K-I在1959年到1989年的三十年间利润持续增长，1994年收入创记录地达到9900万美元。
需要提醒的是，S-K-I有限公司要求管理人员必须经常提早到滑道上亲身体验一番，要不然你会认为S-K-I有限公司只是利用计算机处理事情。S-K-I有限公司的CEO普莱顿·史密斯说："这是一种亲身体验顾客经历的方式。"
了解你的市场
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章
除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战斗的"地形"，也就是商业环境。
凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭则能识众寡之用，知死生则能识战散之势也。(I.6梅尧臣)
要了解商业"地形"，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才能够规划市场的"险易"，以及力量的使用是集中还是分散。
为了了解市场的基本信息，你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。
非常令人吃惊的是，在大量的企业案例中，这些企业内部本来有关于市场和竞争对手的重要信息，但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我所说的基础结构是指一种"正式过程"，它能将有关竞争者和市场信息来源与可以解释这些数据的分析人员连接起来，并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人员使其适时地采取行动。
比如说，伯顿公司(Borden.Inc)是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏"先知"。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股股票每股收益为-40美分。当时的CEO宣称，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓"统一价格"问题，公司CEO解雇了四十多位地区经理，这些经理拥有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和相应丧失了地区市场的情报资源，导致了悲剧的发生。伯顿公司的CEO说："如果我们对奶制品部门什么也不做的话，我们的业绩可能更好些。"作为这些失败的结果，伯顿公司的董事会迫使其CEO和其他高层管理人员辞职，然后将公司挂牌出售了。
市场信息对于公司已经变得如此重要，以至于一些业界导师用"信息战"来描述处于同一价值链中的企业相互争夺顾客信息的激烈状况。谁拥有顾客信息谁就有竞争优势，因为企业可以利用这些信息与顾客保持更加紧密的联系、减少中间环节并迅速做出决策。在信息时代，"知识就是力量"这句古话对我们来说比以往更加真实。
作为成熟的战略制定者，你应该培训销售人员发现竞争对手的动向和消费者的需求，并通过一种方式(如标准形式的报告，E-mail)将信息迅速传递给公司总部。派出你的市场和竞争分析人员定期与顾客群体和销售人员会晤，搞清楚市场发生了什么事情。每月或每季都要与分析人员会晤，提供一个讨论这些信息和整体"图景"的讲坛。
一个专业的化学公司能够在没有大量资源的情况下做到这一点。它的CEO在整个公司建立了一个情报收集系统。他将雇员分成7人一组的职能交叉的团队。这些团队被指派的任务是每月浏览十份报纸或杂志，这些期刊是小组成员平时不经常看的。这种方法可以使小组成员发现他们行业和职能专业领域以外的情况。
通过选出感兴趣的文章，将它们放到团队成员相互传递的文件中，然后每季一次讨论他们的发现，这些团队就能够自己了解重要的动向。
这些重要的事情被汇集给最高管理层，因此管理人员能在对环境更深入的了解的基础上制定战略。这也使每一位员工成为自己的预言者，扩大视野，使他们不再局限于原来的工作领域。
正如此例所表明的那样，尽管可能有太多的信息扑面而来，但是情报处理基础结构使你将数据转换成关于自己、竞争对手和经营领域的知识。没有这个知识，你就"每战必殆。"
计谋
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章
了解了自己、经营领域和竞争对手还不够。等式的另一端是确保竞争对手不能了解你。这就是计谋的由来。
兵者，诡道也。(I.17)
逻辑很简单。为了打败对手，你必须首先欺骗对手的经营者，使他们无法了解你的计划的真实目的。如果他们不知道你下一步进攻的地方，他们就会迷惑不解，不能做出有效反击。
吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者寡矣。(VI.14)
欺骗不但使你能够迫使对手因为错误分配资源而造成资源浪费；而且还由于其管理层不能确定你的意图，造成你可以进攻的弱点。
故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。(VI.15)
谈及计谋的使用，我们可以回到汉森太平洋有限公司敌意收购史密斯o科罗那公司(即SCM公司)的例子。
格登·怀特爵士第一次正式出价每股60美元收购SCM公司，SCM的管理层也对自身公司感兴趣，向股东出价每股70美元。作为回应，汉森太平洋有限公司将价格提高到每股72美元。为了使格登爵士退出竞争，SCM管理层和美林公司(Merrinll Lynch)达成协议，一旦汉森太平洋有限公司获得公司控制权，美林公司有权以很大的折扣价格购买SCM公司最好的两个部门。
怀特迅速撤消了他的投标书，这在华尔街意味着他将要放弃SCM公司。像希腊人一样，他显得要登船远航了。SCM管理层也认为战争已经结束，遂放松了警惕。然而战争远没有结束。与华尔街的惯例相反，怀特在公开市场以每股73.5美元的价格收购了SCM公司25%的股票，这样汉森太平洋有限公司持有的股票份额占SCM发行在外总股本的27%。SCM管理层气急败坏，将汉森太平洋有限公司告上法庭。汉森太平洋有限公司积极应诉，最终赢得了这场诉讼。接着怀特又继续收购，将手中持有的股份增至33%，这使SCM管理层杠杆收购的计划破灭，因为这一计划的实施需要有2/3的股东同意。
经过多个回合的运作和诉讼，汉森太平洋有限公司最终控制了SCM公司，接着又漂亮地出售了一些部门(如前所述)。然而，汉森太平洋有限公司的成功之处在于格登爵士知道不能让对手猜透他的进攻地点和方式。
多设疑事，出东见西，攻南引北，使彼狂惑散扰而集聚不得也。(XI. 26孟氏)
汉森太平洋有限公司对SCM的收购只是在经营中进行道德和法律误导案例中的一个。的确，有许多办法可以欺骗竞争对手。
故能而示之不能，用而示之不用。
近而示之远，远而示之近。
利而诱之，乱而取之。(I.18-20)
在1970年代和1980年代早期，IBM是安全意识很强的公司。在它的研发实验室，卡片阅读器将无关人员挡在门外，安全人员确保夜间所有的办公桌都被锁住，而且只有少数雇员被准许与记者甚至顾客交谈。1980年代末期，在试图对顾客更加开放的尝试中，IBM给了员工更大的自由以及接近研发实验室的更大方便。虽然增加开放性使IBM受益良多，但有时与新闻界自由交谈的权力被滥用了。不同部门的员工相互攻击对方的产品，太多的员工被允许发表自己对公司战略的看法。结果造成员工和顾客的困惑。更严重的是，IBM的竞争对手能够抓住并利用IBM员工向外公开的公司劣势，并对其进行攻击。开放走得太远了。
自1993年接管IBM以来，刘易斯·郭士纳发现有时IBM公司最坏的敌人就是自己。郭士纳建立了一个更加规范的沟通方法，消除了员工之间的争斗，强调团队作用，确保只有经过批准的信息才能对外发布，从而使公司恢复了秩序。虽然由于下面要讨论的原因，像IBM这样的大公司不能在其战略方面故意误导别人；但是，一些简单方法的使用就可以使公司在向顾客传递清楚的、连续的情况的同时，不向竞争对手泄露自己的弱点。
计谋的局限性
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第三章
很明显，计谋有很多局限性。小企业和私人企业在使用计谋时有更多余地，因为私人企业不用对公众股票持有人负责，而小企业的行为很少有人注意。相反，对大的、上市的跨国公司来说，实行全面的欺骗战略就不那么容易。有关他们必须向董事会和股东报告的规定，在这方面限制了他们的活动空间。而且，那些顾客转换成本很高的企业，如计算机企业，必须出言谨慎，因为他们的顾客对于他们未来的产品来说十分重要。
在美国这种开放的文化氛围中，保守秘密更加困难。具有保密习惯的国家在这方面很占优势。1993年，我参观了日本五十铃公司设在匈牙利的一家汽车制造厂。这个企业共有500名员工，却只有两名日本人。在与该厂的匈牙利女发言人谈话时，我得到的印象是，虽然管理人员中有匈牙利人，但这两名日本经理实际控制着整个公司。而且，有趣的是，工厂里的正式语言不是匈牙利语和日语，而是匈牙利语和英语。发言人告诉我们旅行团说，工厂不鼓励员工学习日语。我的感觉是，这种做法可以使高层管理者在战略和计划上保守秘密，而对其他人只就他们认为雇员必须做的事情进行交流。虽然我认为这种作法超出了对欺骗积极使用的范畴，但这个例子表明，在某些公司的文化中，保密受到更多的重视和运用。
因此，计谋使用的限度取决于企业是公众的还是私人的、企业规模的大小、企业的国别。然而，不管怎样，仍然有很多机会使用保密这种方法。你可以通过使用解雇和其他合法手段约束员工保守秘密，减少泄密。你可以单独组建一个生产新产品的小组并将他们和其他人隔离开来。最后，你可以避免向记者泄露消息，因为沉默和误导同样有效。当传言宝洁公司正在考虑制订新的价格计划以削减分销成本时，宝洁公司的女发言人说，公司目前还没有"一个特别的计划来改变价格，而且我们不会简单的评价一些将来可能做也可能不做的事。"
第4章 速度与备战：以速度战胜对手
速度是资源的替代
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
速度是资源的一种替代。举例来说，在战争中，一个小的、更灵活的部队凭借行动迅速可以击垮比它大得多的部队。小部队迅速行动，在较大的部队反应过来调集兵力之前攻击其一部分，这支较小的部队就从"细节"上击败了敌军。通过这个例子，我想说明的是，小部队能够在对手的其它部分赶来支援以前，将对手的各个部分逐一击垮。
故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。(VI .13)
例如，如果你的营销人员用半个小时就可以完成一次电话访问，而你的竞争对手却需要用两个小时，那么你只需要他们1/4的员工就可以赶上他们。如果你的公司生产一件产品的时间是你的竞争对手的一半，那么你只需要他们的资产和人力的一半就可以了。较快的速度就等于较少的资源，进而也就等于投资的更高回报。
1993年，IBM公司在苏格兰格陵诺克(Greenock)的个人计算机工厂把它原先单一的整体产品流水线拆分成六条小的流水线，将原先单位产品的生产时间从五天缩短到八个小时。这一做法使得在工人减少了30%的情况下产量却增长了50%，并且，产品质量有所上升，单位成本明显下降。通过提高速度，IBM欧洲个人计算机分部提高了利润，缩短了交货时间，重新夺回了市场份额。
巴克斯特(Baxter)健康护理公司──美国最大的健康护理产品的销售商，把他们的订货流程的时间缩短了78%，把他们接受定货流程时间缩短了85%，把一个关键流程的步骤从103步缩减到41步。这使得他们减少了66%的存货，并将所需厂房由原先的34个减少到24个，同时销售额还在增长。
这些并非是罕见的例子。它们很好地证明了当公司较之这一领域的其它竞争者速度要快得多的时候，它们不管在哪里的投资都有较之其它竞争者二到五倍的回报。它们也以更快的速度增长。例如，沃尔玛公司的制胜之道就是比它的竞争对手快80%，这使得它的增长速度要比它们快三倍。据估计，托马斯威利(Thomasville)家具公司要比同一行业的其它厂商快70%，使得它的资产回报率是其竞争对手的两倍。
行动迅速才能抓住转瞬而逝的机遇
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
速度也与攻击劣势和抓住机会紧密相连，你必须大胆并充满干劲。
进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。(VI .10)
如果对你的竞争者的劣势攻击太慢，你的竞争者就有更多时间来迎战。这就是同盟国在第一次世界大战中存在的问题。尽管他们有多次机会突破德国的战线，却都因为他们缺乏灵活性而永远无法迅速出击来保持开局的大好局面。德国军队却一直能够借助火车到达被袭击的区域，迅速合拢被突破口，进而反击，收复失地。结果就是，同盟国不得不将打败德国的期望寄托于用累年的战争消耗德国的资源而把它拖垮。
从另一角度看，如果你快速进攻，战斗就可能在对方还没有反应过来之前就结束了。在1940年，德国与同盟国重新开战。庞大而装备精良的法国部队在马其诺(Maginot)防线后的战壕待命，大多数人都认为第一次世界大战的战壕战将会重演。然而，一种新的速度因素以坦克的形式被带入了第二次世界大战的战场，坦克能以猛烈的火力冲入敌人防线，迅速进入敌人难以防守的后方，并造成对手的混乱。坦克成为二战中德国军队的标志性武器，这一新的战争形式被称为"闪击战"。德军对坦克的熟练应用，使其绕过马其诺防线并攻击了法国防御体系中最为薄弱的环节。这是法国在仅仅开战几周之后就投降的主要原因。
在法国的这场战争中一个不广为人知的事实是，法国拥有比德国军队更好而且更多的坦克，然而法国却输掉了战争。为什么？原因就出在法国部署坦克的方式上。法国军队教条式地要求坦克部队分散到行军缓慢的步兵师中，而步兵师最快也只能以步行的速度前进。
相反，德国部队的战术可以称之为将步兵师机械化(用卡车运送步兵)，这样，步兵师就可以跟上速度较快的坦克，并把握他们突破的机会。此外，德国的作战条例要求这些坦克大规模集结以提供最大的冲击力和火力来攻打敌方的薄弱环节。这些坦克师在准备进攻突破的地点大规模集结。因此，在法国，一支较小的德军部队依靠速度、冲击力和集中火力，战胜了拥有较多坦克但却将其分散到行进缓慢的步兵师中去的数量庞大的法国军队。
这个例子证明，就算你的竞争者有比你更多更好的装备，你也不必担心，速度可以弥补这些不足，并使你在反应较慢的竞争者做出反应之前抓住你的机会。
发起讨敌如鹰鹯之攫撮也，必能挫折禽兽者，皆由伺候之明。
是故善战者，其势险，其节短。(V.14杜佑；15孙子)
举例来说，在西南航空公司决定新开辟到阿肯色州的小石城的航线五天后，它们就有两道登机门建成并投入运营，几周之内他们就获得了这一市场25%的占有率。当航空业巨头美国航空公司(US Air)在1999年从加利福尼亚州的萨克拉门托航线撤退时，西南航空公司迅速跟进，在取代了美国航空公司的航线几周之内，西南航空公司就获得了从萨克拉门托到伯班航线的39%的市场份额。
兵贵神速，机不可失。(I.26何延锡)
速度可使你的竞争者受到冲击并震惊
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
速度是使你的竞争对手震惊的重要因素。将计谋与速度结合，你可以使对手的管理层无法洞察你的计划，直到为时已晚。最初的震惊可以使他们惊慌失措，然后，随着你的进攻一轮紧接着一轮，他们会变得更混乱、更惊慌。最终，震惊会变为屈服，竞争对手的管理团队最终就会失去战斗力，不能有所反应了
在第3章讨论过的汉森太平洋有限公司接管SCM公司的事件中，格登o
速度形成冲力
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
速度是成功的关键因素的最后一个原因是，一旦达到了一个突破，速度提供了保持和利用市场冲力的能力。德军在两次世界大战中的军事哲学就是在重点区域内开始同时进攻，并根据进攻的结果决定哪里暂缓、哪里要加强进攻力量。德军的增援部队不是被派往那些进攻受到阻碍的地点，而是被派往那些进攻已经取得突破的地点。这种作法使得他们可以向敌方领土推进的更深，切断反抗地区之间的联系，继续保持进攻的速度和冲力。然后，在敌方被彻底击溃之后，德军可以慢慢来消灭剩下的敌方阵地。
同样的战略也适用于企业。举例来说，假定你的公司向市场推出了两个新产品；一种表现很好而另一种很糟糕，你会怎么做？哪种产品应得到更多的资源？
管理者的反应常常会是给予表现不好的产品更多的支持。他们认为既然那一种产品已经表现得很好了，增加的资源就应当部署于那种不是那么成功的产品上。一次又一次这么做的结果是，那些在开始取得成功的产品在即将"腾飞"时却得不到关注和资源的投入。
这么做绝对是错误的。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。
进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？
例如，在此前关于德国军队对坦克的驾轻就熟的讨论上，你或许认为坦克是他们所发明的。但事实上，它是在第一次世界大战中一个战地记者和温斯顿·丘吉尔(Winson Churchill)的新颖主意。丘吉尔那时是英国海军的首脑，他看到克罗尼o安奈斯特o斯温顿(Colonel Ernest Swinton)关于把战场运输工具的轮子进行改造，使其成为"陆地船只"的想法能够打破战壕战的僵局，并使拥有坦克的一方获得战场主动权。尽管很难让目光短浅的盟军首脑相信他们需要一辆坦克，但第一辆坦克还是于1916年制造出来了。
为保守这一新型武器的秘密，它被命名为"坦克"，意思是给前线运水的车。在小型战斗中初试身手后，坦克的第一次正式实验是在坎布雷(Cambrai)战役中。
在
结果完全令人惊讶，因为德军士兵一看到这种机器怪物，就吓得四处逃散。德军的阵线被撕破了
同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。
激水之疾，至于漂石者，势也。(XII.15)
强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达到目标。
以水晶百事(Crystal Pepsi)为例。当它在1993年推出时，这种"非可乐"饮品的目标是在一年内占领至少2%的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了预期市场份额的一半。"我的确很失望，我们没法满足人们的口味"，百事可乐北美公司的首席执行官不无遗憾地说道。
因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐(Citrus Cola)之后再次推出，口味全新，并重新命名为"水晶(Crystal)"以代替原名"水晶百事"。
结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，"水晶"使得公司从其顶级品牌--百事、无糖百事上分散了注意力。"我们的人只能做这么多的事情。他们要陈列这额外的'水晶'品牌，就不能陈列其它的百事品牌。"上述那位百事公司的执行官曾这样说道。百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部分原因是由于"水晶"的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。
那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。
故兵贵胜，不贵久。(II.21)
获得速度
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
现在，我们知道了为什么速度是极为关键的了，新的问题是："怎样才能使我的公司变得迅捷？"，答案就是缩短循环周期。通常，公司管理人员认为缩短循环周期是指缩短制造、材料供应、分销和产品开发的时间。这些周期的确是很重要的，然而，还有其他两种周期也是至少同样重要的。这就是公司的决策制定周期和顾客反馈周期(见图4.3)。
及时决策对迅速行动是至关重要的。你必须观察你的公司，考察信息是如何被搜集和分析的，决策是如何做出的，以及它们是如何转化为实际行动的。
例如，信息从市场传递到总部需要多久？分部的建议要多久才能到达高层管理部门？
一旦信息到达了，那么，决策的制定有多快？一旦决策制定了，执行和行动的速度又有多快？是否有方法或程序以保证信息可以抵达决策者，决策者可据此研究做出决策，并且决策被贯彻执行？还是所有这一切都是靠偶然的机会？
想想所有你知道具有快速决策能力的公司，他们都是在竞争者还在讨论某一市场是否存在的初级阶段时，就已经发现潜在市场、生产产品、进而占领这些市场了。日本的汽车厂商就在底特律的汽车制造厂商之前认定了存在有利可图的微型车市场。几个小型的灵敏的竞争者也是在IBM确认这个机会之前就发现了微型电脑这个细分市场。同样的情况也发生于其他行业，那些先于其竞争者做出并执行决策的公司现在都是它们那一细分市场的领先者。一旦领导地位已经确立，那些未能发现该市场的竞争者就很难进入了。
凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。(VI.1)
如果你希望行动迅捷，你就必须集中精力改进你的信息/决策/行动周期。你能削减所有其他执行周期--产品开发、制造和分销的一半时间，但是，如果你不能缩减制定和执行决策的时间，你的公司就会形成战略惰性，你的竞争对手随时都会打击你。
现在让我们回到前面讨论过的土星公司的例子。在1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，通用汽车公司认识到，他们必须做些完全不同的事情来和日本人竞争。生产新的微型车的讨论又重新开始了，此时，美国国家航空及太空总署(NASA)的火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联，NASA又开始了一个新项目，并将其命名为"土星"。
你可能知道，这场空间领域的角逐始于1957年苏联成功发射人造卫星，使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。事实上，苏联航天局第一个向外部空间发射人造卫星，而且这颗卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上这一事实使美国恐慌。作为回应，美国作出了加倍的努力，在1961年10月，一个巨大的土星火箭升离发射塔。1964年1月，一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空──当时，这是送入轨道的最大的卫星。结果，这个名为"土星"的火箭--比自由女神像还高--足以给阿波罗(Apollo)登月任务提供动力。
从美国意识到问题的存在到将土星火箭送上太空，美国人用了短短的4年时间。人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着进展迅速。然而，从1981年通用汽车公司意识到他们存在问题到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的时间。从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山(Spring Hill)工厂的生产线下线，又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。
他们没能迅速行动的部分结果是，通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型车的那部分细分市场。在二十世纪八十年代后期和九十年代前期，通用汽车公司北美分部始终在亏损。你现在可以看到决策滞后的影响和为什么一定要避免了吧。
通过缩减你的决策时间，你可以提高你进攻的速度和节奏，这会使你的竞争者惊慌失措、降低他们做出有效反应的能力，提高得到新机会的概率。这就是你的目的！你必须不仅能适应善变的市场环境，你还必须渴求它、利用它、培养它！
将贵适变也。
将帅之任机权，遇势则变，因利则制。(VIII.10，9贾林)
听听西南航空公司的首席执行官赫伯特oDo凯勒赫(Herbert D.Kelleher)是怎么说的吧，"我们总是告诫我们的员工，'你必须时刻准备着改变，'事实上，有时只有在变化中才能安全"。因此，要缩短你公司执行决策的时间，要着眼于信息/决策/执行循环的每一步。
正如第3章所提到的，要建立起从基层到总部的情报传递的程序保障。利用像电子邮件这样的工具来建立基础结构，使即时分享竞争和市场信息成为可能，减少下属提供建议和信息的障碍--诸如太多的管理层次、过多的正式复议、官僚主义驱动的自以为是，等等。
提高决策制定时限的标准，对这部分循环要严肃对待。要将决策者们定期召集到一起，以在重大事件上达成共识。让他们作为一个团队经常相聚以分享思想、解决长远问题、制定战略是非常重要的。这是在管理团队中形成协同效应的惟一途径。这么做的目的是让他们彼此相互了解，那样他们就能预见到其他人的想法，合作就会协调。他们就可以像锦标赛团队那样，每位队员都了解自己的角色，知道怎样为胜利贡献力量，知道为了成功应如何同其它团队成员协作。如果你能使你的管理团队的工作达到这个境界，你就踏上成功之路了。
上下同欲者胜。(III.27)
因此，缩短你的信息/决策/行动循环的关键就是明白什么事是必须立即决定的，只考虑那些与这些事有直接关系的信息，以团队的形式来时常探讨战略，利用书面沟通和经常性的跟踪会议来考察结果。依据这个原则和孙子兵法的其他原则你就可以在市场上击败你的竞争对手了。
缩短其他循环时间
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
自从日本人首次显示了缩短装配周期和其他周期的方法后，一些美国和欧洲的公司纷纷成功效仿。荷兰飞利浦公司(Dutch Philips)的消费电器分部就是通过建立与顾客更紧密的联系而缩短了他们的制造和分销周期。摩托罗拉公司(Motorola)把其寻呼机的制造周期从三周缩短到了两个小时，还有几个眼保健公司在你等候的时候就可以把眼镜做好。甚至加利西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，在1991年，相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间(也就是赚钱时间)每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。
这些组织都已证明，如果你着眼于执行速度和循环时间上，其回报就是减少对资产的需求、更低的成本、对市场更快的反应。它们已经证明如何通过缩减产品开发、制造、分销循环时间来赢得成功。因为很多书都清楚地说明了怎样执行这些概念，我就不在"怎么做"上详述其细节了，只是提点一二：你可以通过在你的研发部门和制造部门之间建立紧密的联系来缩减产品开发周期，这样可以确保产品的设计易于制造；你可以通过缩短零部件运输时间和减少资本设备装配时间来缩减制造周期；你可以通过改进你的订货流程和设计顾客快速完成交易流程来缩减分销周期。所有这些都能带来效率和利润。
改进客户满意周期
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
尽管时间就意味着金钱，但金钱是买不来时间的。把钱花费在一个有复杂问题的流程上似乎只能使它更糟而非更好。答案通常不是流程的自动化而是简单化。这需要对现有的流程和期望的流程有深入的了解，以及从细节上透彻了解的愿望。改进流程并非是为了澄清心中的模糊感。为实现这些变化所花费的时间是有意义的，回报就是对迅速变化的环境有能力做出反应以及获得同样的收益所必需耗费的资源数量的减少。
另一个需要平衡的地方就是加快你的公司处理顾客满意问题的速度。在这个领域里能获得不少益处。通过快速回应顾客满意方面的问题，你的公司可以表明它始终支持其产品，并随时准备为所发生的问题采取补救措施。研究表明，当消费者发现公司产品存在问题，但公司处理的结果使顾客满意时，这位顾客会有92%的可能还从该公司购买产品，而且有94%的可能向他人推荐该公司的产品并告知平均3个人该公司做得如何正确。然而，如果他们发现了问题又没得到满意的结果，下一次只有46%的可能会再次购买该公司的产品，并只有48%的可能向他人推荐该产品，更糟糕的是，他们会告诉7个人他们遭遇的问题。因此，当顾客有了问题，解决问题是值得的，而且要迅速解决问题！
这里有好几种方法。一是尽快找到你的产品或服务中的问题所在。你应不断调查那些近期消费过你的产品的顾客，确定他们的满意度，发现可能存在的问题。通过这种方法，你可以发现潜在的问题并在问题失去控制之前采取适当措施。
另一种方法是建立一个到位的闭环式的客户满意度处理流程，以确保那些打进电话投诉的人能够得到他们的问题已记录在案的承诺。闭环的意思是指，从客户的投诉到达公司开始直到客户满意的全过程要受到跟踪。进而，要通过了解在现场产生问题的潜在原因找出问题的根源。然后，要解决的是潜在原因而不是表象。
最后，建立一个确保管理层和雇员都着眼于顾客满意(或许可以用与报酬相关的方式)的公司文化和评价制度是非常重要的。
准备
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
此时，你或许认为，对于一家想要迅捷的公司而言，公司的每一成员必须忙得团团转来实现战略的执行。其实不然。迅速行动需要的不是狂乱的行为，而更需要在紧迫感中的细致的准备。只有通过提前娴熟地规划你的行动，你才能以令人目眩的速度自信地前进。只有通过提前考察各种可能性，然后以一种紧迫感采取行动，你才能在转瞬而逝的机会来到之时抢占先机。因此，你必须远在竞争对手之前做出规划，以保证你能赢得天下。
例如，在西南航空公司开拓一条新航线之前，他们都要做大量的准备。每件事都要经过深思熟虑，然后才会实施进攻。"我们以大量的航班来冲击一座城市"，首席执行官赫伯特o凯勒赫说到，"我们不会以仅仅一两个航班进入一个城市，我们是以十到十二个航班进入。"一旦进入，西南航空公司每天在每道登机口都会安排十一次航班，这一数量是其他航空公司的两倍。显然，在一条新航线上打响这样一场战斗需要经过充足的准备。
恃陋而不备，罪之大者也；备豫不虞，善之大者也。(III.28何延锡)
你必须尽你所能以确保准备充分。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。(I.28)
苟不计而直进，冒危而长驱，跻险则有壅决之害，昼行则有暴来之斗，夜止则有虚惊之忧，仓卒无备落其够中，是乃拥熊虎之师自投于死地。(III.11何延锡)
如果你希望成功，就必须做好准备。你必须确立一个战略计划，考虑你的公司的优势和劣势，并了解你的对手的优势和劣势，分析市场趋势、在新流程和技术方面的因素，并认真考虑顾客的需要。
若不料其能，不达权变，及临机对敌，方始趑趄，左顾右聘，计无所处，信任过说，一彼一此，进退狐疑，部伍狼藉，何异趋苍生而赴汤火，驱牛羊而啖虎狼者乎？(IV.14杜牧)
一旦你了解了这些事情，一旦你已有预见，你就能计划攻击何处，决定你如何利用计谋，也就能想通如何部署你的资源了。
情景计划和作战演习
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
除了基本的战略计划以外，你还必须进行作战演习和情景计划。创造了第一个专业的军事参谋制度的德国军队，还创造了一个说法--"没有哪个战斗计划能够在与敌人第一次交锋后继续有效"。因此，他们创造了Kriegspiel这个概念，也称"演习"。他们通过分析自己、同盟者和对手来分析出可能会出现的战争情景。然后，他们会针对这个情景制定作战计划，并且利用制定出来的规则来近似地模拟实际的战况，并在大幅地图上进行作战演习。在针对一个情景进行过几次演习之后，参谋部会对各种可能性都了如指掌，并能制定出与敌方所了解的相反的行动计划。当战争实际开始并且战斗激烈进行时，先期演练过的情景就会出现并且已被德军所熟悉了，很少有意外产生(如果有的话)。这给了德国军官以充分的信心来控制全局，因为他可以回顾作战演习的情况并决定采取适当的反应。
在"沙漠风暴"行动之前，美国部队在莫哈维沙漠深处一处名为国家训练中心(NTC)的地方进行过作战演习。国家训练中心的产生源于一个研究结果，该研究发现，首次参战的部队比身经百战的部队的伤亡要大得多。NTC开辟了一块地方让大规模部队(营或营级以上)同受过特殊训练的部队(反方)(OPFOR)进行模拟战斗。由于美国军队的对手大多受过苏联的训练并是苏式装备的，所以OPFOR精于前红军的战术，并装备了苏联式的武器。
来到NTC的部队要在这里度过大约一个月的时光，在这里他们同OPFOR进行数次连续24小时的战斗。为达到真实的效果，每个人和每辆运输工具都安装了传感器，另一方的人或武器系统可以用激光装置"击中"对方，当被击中时，他们就相当于伤亡，同行的士兵必须安排他们疏散到后方。所以，这不仅使战斗部队接受了训练，后勤支援部队也受到训练。
全部的战斗都在NTC的控制中心及时监控，这里记录了受训部队和OPFOR的行动，这里也记录了所有的伤亡并判定每次交战的胜方。更重要的是，每次交战后，从每位士兵到司令官都会坐下来对他们所作的正确的和需要改进的地方进行简要概括总结。
这些简要概括，称为"事后报告"，对提高受训部队的效率和增加下一次交战时获胜的可能性是至关重要的。这些报告是对做对了什么、做错了什么、部队的优势和劣势是什么以及受训部队如何在下次交战时表现得更好的系统总结的结晶。这些发现被记录下来作为未来的参考和跟踪以后的进展。
因此，通过经历"战斗"并且对结果进行及时、诚实的评价，这一个月的训练成为极好的无可替代的学习机会。
尽管有很多工具可以使企业对自己的战略进行"作战演习"，但很多企业领导人更倾向于等到他们陷入危机时才作出反应。他们这么做，就无法了解其它可能存在的行动路线和结果。这是一种很糟糕的战略。
太公曰：善除患者理于未生，善胜敌者胜于无形也。(III.4杜牧)
要想成功，你必须比你的竞争者早看几步早走几步。
我欲取利于敌人，不可但见取敌人之利，先须以敌人害我之事参杂而计量之。(III.13杜牧)
你同样可以通过建立一支管理者团队来充当"影子竞争者"。这支管理团队的任务就是观察特定竞争者的动向并对他们的战术和战略有更深刻的了解。正如第3章所讨论过的，他们必须尽可能了解与竞争对手相关的事项，以便他们知道在不同情况下竞争者会有什么反应。一旦他们能做到这些，他们就可以提供一个"智力蓄水池"，你就可以进行你的"作战演习"，进行战略选择了。
为了实际进行作战演习，你可以使用简单但有效的工具，如乔o巴克尔(Joel Barker)创造的"推理轮"(Implication Wheel)。如图4.4所示，由中心开始你的战略行动，然后，由一个影子团队确定他们代表的竞争对手的可能反应。在看到你的竞争者可能的反应行动后，记录下你可能采取的对每种反应的行动。对竞争对手的每一个反应可以做出不只一种的行动计划。
这种模拟继续进行到一致认同的次数之后可以停下来。此时，每个人开始回顾所得，讨论"战斗演习"是如何进行的(当然会有些出乎意料的事情)，进而评论不同的战略行动。这一过程会有极大的收获。
当回顾完成后，其它战略行动也可用同样方法来模拟。当所有行动都演练过并评价完毕后，哪一行动是最好的，可作为潜在的战略行动运用，哪一行动是无用的，便一目了然了。
战斗演习如此有效的原因在于，它不像对案例那样只是听和阅读，而是你实际体验了行动。通过亲身体验，你会发现你对所学东西的整合远比通过其他方法学习来的更加深入。
进行准备的另一种方法称为"情景计划"(scenario planning)。壳牌石油公司在使用这一方法处理石油工业的重大变化方面做得非常成功。这种由壳牌石油公司创造的流程比人们听到"情景"这个词时所能想到的事情要多得多。
与在同一维度(如高回报、中等回报和低回报)设想各种情景不同的是，情景计划寻求创造相互之间有极大差异的"情景"。其目的在于，通过给管理人员创造出一个与他们现在所处的环境完全不同的充满竞争的"世界"来使他们的心智得到扩展。
对经营团队来讲颇有意义的是，所创造的"情景"紧紧围绕着他们所必须做出的关键决策。一旦这些决策被确认，行业中最重要的趋势就会从市场中正在发生的现象中挑选出来，--例如行业投入资源的价格的降低，或是市场的成熟。然后，这些趋势就能够被深入地了解，并且，那些几乎肯定会发生的事情可以略去。之所以略去这些趋势是因为它们可以提前考虑并做好准备。这样，剩下的就是那些行业内无人知道是否会发生的趋势，但是它们的发生与否会极大地改变竞争环境。
然后，将这些关键的趋势分组以组成"备选情景"。在考虑这些备选情景之间的差异程度以及它们对于开阔管理人员的思路的作用的基础上，可以从"备选情景"中挑出三到四个情景。
以这些被选中的"情景"为骨架，以世界时事、经济趋势和竞争行为的细节为丰富这些骨架的血肉，并以文案的形式记录下来。然后，管理人员就可以研究这些"情景"，并讨论这些"情景"对当前所执行的战略的意义。这时，哪些战略在不论哪种"情景"中都立于不败之地，哪些战略仅在一定的情景中奏效，哪些战略根本不会成功就一目了然了。
最后一步就是确定那些能够提前告诉你何种情景正在发生以及应该实施何种战略的"领先指标"和"路标"。正如你能够想象的那样，这种远见是极有价值的。
如果乐意为更复杂、更有深度并且或许更令人兴奋的模拟系统花更多的钱，你可以购买一些基于计算机的商业模拟系统。这些模拟系统从非常简单的、价格低廉的直到精美定制的、非常精致和昂贵的都有。你的选择应基于公司员工数量的多少和业务的复杂程度。不管你选择了哪种工具，关键都是要理解你的竞争对手的反应和不同战略行动之间的相互影响。
进攻-防御-进攻循环
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
在商业竞争中，你会发现有时你的公司可能没有进攻之力。你或许是刚刚加入了一家走向衰败的、只能集中精力于求生存的公司或部门。此时，你必须在你所控制的市场和已有客户中做好防御，赢得时间并节约资源，以便为将来的进攻和成长做好准备。
需要进行防御的另一种情况是在你成功地进行了一次商业进攻之后。这种使你的竞争者惊慌失措的高速、快节奏的行动不能永无休止。否则，你的员工会变得筋疲力尽，竞争者会开始更有活力的反应，而且未来进攻的边际收益开始递减。这时候，你必须进行防御，巩固你新近的收获，使员工得到休整，并为竞争者的反击做好准备。通过这种方法你才能够保住你所获得的市场份额。
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。(IV.1)
组织的学习
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第四章
战略准备的最后一步是持续的组织学习。
士不素习，当阵惶惑；将不素习，临阵暗变。(I.12杜佑)
与通常的认识相反，德国军队在两次世界大战中并非是如同没有大脑的机器人一样只是麻木地听从上级指示。与英国、法国和美国的军官相比，德国的军官们明显在战争艺术以及战略和战术的创新上更加训练有素。这里有以下几个原因：
一是在第一次世界大战中德国军队的指挥体系分权程度很高。因为其高层军官对他们的下级军官信任有加使得分权成为可能。下级军官因而具有对各种战术进行试验的相当大的自由，而且，他们在前线确实是这样做的。当他们发现何种战术奏效而何种战术不能奏效后，就以战报形式通报给同级军官。下级军官的更好的想法会立即到达渴望新观念的德军最高指挥层，这些好的想法会通过最高指挥层传达到所有作战单位。与盟军不同的是，德军不是由泾渭分明的两部分组成的--"思想者"和"行动者"，它是一支由"思想者/行动者"统一组成的军队，他们能将理论转化成行动。
德军中的下级军官与盟军中的下级军官也不尽相同。他们在同一级别任职若干年，指挥着同一支部队，因此他会为这支部队的长远发展而尽心尽力。在那里他们有足够的时间学习，他们的成熟促使他们对军事艺术进行自我学习。
所有这些特征在第一次世界大战的盟军方面却完全相反。盟军的下级军官非常年轻，并经常从一支部队调到另一支部队。最高司令部对任何新思想都不感兴趣，所有的战术都在后方制定，与前线的实际大相径庭。所有对战争艺术的严肃研究都被视为滑稽可笑。
德军在第一次世界大战中所体现的专业素质一直影响到第二次世界大战，并在具体的战斗中奏效。*对第二次世界大战中的六十场战斗的定量分析表明，在同等装备的情况下，德国士兵的相对战斗效率是苏军士兵的2.5倍，是美英士兵的1.2倍。这一优势不是由于德国人是"优秀人种"这一谬论，这一差异主要是较高的军事理论素养和组织学习的结果。
为了具有革新性和创造性，你的公司必须鼓励组织性的学习。也必须乐于考虑新的想法，信任下级管理者，培养专业教育，推动各组织间思想的分享，使人们在岗位上工作足够长的时间以确切地知道他们在做些什么。
最后一点尤其重要。着眼于增加股东价值的全新的、定量的企业理论认为，管理人员和经营人员在其岗位上任职的时间应该足够长，以促使他们不但学会更好地工作，而且促使他们具有比任职一两年的人有更长远的眼光。这些理论还认为，高级管理人员的报酬应该不仅同其当前工作绩效相关，还应同他们以前的经营单位经营状况好坏相关。一个经营人员的报酬因与他们以前的经营单位的经营业绩有关，就能够促使他们具有长远眼光。
尽管许多组织都声称他们支持组织学习，但必须观其行而不只是听其言。人们很容易事无巨细、墨守成规，并且为了降低费用而削减教育经费。这就是企业呆板无趣和每况愈下的原因。
摩托罗拉公司是一家始终贯彻组织学习的公司。在1993年，摩托罗拉公司投入了大约相当于其收入4%的费用用于培训，和通用电气公司一样名列前茅。它将金钱花费在诸如缩短各种周期之类的事情上，先承诺缩短周期，然后组织课堂告诉员工们应该怎么做。它还创立了一个有十四个分部的培训中心，称之为摩托罗拉大学。这些机构不仅教授跨职能技能，如创造性地解决问题、操纵机器人等这样的特殊技能，还承担着传播摩托罗拉的企业文化给员工的责任。结果是：从1987年到1993年之间生产效率翻番并节省了40亿美元。
第5章 塑造对手：运用战略掌握竞争
"正"和"奇"……直接和间接的力量
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第五章
为了攻击你的竞争对手的首席执行官的思想和意志，你必须采用直接的力量(正)和间接的力量(奇)。
当敌为正，旁出为奇。将三军无奇兵未可与人争利。(V.3李筌)
当你仅从正面攻击竞争对手的时候，你只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。你进攻的是对手所预料到的地方。这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你的进攻也做好了准备。你没法在这种情形下获得成功。
因此，为了战胜对手，将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的。直接进攻是竞争对手所能够预料到的，这使得它的管理团队将注意力集中于错误的地方；然后，间接的进攻开始实施，这使他们震惊并使他们陷入惊慌失措的状态。当他们惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。
有种被制成蝌蚪形状的玻璃，名为"路柏王子的眼泪"(Prince Rupert Drops)。它是通过把融化的玻璃液体滴入水或油中形成的。它的名字是为了纪念一位17世纪的王子，他为这种玻璃的特质深受感动──人们可以拿一把锤子在其头部的位置狠敲下去，玻璃不会碎；但是，如果你轻轻地碰到它的尾部，玻璃会变得粉碎。这就是直接和间接方法之间的本质区别。集中全力正面向你的竞争者进攻可能毫无所获，但间接地进攻正确的一点，结果就可能是大获全胜。记住，将直接的和间接的力量联合使用的主要目的不是让你的竞争对手的体力一点点的损耗下去，而是更有效地联合你的力量使你的竞争对手的元气从其无法恢复的地方倾泻而出。
凡战者，以正合，以奇胜。(V.5)
1942年的秋天，德国第六军团正在向斯大林格勒进攻，给守卫该城的苏军以连连的打击。希特勒为此地政治上和心理上的重要性(毕竟它是以苏联首脑斯大林命名的)所吸引，下令不惜一切代价攻占此城。德国人放弃了他们坦克部队的高度机动性，而把他们的装甲部队置于巷战之中。第六军团的损失惨重，向拼命抵抗的苏军进行直接的攻击使得德军力量日益衰竭。到1942年11月，德军终于筋疲力尽了。
苏军却并非如此。在
成功地将两种方法结合起来运用的关键，是向竞争者最意想不到的地方进攻。例如，如果你认为竞争对手预料你会在澳洲市场上针对某种产品展开进攻，你就可以采取这样的行动。然而，你这么做的目的却是为了掩饰你在德国市场上一个更重要的产品种类上的更重要的突袭行动。
也可以用两种方法的结合来击退对手的进攻。1991年，西南航空公司进入加利福尼亚州短途航空运输市场，票价仅为59美元。在短短几个月内，全价的航空公司，如联合航空公司、美洲航空公司、三角洲航空公司和美国航空公司要么明显地减少了航班，要么完全放弃了这一市场，使得西南航空公司占领了该市场52%的份额。这些公司中没有一家能与西南航空公司的低成本运费或对客户提供的价值相匹敌。
1994年，联合航空公司决定重返该市场。在这场被西南航空公司的首席执行官赫伯特o凯勒赫称为"短兵相接"的竞争中，联合航空公司引入了他们的U2计划，承诺提供低票价和更优质的服务，以及更多的航班和航线。为了在这场针对西南航空公司的竞争中取得成功，U2计划需要联合航空公司投入更多的波音737客机以增加短途飞行的航班数，并进而将其扩大到国内其他地方的短途运输市场。联合航空公司没有听从美国西部航空公司主席摩利士.梅尔斯的劝告，后者说："与西南航空公司硬碰硬地竞争对谁来说都不是明智的。"相反，联合航空公司确信它也能够达到西南航空公司的低成本。
在针对联合航空公司的这场短兵相接的战斗中，西南航空公司没有通过削减运费作出直接反应。凯勒赫制定了一个有三个分支的反击计划，将正面进攻和间接进攻进行结合。首先，他通过利用新获得的莫瑞斯航空公司(Morris Air)的无订位系统以及给予飞行员可转换股票选择权和将飞行员的奖金与利润挂钩来进一步降低成本。这些行动使得西南航空公司降低了数以亿计的成本，使联合航空公司达到西南航空公司的成本结构即使不是不可能，也极其困难。其次，凯勒赫针对联合航空公司在加利福尼亚州的全价短途航线展开了一场间接的进攻。最后，凯勒赫针对联合航空公司利润丰厚的长途航线以新开辟同样的航班的方法向联合航空公司展开了另一场间接的进攻。
"因为U2计划要从我们的短途客运中瓜分我们的乘客，那么我们当然要从它们的长途客运上也分一杯羹。这并不是恐吓，这是承诺。"西南航空公司的发言人斯图尔特申明道。
要更好地了解西南航空公司反击的有效性，从萨克拉门托的都会机场(Metro)便可窥一斑而见全豹，那里是两家航空公司间展开关键性战役的发生地。在执行U2进攻计划之前，联合航空公司每天有十九个全价的航班从都会机场发出--飞往洛杉矶、芝加哥、丹佛和西雅图各四个航班，飞往波特兰有三个航班。
同样在1994年，西南航空公司每天有31个航班从都会机场发出--均为打折航班。凯勒赫的战略显示，西南航空公司把其航班数增加到了48个，目标是四个航班对准联合航空公司的飞往波特兰的全价航班、三个航班对准飞往西雅图的全价航班以及五个航班对准飞往洛杉矶的全价航班。
结果怎么样？当1995年联合航空公司在都会机场的市场份额的确增加并且宣称要在短途客运领域盈利的时候，它取消了两个飞往波特兰的全价航班和两个飞往西雅图的全价航班。这使得联合航空公司的航班数减少到了19个，这一数目与其1994年的规模相同。较之1994年的19个全价航班，在1995年，联合航空公司只有7个全价航班和12个低价航班。或许更为重要的是，联合航空公司取消了其准备将U2计划推广到全国其它地方的计划。
与此同时，西南航空公司运送的乘客是联合航空公司的两倍，其在都会机场的乘客运送量也比联合航空公司的运送量增长得更快(西南航空公司的增长率是29%，而联合航空公司的增长率是25%，要知道西南航空公司的增长率是建立在一个更大的基数之上的)。
这个例子表明，太多的西方式的想法和逻辑推理造成了两点之间直线最短这类的观点。然而，从战略上讲，达到你商业目标的最短距离或许是一种更为迂回的路线。
间接的方法能够成功地运用于攻击你的竞争对手的思想。因此，要塑造竞争对手，你就必须知道如何利用竞争对手管理层的情绪以使他们适合你的计划并在战略上犯错误。
举例来说，为了进入网络运行系统这一商业领域--这是Novell公司的主要市场，微软公司迫使Novell公司按照它的行动做出回应。
敢问敌众整而将来，待之若何？曰：先夺其所爱则听矣。(XI.28)
在1994年早期，Novell公司的首席执行官进行了一系列收购来对微软公司的战略作出豪无章法的反应。Novell公司购买了数家软件公司，为的是在应用软件和操作系统领域同微软公司进行竞争，这两者都是微软公司的强项。整个收购的花费超过了18亿美元。"毫无疑问，我们的主要竞争对手就是微软公司。"Novell公司的首席执行官这样说道。
然而，在电脑行业中很多公司怀疑Novell公司的这一战略--过于关注于微软公司并采取了一系列收购行动试图击败微软公司。不仅仅是这一行业中的人明显地怀疑，股票市场也是一样。在Novell公司正式宣布了一次收购行动之后，它的股票立即下跌了16%。
怒而挠之。
彼性刚忿则辱之，令怒志气挠惑则不谋而轻进。(I.22孙子和张预)
为什么Novell选择了这条路呢？这或许是因为Novell公司的首席执行官把与微软公司进行的两次购并战的失败所造成的痛苦看得过重，导致其情绪超越了良好的商业感觉。
心者，将之所主也，夫治乱勇怯皆主于心。故善制敌者桡之而使乱，激之而使惑，迫之而使惧，故彼之心谋可以夺也。(VII.20张预)
或许是微软公司在Novell公司的业务核心上捅的一刀使得Novell公司做出了这样的反应。或许这就是微软公司激怒Novell公司的首席执行官的能力。不管是何种原因，表现的结果就是微软公司能够按照自己的期望塑造Novell公司的战略--对Novell公司来说有百害而无一利。
主不可怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。
故
在1994年Novell公司的首席执行官退休之后，其新任首席执行官罗伯特.弗兰克伯格立即从以硬碰硬地进攻微软公司的战略上撤出。他终止了一个克隆微软公司DOS操作系统的项目，卖掉了刚刚买入的UNIX操作系统业务，停止了另一个旨在同微软公司进行正面竞争的项目。仅是在一年内买入卖出UNIX操作系统这一项就耗费了Novell公司2.7亿美元。
为使战略最为有效，直接的和间接的方法必须始终融合采用。战略大师的创造力就不会受到束缚。
例如，你可以将间接的地理上的进攻和心理上的进攻结合起来；通过在外国竞争者自己国内的市场上打击他们，你可以抢在他们进入你的市场前先发制人。
如果你的间接进攻没能使你的竞争对手感到震惊，而且它的高级管理人员正确地发觉了你的间接进攻是主要进攻时该怎么办？你就要迅速转换这场进攻的重心和着力点，变"奇"为"正"。
兵体万变纷纭混沌，无不是正，无不是奇，若兵以义举者正也，临敌合变者奇也，我之正使敌视之为奇，我之奇使敌视之为正。(V.3何延锡)
如果你的间接进攻失败了，但你的直接进攻取得了胜利，那么就将你的资源用于支援直接进攻。强化成功弱化失败！如果你不能完全地控制每一场战斗，你就必须影响和控制整个战役的主要过程。这样，通过将直接和间接力量结合，你的竞争者就无法做出什么好的选择。他们就没有能取得正面效果的选择。如果你正确地运用这些方法，你的竞争者除了屈服就没有其他的选择了。
奇正相生，如循环之无端，孰能穷之！(V.12)
通过交替地使用"正"和"奇"两种力量，你就可以塑造你的竞争对手，成功地摧毁它的对抗能力。
利用诱饵来塑造竞争对手
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第五章
塑造竞争对手使其遵从你的期望的另一种方式是，用诱饵诱惑对手的管理团队。
故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。(V.20)
为了诱使你的竞争者不去攻击你所感兴趣的市场，你可以宣称你发现了另一个具有吸引力的市场，尽管你并无进入该市场的打算。另一种战术可以是从一个市场上撤退，让你的竞争对手从该市场获得短期的利益，目的在于使其从另一个更大、更具利润的长期市场上转移注意力。或者你可以考虑同竞争对手建立一个小型的同盟，进入无多少利润的市场，使其从你所选择的市场中转移注意力。因此，通过诱使你的竞争对手转向其他市场，你就可以使他置身于你所选定的市场之外。
能使敌人自至者，利之也。
三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。(VI .3；V.3)
占据战略位置
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第五章
塑造对手的行动的另一种方式是在行业中占据一个战略位置。
能守其险害之要路，敌不得自至，故王子曰，一猫当穴万鼠不敢出，一虎当溪万鹿不敢过。(VI.3杜佑)
有许多类型的战略要地需要占据。它们可能是行业中最有利润的位置，使你能够积攒资源；它们可能是技术上的关键点，使你可以保持竞争优势；它们可能是在行业委员会和行业组织中的地位，使你能够影响该行业的未来发展方向；它们可能是由吸引在顾客购买过程中的关键决策者而产生的强大的把握能力。
最有利润的位置是能给用户提供最多的价值的那些位置。举例来说，在二十世纪九十年代中期，互联网的飞速发展给企业提供了很多机会来发现价值所在。那些建立了用户界面以使用户在互联网上搜索信息的公司就发现了能提供价值的地方。其他公司致力于从信息库中浏览并压缩大量信息、给用户的数据使用提供安全保护、提供信息本身、或者给人们能力和机会在互联网上地进行电子化交易。
拥有关键技术，如控制至关重要的专利，同样能使你塑造你的竞争对手。当"即时拍照"的发明创造了一个新的市场时，宝丽来公司通过拥有并控制了十项至关重要的专利而迫使柯达公司退出了该市场。
惠普公司在喷墨打印机上的成功是由其在这个领域拥有大量重要的专利所保证的。严格的研发和尽可能多地占有发明专利使惠普控制了非常重要的战略位置。当日本的竞争对手试图在喷墨打印机技术上赶上惠普公司时，它们由于惠普公司对关键专利的所有权而经常受阻。
例如，当西铁城手表公司想生产更好的打印机喷头时，他们触及了在这一技术领域中被惠普公司掌握的50项专利，这迫使他们多次回到图板前以找到绕开这一战略瓶颈的方法。显然，由于惠普公司还在不断地进行更多的研究和获得更多的专利，使得西铁城手表公司越落越远。
关山狭路羊肠狗门，一夫守之千人不过。(V.25张预)
另一种利用战略位置的战术是获取一名在购买过程中的关键决策者。联邦快递公司就是利用一本名为"通过联邦快递"(Via FedEx)的杂志获得了各公司秘书的忠诚。这本免费发放的杂志拥有超过100万的读者，杂志着眼于帮助秘书提高他们的工作业绩。公司秘书们是需要获取的战略顾客，因为通常是他们决定什么时候一个包裹需要在一天内送达并由哪家公司来运送。联邦快递的这一做法看上去有非常不错的回报，三分之一的人在阅读了这本杂志之后说，正是由于这本杂志，他们增加了对联邦快递服务的使用。
占据零售商货架空间是获得战略位置的另一种方法。
你也可以通过重新定位你的竞争对手并使他们的优势转为弱势来痛击它。可口可乐公司的能力就在于它本身就代表了传统意义上的美国软饮料，这形成于几十年的广告宣传和市场表现。百事公司通过创造了"百事时代"的概念把可口可乐的优势转为弱势。如此定位的百事公司把其产品定位为年轻人(也是时髦的)的饮品，而把可口可乐描绘为只有那些老的(并且也不是那么时髦的)人才会喝的东西。可口可乐作为美国传统饮品的声望成了百事公司攻击它的口实。通过这种途径，百事公司以可口可乐公司的损失为代价获得了市场份额。
另一种控制战略位置的方法是在影响行业未来的行业委员会中获得控制地位。
给对手留下退路
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第五章
在塑造竞争对手时，最后需要考虑的事情是给你的竞争对手留出最容易退出市场的途径，以避免它同你展开战斗。
穷寇勿迫。
夫概王曰，困兽犹斗，况人乎？若知不免而致死，必败我。(VII.32孙子和杜牧)
很明显，在发动一场进攻之前，你必须决定你希望事情怎样结束。你是打算获得足够的市场份额以控制一个新的细分市场并使另一个竞争者悄悄地退出市场？还是你打算彻底击败你的竞争对手？
1943年1月，在非洲举行的卡萨布兰卡会议上，邱吉尔和罗斯福──这两位西方盟军的最强硬的领导人，宣布了一个针对纳粹德国的"无条件投降"政策。这项政策申明，任何有关德军投降的不全面的协议都是不可接受的。这份宣言虽被公众广泛接受，但这是否是一个好的战略却是值得商榷的。
许多著名的历史学家基于二战后所获得的了解，认为盟军的"无条件投降"政策使得德国军队多打了两年半的仗。这是因为，德国军队看不到使德国人得到体面的和平而对投降进行磋商的机会。
假如盟军提出更优越的条件，德国军队就很有可能推翻希特勒和纳粹的统治来换取更优惠的和平条件。这将会使战争结束的早得多，双方的伤亡和损失也会少得多。同样重要的是，这或许还会避免苏联的力量渗入中欧，这使得那些小国在长达五十年的时间内被共产主义思想所统治和征服。
因此，在发动任何进攻之前，你必须要考虑好这一问题。完全地、公开地击败你的竞争对手是必要的甚至是值得的吗？如果竞争对手的高级管理人员知道他们是为生存而不是为几个百分点的市场份额而战，故而会本能地拼命战斗不是很符合逻辑吗？
通过研究美国航空业的激烈竞争就可以清楚地发现这一逻辑。研究表明，进攻越公开、防御一方的市场对其生存的意义越大，防御方就越有可能做出反应，并且反应越积极。
在几乎所有的案例中，使竞争对手轻易地放弃市场份额并尽可能优雅地全身而退都是更好的做法，这样还能减少你必须花费的资源。花大力气或许多资源来试图彻底击败一个竞争对手很少是值得的。
结盟
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第五章
除了了解直接和间接的方法之外，还有更多的塑造竞争对手的方法。要使你的竞争对手变得衰弱并巩固你的地位，你必须影响你所在行业的同盟的态势。仔细阅读《孙子兵法》这本书，你就可以找到在结盟领域里需要遵从的六条原则(见图5.2)。
要提高成功的可能性，你必须防止竞争者联合起来反对你。这可以通过迫使他们认真考虑与你作对的后果来达到。
夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚。(XI.52)
为了便于说明，对比历史上的两种类型的同盟--罗马人和阿兹台克人是很有用的。罗马人能够非常成功地创造并保持一个由附属国组成的帝国几百年。他们通过军事力量、高超的外交手腕及给予他们所统治的人民以利益实现了这一点。这种力量与进步的结合使罗马帝国在其同另一支来自地中海的力量──迦太基人的生死之战中受益非浅。
当汉尼拔(Hannibal)──迦太基人的首脑，率部队穿越阿尔卑斯山来到意大利时，他的战略的一个重要因素就是变罗马帝国的同盟为她的敌人。汉尼拔认为，如果他能够在战场上打败罗马军团，他就能成功地把罗马帝国的同盟拉到他那一方。
汉尼拔在战斗中多次打败了罗马帝国的将领，消灭了几支罗马军团，其部队在意大利境内畅通无阻。在坎尼的战斗中，他用仅是敌人一半兵力的部队而且主要是雇佣军就击败了纪律严明的一支有86,000人的罗马军队。在他所攻击的86,000人中，仅有16,000人从战场生还。汉尼拔的部队仅有6,000人伤亡，在军事历史上，坎尼战役成了完全的、对敌人粉碎性打击的胜利的同义词。
然而，就算是有了像坎尼战役这样的胜利，汉尼拔还是不能使罗马帝国的同盟转而反对罗马帝国。他的不成功主要是因为这些同盟者在权衡了罗马帝国可能带来的利益和她所遭受的潜在损失之后，选择了站在罗马帝国一边。最终，这从根本上导致了汉尼拔在意大利的不成功和迦太基的失败和瓦解。
阿兹台克帝国对于同盟的观点同罗马帝国的大相径庭。当赫尔南多o科特斯(Hernando Cortez)于1519年到达墨西哥时，阿兹台克帝国已经存在了好几百年了。然而，阿兹台克帝国保持其权力并不是通过武力、外交手段和先进文明给同盟者带来的利益的结合，而是通过胁迫他们的部落联盟实现的。举例来说，当特诺奇提特兰(Tenochtitlan)金字塔建成时，超过20,000名来自附属部落的俘虏被作为祭品以取悦阿兹台克人的神灵。很明显的，这类行为不会使阿兹台克和其同盟者关系亲密。
因此，当科特斯到达墨西哥并在战斗中展现了他的力量时，愤怒的部落──如特拉克斯卡兰(Tlaxcalans)，立即积极地加入进来挑战阿兹台克帝国。尽管它们曾经是阿兹台克帝国的同盟，但这些部落看到了一个具有诱惑力的报复机会。科特斯也渴望利用它们来打败阿兹台克帝国，并且和他的部落同盟一起打响了最后一场战役，并在1521年攻取了阿兹台克帝国特诺奇提特兰神殿。
罗马帝国的政策是显示力量并给予利益，而阿兹台克帝国的政策却是胁迫，因而产生了愤恨。正是愤恨导致了阿兹台克帝国的同盟伙同一支外部的军事力量与阿兹台克的统治做斗争。因此，罗马帝国是历经了多场国内战争、多次野蛮部落的入侵、以及几百年漫长的时间才开始衰败和灭亡的，而阿兹台克帝国仅在两年的时间里就分崩离析了。
1995年中期，微软公司的状况看上去同当年科特斯到来时阿兹台克帝国的情况非常相似。在电脑行业中很多高级管理人员的想法就是，处于支配地位的微软公司垄断软件和信息高速公路的未来。这种想法招致了对微软公司的强烈反对。尽管很明显的是，在微软公司的一座新大楼开张时没有人作为牺牲品，但很多软件、硬件、在线服务公司的高级管理人员的确感到了微软公司在之前已经或在未来将会为了追求它的市场不断扩张而将把他们的公司作为牺牲品。这种愤恨的结果，在微软公司和它的竞争对手之间掀起了一场控告和诉讼的风波，最后在这场风波中达到高潮的是联邦政府针对微软公司的商业行为展开了反托拉斯的调查。
1993年，司法部开始对微软公司进行调查，并在1995年同他们达成了改变微软公司的一些商业行为的一致意见。然而，一场新的调查又开始了，这次是对微软公司准备将其在线服务同Windows 95进行捆绑销售的计划进行的调查。然后，在
苹果电脑公司同微软公司的摩擦不断，在1995年起诉微软公司，起因是据称它剽窃了苹果电脑公司的专用的程序代码。苹果电脑公司还控告了微软公司的首席执行官比尔.盖茨，指诉他恐吓苹果电脑公司的高级管理人员，威胁要禁止苹果电脑公司使用微软公司的程序代码，除非苹果电脑公司放弃之前的诉讼。美国在线(America Online)──一家向用户提供在线服务的公司，威胁对微软公司秘密提出反托拉斯诉讼，控告微软公司将在线服务和其操作系统进行捆绑销售。
所有这些事件，以及其他公司加入进来抱怨微软公司的商业行为的事实，导致微软公司在大量媒体文章中被置于负面的地位。进而，微软公司为了避免再次被司法部调查，至少一次放弃了收购计划。所有这些来自以前同盟者的冲击，同联邦法院联合扮演了科特斯的角色，在该行业中打乱了微软公司的计划。正如麦克o麦普斯(Mike Maples)--微软公司的执行副总裁--在谈到放弃收购Intuit公司的决定时所说的，"在过去的七个月中，我们在同合作伙伴合作和确定战略的能力上出了很大问题。再被限制12个月的前景看上去并不是一个合理的决定。"
从这些例子得到的教训是，在你寻求市场份额的增长和决定你所在行业的发展过程中，你应该避免会使你的竞争者联合到一起的行为。
结盟的第二条原则是，如果你面对的是一个有着强大同盟的竞争对手，你必须避免向他进攻。
随之要考虑的问题就是，在进行一场进攻之前，你应该想方设法把你的竞争对手从其同盟中分离出来。
其次伐交。
非止将合而已，合之者，皆可伐也。
当且间其交，使之解散，彼交则事巨敌坚，彼不交则事小敌脆也。
(III.5孙子、杜佑、王晳)
宝马公司在1994年对英国的路华集团(Rover)的令人吃惊的接管切断了本田公司与路华集团之间的紧密联合。本田公司拥有该公司20%的股份，它的长期战略是利用路华集团作为本田公司进入欧洲的跳板。通过这种办法，本田公司可以改变它在欧洲市场份额低的状况。然而，当宝马公司迅速介入并同路华集团合并时，是宝马公司增加了其在欧洲汽车市场的份额──立即翻番！本田公司的高层管理人员大吃一惊，它的欧洲市场战略陷入混乱。最后，本田公司卖掉了它在路华集团的股份，并被迫重新考虑它的欧洲市场战略。
亲而离之。
或间其君臣或间其交援，使之离贰，然后图之。(I.25孙子和张预)
你甚至可以考虑和以前的竞争对手结成联盟。美国铁路工业因为同以前的对手----卡车运输行业结成了联盟而得到部分恢复。城市间的货车运输的出现几乎把铁路运输从这一市场中赶出去，原因就在于货车运输有更高的灵活性和更低的成本。然而，铁路工业还是重返了这一市场。1994年，铁路工业重新得到了美国城市间运输的40%的市场份额；在1983年到1992年之间将生产率提高了157%，连续七年在装运量上成为保持记录的年度，收入比其以往六十年的总和还要多。在1993年，铁路运输业雇用了1,300名机车工程师，购进了600台新机车，这一数字是前一年度的两倍。许多行动共同导致了这一结果，但其中最主要的就是"联运"方式的引入和实行─-即利用铁路来运输卡车的拖车。在1983年到1993年之间，这一运输方式增长了60%，并为两种行业都节省了成本。
一旦你已经建立了一个同盟，就必须能有效地利用你的同盟。
言不结邻援，不蓄养机权之计，但逞兵威加于敌国，贵伸已私欲，若此者，则其城可拨，其国可隳。(XI.53杜牧)
1989年，KLM荷兰皇家航空公司(KLM Royal Dutch Airlines)购买了美国西北航空公司20%的股份。这一联盟的目的在于将两家航空公司的航线连接，为世界范围的旅行者提供更灵活的服务，并得以进入彼此的市场。
1995年，这一联盟对两家企业的回报已经非常明显了。在与美国政府签署了开放领空的意向书之后，KLM和西北航空公司可以联合定价，提供联合订票，共同分享市场。在1994年，KLM和西北航空公司的共同收入使其成为世界第三大的运输企业。通过这一联盟，KLM使其在欧洲的市场份额扩大了一倍，在亚洲和拉丁美洲的增长达到了两位数，在没有增加雇员的前提下增加了运送乘客的数量。令人印象更为深刻的是，它在没有减少一名雇员的前提下获得了良好的利润。西北航空公司又一次获得了丰厚的利润，获得了市场准入(例如罗马)，这些在联盟之前都是受到进入限制的。"我们坐下来共同商议，我们一同定价，我们分享航线--这真是太棒了，"迈克尔·列文(Michael E Levine)这样说道，他是西北航空公司市场营销执行副总裁。
尽管人们必须结盟以求生存和发展，但不要为了结盟而选择糟糕的同盟者。一个坏的联盟要比什么都没有更糟糕。德国在第二次世界大战中同意大利的联盟带给德国灾难性的结果。在希特勒一无所知的情况下，墨索里尼对希腊笨拙的入侵，迫使德国调回部队来支援意大利，这些部队本来是为进攻苏联做准备的。德国为了完成其同盟国失败的进攻并征服希腊所花费的时间，使对苏联的战役延后了两个月。这一延迟使得德国军队在冬天到来之前消灭红军的希望成为泡影，进而导致了德国的惨败和1941年从莫斯科的撤退。
选择糟糕的同盟在商业中也是灾难性的。在1993年9月，瑞典的沃尔沃公司宣布同法国的汽车制造商雷诺公司合并。这个经过三年的努力达成的合并，是为建立一个价值400亿美元的欧洲汽车公司以便同美国和日本的汽车业巨头相抗衡的结果。然而，在1993年12月--仅仅三个月之后，这一联合破裂了。为什么呢？
其中有很多原因，但最主要的原因是在两家公司之间存在的联盟无法运作。问题出在研究开发成果的分享和工程技术上。例如，有一种说法称，雷诺公司和沃尔沃公司的工程师甚至无法在他们共同制造的汽车的发动机的朝向问题上达成共识。此外，在沃尔沃公司董事会之下的高层管理者对这一合并毫无信心。
当沃尔沃公司的股东们发现真实的情况以及合并的糟糕条款之后，他们站出来表示反对，迫使这一行动被放弃，沃尔沃公司的首席执行官也被迫递交了辞呈。这使得沃尔沃公司对到何处去寻求所需资金毫无目标，并使其多元化战略和合并陷入了混乱。这种状况显示，尽管建立同盟很重要，但是必须确保是正确的联盟，而不是那些带来的痛苦比带来的利润更多的同盟。
选择了正确的同盟只是开始，你必须同时知道如何来维持你的同盟，以及在联盟不再有用时如何结束它。
财弊以利之，盟誓以要之。坚固不渝则必为我助。(XI.19张预)
同盟的运转依赖于同盟者之间存在的信任、真正的合作、公平的感觉，以及(也是最重要的)共同的利益。正是共同的利益才催生了同盟。
共同的利益来源于两家公司或更多公司彼此间目标和战略的良好配合。例如，它们或许想联合起来以抵御来自另一家公司的进攻；或许是因为有潜在的配合能力使它们能够以有别于其他竞争对手的方式降低成本；或者它们想共同开拓一个新兴的市场。不管是什么原因，为了使同盟蓬勃发展，共同的利益必须是强大而持久的。如果不是这样，联盟出现的问题就会很快超过它所能带来的收益，联盟也就会失败。
共同的利益，是驱动电信公司同电脑公司之间数起合并和联盟的主要力量，它使信息高速公路的基础设施和内容得以建立。共同的利益也是那些财务报表很漂亮的企业去并购财务状况不好的企业以对后者产生"杠杆作用"并产生新的价值的动力。
同样，还必须知道何时结束一个联盟。这实际上非常简单。当使得联盟得以形成的共同利益不再存在时，你就必须结束它。如果共同利益已经消失，然而联盟仍然存在，这个协议最终还是会结束，但通常就会伴随着刻薄和痛苦了。正如所有的商业交易一样，应该尽可能优雅地结束一个联盟，但是一定要结束它。
当考虑建立和结束一个联盟的时候，企业领导人应该以大不列颠为榜样。不列颠在长达几百年中的首要目标，就是阻止任何力量在欧洲大陆取得支配地位，以保证不列颠群岛免受威胁。这使得不列颠建立了一系列的同盟，每一个都能存在足够长的时间来击败妄想成为主宰的国家。例如，在十九世纪二十年代，不列颠支持希腊从奥托曼帝国独立的行为，但在十九世纪四十年代早期，当俄国威胁到不列颠的利益时，她又同奥托曼帝国结成了联盟来共同对付俄国。然而，在1848年，当匈牙利触及了其地位时，不列颠又支持了俄国镇压匈牙利起义的行动。在十九世纪晚期，当普鲁士向不列颠的盟友奥地利进攻时，不列颠却袖手旁观，因为奥地利的衰弱已经使其不再有作为同盟的意义了。然而，在二十世纪早期，当普鲁士试图在欧洲称霸时，不列颠联合法国和俄国阻止了它。
在商业中，即便是以紧密联盟而闻名的主要的日本公司，也认识到以前运转良好的同盟在未来并不一定是好的。形成于第二次世界大战以前的财阀在战后被同盟国宣布为非法，但之后又被重新组建。这些由若干大企业和小公司组成的联盟，通过一家主要的银行和出口公司联合在一起，形成一组旨在增加出口的公司群。牢固的日本式企业联盟通过提供资金和资源来刺激出口，对日本工业贡献很大。然而，迅速增长的国际间竞争开始使得这种国内导向的联盟的好处受到质疑。为了国际化竞争的需要并使自己成为全球联盟的一部分，越来越多的日本企业--例如那些电器业和汽车业的公司，开始同美国公司结盟，并放弃了同其他日本公司的合作关系。
要塑造竞争对手，你就必须了解结盟的六条原则并遵从它们。当这种结盟不再有用时，要打破它。
避免被塑造
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第五章
我们对如何塑造你的竞争对手已经谈了很多。同样重要的是，要避免被你的竞争对手塑造。
故形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋。(VI.24)
免被你的竞争对手塑造，你必须避免两件事情：连续两次使用同样的战术和告诉别人你的取胜之道。
你必须从中学到东西。不要重复做同样的事情。不要把范式和规律带到你的战略或战术中。否则，你就会成为其他公司暗地进攻的目标。
尽管福特汽车公司的创始人亨利o福特在很多方面都相当伟大，但他对旧的成功模式依赖的时间太长。造就了福特公司的T型车，是亨利o福特于1914年在他的工厂中引入了流水线的概念时第一次大批量生产的。尽管T型车在1909年的销量仅为6,000辆，但在1914年，福特卖出了大约200,000辆。在1909年，他们每辆T型车的售价高达1,000美元；由于大批量生产，在1924年每辆T型车售价仅为260美元。
为了使流水化作业流程持续创造奇迹，也为了使汽车能够生产的更快，使用黑色的油漆就显得非常必要。黑色的油漆要比其它颜色的油漆干得快；因此，每家汽车生产厂商都使用黑色油漆。这一事实导致了福特一个著名的言论，"你可以拥有任何你想要的颜色的车，只要它是黑色的。"
由杜邦公司发明的快干油漆及其在二十世纪二十年代前期被通用汽车公司的迅速采用，改变了竞争格局。通用汽车公司生产各种各样的车型、每年都引入新的车型、使用新的颜色，这些新方法将福特公司老旧的单一产品战略甩在了后面。尽管福特公司在1914年的产量比世界上其他所有厂商的产量的总和还要多，但是，到1927年，通用汽车公司从福特公司手中夺走了市场份额的领导者的地位。而福特公司此后再也没有能够回到这一位置。
你也不能披露你取得成功的方法。当人们问及你的取胜之道时，要含混不清、顾左右而言它。这样，就没有人能够辨别出你成功的战略了。
因形而错胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。(VI.25)
记住，不要告诉你的竞争对手你是如何取胜的，不要让他们也知道这一方法！
最后，要尽最大的努力不要让人们知道你有多么成功。保持低调，使你的成就不要受到关注；如果你的竞争对手看到了你劳动的果实，他们几乎肯定也会去争夺。如果你开始显示出了你自己的成功，这或许会导致你行为的改变。当人们告诉你你做得多么好时，你就很容易变得过于自信起来，那么你就会变得不太容易接受别人的思想，自认为你知道所有的答案。记住，当你在胜利时举起手臂、自我庆祝时，别人就会很容易攻击你，此时伤害最大。
第6章 以特质为基础的领导能力
培养你的特质，而不仅仅是树立你的形象
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第六章
在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，这才是领导才能的真正基础。《孙子兵法》认识到，一个人要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有某种特定的性格特点和品德。
将者，智、信、仁、勇、严也。……兵家者流用智为先，盖智者能机权识变通也；信者使人不惑于刑赏也；仁者爱人悯物知勤劳也；勇者决胜乘势不逡巡也；严者以威刑肃三军也。(I.7孙子和杜牧)
在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。纪律也是必须的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。
夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。(III.18)
正像诚实和仁慈非常重要一样，领导者还必须表现出对局面的控制，表现出自信和胜券在握。这种自信的表现不能是表面上装出来的假象，必须是建立在睿智、诚实、仁慈和勇气基础之上的真正的自信。如果领导者有一点彷徨，那么他的跟随者就会有很多彷徨。
申包胥：……"不勇则不能断疑以发大计也。"
将军之事，静以幽，正以治。静则不挠，幽则不测，正则不渝，治则不乱。
(I.7杜牧；XI.42孙子和王皙)
善用兵者先修理仁义，保守法制，自为不可胜之政。(IV.15杜牧)
同样重要的是，优秀的领导者不会表现出对组织造成伤害的性格缺陷，如犹豫不决、欺骗、胆怯、自私等等。《孙子兵法》有以下观点：
故将有五危。
必死可杀也；将愚而勇者，患也。
必生可虏；上生多疑，疑为大患也。
忿速可侮也；急疾之人可忿怒而致死。
廉洁可辱也；徇名不顾。
爱民可烦也；言仁人爱人者，唯恐杀伤，不能舍短从长，弃彼取此。
凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危。
(VIII.17-24，包括杜牧、何延锡、杜佑和梅尧臣)
不幸的是，尽管各个时期都不乏优秀的企业领导人的范例，但缺乏良好特质的企业所有者、经营者和管理者的数量却远远超过了优秀领导人的数量。之所以这样说是因为，自罗马时代就有"一经售出，概不退换"(即购买者自己当心)的说法，其间经过了资本主义早期阶段对雇员的恶劣对待，直致20世纪早期的劳资斗争。现在的企业问题，例如印度博帕尔事件和埃克森瓦尔德兹油轮事件，以及公司裁员的处理不当，还在不断发生。为了取得成功并改善形象、增加对社会的贡献，企业有责任使其经营者、管理者和雇员具有良好的特质，并投入资源来帮助他们培养这种特质。
以行动而非仅以言语进行领导
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第六章
以恩信道义抚众，则三军一心乐为其用。(I.4张预)
证明你的领导水平、显示你的特质的最好途径是用行动树立起榜样，而不是用言语来表明你的特质。以榜样的力量进行领导，意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要，但必须有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你的行动更能向雇员传递你的更真实、更清晰的信息。
"言语是廉价的"(talk is cheap)，这句古老的谚语非常正确。令许多员工感到烦恼的是，他们对老板兜售给他们新的计划深信不疑，结果很快就发现只要更新的计划一推出，原先的计划就马上烟消云散了。他们经常看到公司的高级管理人员说一套做一套的情况，所以他们对上层发布的任何言论都持以偏见和讽刺的态度。员工们因而学会了观察其领导人言行之间的差异，并从领导人的行动中获得自己行动的线索。如果你作为一名领导者宣称战略非常重要，但却把所有的时间花费在战术行动上，你的员工也就会关注于这些战术性的工作。如果你声称倾听顾客的意见非常重要，但却从未花时间去会见顾客，你的员工们对顾客也会忽视。因此，把你的时间花费在真正重要的事情上，你就很容易保证你的员工也会这样做。为了赢得员工的信任，你必须言行一致。
令素行者，与众相得也。(IX.50)
西南航空公司的首席执行官赫伯特oDo凯勒赫，就是一个言行一致的优秀例子。西南航空公司之所以成功的一个重要因素，就是它能够使自己的成本比其他航空公司的更低。在西南航空公司的第一个全国性的电视广告中，凯勒赫公开宣称，"西南航空公司不会输掉价格战。我们的运营成本很低，所以我们能在正常的基础上向你提供低价位的机票。这不是在赚噱头，也不是我们的自我推销，这是我们相信存在于我们性格中的东西，这一点存在于我们的每一个座位、每一个航班和航班飞到的任何地方。"
凯勒赫通过仔细关注哪怕最小的成本支出来落实自己的公开声明。他亲自审批每一项超过1,000美元的开销。他说，这么做"并不是因为我不信任我们的员工，而是因为我知道，如果他们知道我在关注，他们就会更加仔细。"
赫伯特o凯勒赫还宣称他的员工是他最为重要的资产。然而，与那些说过同样的话之后就把几千名员工置之脑后不再考虑的首席执行官不同，凯勒赫确实是这样认为的。"西南航空公司拥有自己的客户，那就是乘客；我也有自己的客户，那就是公司的员工。如果乘客们不满意，他们就不会再乘坐我们的飞机；如果员工们不满意，他们就不会提供我们所需要的产品。处在领导地位的人是为工作团队提供支持的，而不是相反。"
这种想法反映在西南航空公司同它的员工和顾客之间的关系上。当公司需要招聘员工时，西南航空公司寻找的是能从为顾客提供服务中得到快乐的雇员。凯勒赫说过，"我们所寻找的雇员，首要和最关键的是要有幽默感。其次我们要寻找的是那些擅长于使他们自己满意和在同事关系中能有好的工作表现的人。我们并不太在意学历和经验，因为我们可以教他们做他们必须做的事情。我们雇用的是态度。"
这种哲学在对顾客的服务上得到了回报。顾客喜欢西南航空公司员工的诙谐，例如飞机乘务员藏在头顶的储物箱里、把一架飞机涂画得像是大白鲨Shamu，或者能看到凯勒赫本人在万圣节前夕打扮得像圣诞老人一样迎接顾客。德伯拉o福兰克林--一位在西南航空公司工作了23年的乘务员--说道"在西南航空公司，每个人都可以保持自己的本色。他们不会试图把你塞进一个模子里。"客户的满意程度通过每月3,500封赞扬信以及在电话客户服务评价中名列迪斯尼、土星公司和诺德斯特姆(Nordstrom)公司之前而位居第二名得到了反映。为了了解顾客的需求有哪些变化，凯勒赫亲自阅读每一封来信，不管是表扬的还是批评的。
这种"雇员重要"的哲学所得到的回报还反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司创造了成本优势。尽管西南航空公司80%的雇员都是工会会员，他们得到的报酬也是该行业中最高的，但是，他们工作的高效率还是降低了西南航空公司的成本。这种高效率使得公司与工会之间保持积极的关系成为可能，这种关系又因真诚地处理问题和不解雇员工的政策而得到促进，这使得西南航空公司能够采取更灵活的工作规则，鼓舞员工高昂的士气并避免罢工的产生。
凯勒赫确实是依靠榜样的力量来进行领导的企业领导人。西南航空公司的员工们看到他们的首席执行官宣称什么是重要的，并能够看到他的确身体力行。他们从其领导人身上理解了西南航空公司是如何赢利的，以及自己是如何为公司业绩做出贡献的。这使他们以一种支持西南航空公司战略的方式做事，当凯勒赫告诉他们应该做什么事情时，他们信任他。
不求而得，不约而亲，不令而信。(XI.34)
要赢得你的员工的信任和尊重，并使他们以行动支持你的战略，你就永远不能一方面说某件事很重要而另一方面又将精力集中于其他别的事情。如果你知道如何做得更好或者如何从中得到更多乐趣，你就很容易关注于"其他的事情"。然而，如果在你所宣称的重要事情与你实际做的事情之间存在差距的话，就会发生两件事情：你的员工会关注于那些不太重要的事情上，因为他们看到你就是这么做的；当他们对比了你所说的和你所做的事情之后，就会败坏你在雇员心目中的可信度。
因此，你必须确保你花费大部分时间所做的事情是对企业真正重要的事情--确定哪项任务是至关重要的并专注于此。之后，你就可以放心地确保你的员工会把时间花费在重要的事情之上，你的可信度就会完好无损。
分担员工的艰辛，而不仅仅分享他们的成功
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第六章
勤劳之师，将必先已，署不张盖，寒不重衣，险必下步，军井成而后饮，军食熟而后饭，军垒成而后舍。(X.20张预)
一个领导者要做到"勤劳之师，将必先已"。作为一名领导者，你必须向你的员工显示，你不仅仅是乐于分享他们的成功，还有乐于分担他们的艰难。如果你希望你的团队加班，你就必须同他们一起加班。如果你要冻结他们的工资，那你也必须冻结自己的工资。你不能也不应该期望你的员工去做你不愿意做的事情。要向你的员工表明，你在和他们一起战斗，在支持他们、帮助他们、带领他们。要向他们证明你不认为自己比他们特殊、比他们优越。这样，你就可以与员工之间建立起能提高团队的业绩、使你度过最困难时期的纽带。
领导始于高层，不管是好的还是糟糕的领导的例子都是从指挥链一点一点向下传递的。
战国时吴起为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不乘骑，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。(X.20杜牧)
例如，西北航空公司的首席执行官约翰·达斯伯格(John Dasburg)为了重组西北航空公司的财务，退还了他于1993年从董事会获得的750,000美元的奖金。达斯伯格把钱退回去是因为他不想失去员工的信任，尤其是因为重组计划中包括将工资降低11%这一措施。"为了使这家航空公司取得成功，必须进行正确的引导，"达斯伯格说道，"员工不会追随他们不信任的领导者。金钱并不是一切。"
西北航空公司的工会负责人非常支持达斯伯格的行动，有一位负责人说退还奖金的行为"对于重建员工所需的信心会起到长远的作用。"
同这些例子相反的是伯顿公司的前任首席执行官，他在
这些地方--高级管理人员的报酬和他们的额外补贴--最容易在雇员与高层管理者之间产生裂痕。对高级管理人员的额外补贴，例如公司专机和直升飞机、单独的餐厅和电梯、乡村俱乐部会员资格、公司公寓、专车和滑雪胜地的小屋会将高级管理人员同普通雇员隔离开，在公司内造成上等人和下等人。报酬的巨大差异，连同高级管理人员的额外补贴、被大公司奉为神丹妙药的大规模裁员，在许多公司中恶化了员工的感觉，使他们认为高层管理者与他们没有任何共同之处，很少关心他们的命运。尽管通用汽车公司大规模裁员并且丢失了大约30%的市场份额，但其副总裁的人数在1990年比在1980年时还多一名。因此，在一些公司中没有一点团队以及合作的感觉就很少让人惊讶了。
显然，在企业困难的时候，人们被解雇并丢掉工作是不得不面对的残酷现实。然而，这些现实并不能阻止优秀的领导人通过分担雇员们降低成本的努力和痛苦来同他们建立紧密的联系。如果一个将军在战时能够放弃物质享受，将个人安危置之度外来率领自己的部队，高级管理人员当然也能够通过限制自己的额外补贴来创造团队精神。追根溯源地讲，"公司"(company)一词源于拉丁文的"companio"，意思是"同伴"。为了成为真正的同伴，同时作为一名领导者，你必须尽可能地减少你和你的团队之间的障碍。
视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。(X.20)
从精神上激励，不仅仅从物质上激励
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第六章
要击败你的竞争对手，你的公司的士气必须高昂。因此，领导职能的一个重要方面就是激励，因为任何组织的士气都始于高层。
三军之众，百万之师，张设轻重，在于一人。(VII.20何延锡)
《孙子兵法》描述了许多激励的方法，包括物质奖励。
给予物质奖励是众多公司激励员工的一种常规方式。在公司里，几乎每个人都需要金钱来维持或提高他们的生活水平，同时，这也是传统的对员工的成就表示认可的方法。因此，向员工表明他们通过帮助公司在市场上获胜就能得到物质利益和奖励，并确实对他们进行相应的奖励是很重要的。把优秀的员工不当回事儿是一种严重的错误。
钱财上的奖励至关重要。然而，这种方法对高昂的士气来说是必要的但并不足够。物质的刺激必须辅助于其他类型的激励。就像有很多方法可以赢得一场战斗的胜利一样，激励员工也有很多方法。
例如，在市场竞争中获胜本身就是对员工的一种激励。成功孕育着成功，它能给员工灌输更强的自信，并进一步提高士气。
当刘易斯·V·郭士纳在1993年来到IBM公司时，员工的士气是所有时期中最为低落的。IBM公司从1991年开始就一直亏损，公司已经裁员了好几千人，公司的许多福利性的人力资源政策已经出于降低公司成本的目的而被取消。员工们对未来充满了怀疑。
郭士纳收到了大量的、各种各样的有关提高员工士气的建议：恢复旧的政策，承诺不增加裁员，向员工作出保证等等。郭士纳没有这样做，而是选择了向员工清楚地表明，他提高员工士气的方法就是帮助他们重新赢得市场。"成功就是一个强有力的激励因素。没有什么能比作为成功团队的一员让人感觉更好的了。"郭士纳在接受"思考"(Think)杂志--IBM公司的内部员工刊物--采访时说道。只有通过赢得顾客、增加收入、并有留存利润，IBM人才能开始感觉到更加自信。
夫兵得其势则怯者勇；失其势则勇者怯。(V.19李筌)
领导者提高士气的另一个方法是分权给员工，向他们授权并让他们承担相应的责任。
若贤明之主，必能知人，故当委任，以责成效。(III.29王晳)
你必须选择正确的人，然后授权给他们并让他们承担相应的责任，使他们能够执行战略--也就是相信他们能做出正确的事。在动荡不定、变化迅速、地理分散的环境下(中国的供给变化能够影响到德国的市场价格)，拒绝授权会把你引入灾难。如果你不信任别人能够按照战略采取行动，那么，《孙子兵法》中的原则没有一条(例如迅速行动)能够得到有效的实行。
盖用兵之法一步百变，见可则进，知难而退。而曰有王命焉，是白大人以救火也，未及反命而煨烬久矣。曰有监军焉，是作舍道边也，谋无适从而终不可成矣。(III.29何延锡)
这种哲学同当前海军陆战队的军事条例是相符的。海军陆战队的条例中说，任何允许一名指挥官对其处于战斗中的下级指挥官进行全盘控制的行为都是不合理的、被禁止的。这种思想是对在越战中将领们坐在盘旋于战场上空的直升飞机中来指挥排级地面部队的行动反思之后的直接结果。
让人们在行动时拥有感觉良好、非同寻常而且负有责任的能力常常是工作中最大的驱动力。相反的，无微不至的管理、缺乏授权而且在每步行动时都犹豫再三，对下属来说是令人沮丧的，并会导致丧失工作热情。在那种环境下，适当承担风险、勇于献身以及设立更高的个人目标和标准的情况，就会从组织中迅速消失。因此，你必须相信你的下属并给予他们在指导原则之下自由发挥的空间。
故御能将而责平猾虏者，如绊韩庐而求获狡兔者，又何异焉？(III.29何延锡)
我在这里不是说要把所有的权力都交给员工，让他们随兴而为。我是说，如果你选择了有能力的、富有创造力的、有责任感的人，你给他们提供了面对挑战所必要的工具和知识，你就可以信任他们能够在面对一定的环境时做出恰当的行动。适当的授权和放权使得管理人员和员工在考虑了他们的决定对整个公司的影响和对公司战略实施的影响后，能按照他们正确的判断采取行动。在你授权之前，你要做的不仅是找到正确的人，还必须确信他们了解公司要努力达到的战略目标。
在美国军队中这被称作理解你的"指挥官的意图"，"指挥官的意图"背后最主要的思想就是，一个下级指挥官不是要一丝不苟地遵守上级的指令，而是用个人的创造力和对情况的深思熟虑来执行任务，达到指挥官想要达到的目的。
要将你的意图与下属进行明确的沟通，对重大行动应该考虑准确地记录下需要达到的目标，提供这方面的背景，设定一个完成的期限，并详细列出执行这一任务你所能提供的所有资源。尽管这种方法看上去有点官僚主义，实际上从长远来看是更为有效的，因为这从过程的初始就减少了混淆和误解，并确保重要的任务得到适当的关注。
你可能希望你的团队最终达到的结果是，你们相互之间非常了解，这样花费在沟通上的时间就会减少，同时团队之中的理解就会增加。共同紧密地工作了一段时间的团队成员之间会建立起一种信任，而且相互一致的经营理念会使他们学会"读懂彼此的想法"，并能预见到在特定情况下他们的领导人和团队成员会作出何种反应，他们就可以采取相应的行动。这就是指挥官的意图最终要得到的。
从某种程度上看，第一次世界大战中Weisungsfuhrung和风暴骑兵的概念是今天信息时代的员工的前身。超越了与工业化时代的技能相适应的产品线的"战壕战"，信息时代的员工必须高度熟练、高度自觉并能够理解领导者的意图，才能在当今更为动荡的市场环境中生存并执行公司的任务。因此，领导者向其员工提供的不再是必须严格执行的命令，而应该是要达到的战略目标、手段以及在他们看到合适的时机时去实现领导者意图的机动空间。
适当执行分权的回报是能在行动中逐渐地勇敢起来，能实现巨大的突破。要利用这种力量并获得回报，你必须能够告诉你的员工(也要表示出来)：
见义而行，不待命是也。(VIII.8张预)
美国货运公司(American Freightways)的首席执行官谢利登·加瑞森(Sheridan Garrison)深信他的员工能够做正确的事情。"不要把人们当作傻瓜，"就是加瑞森--一位来自阿肯色州的企业家对他的哲学的总结。他给他的货运司机配备手提电脑这样的技术装备，让他们更好地计划路线和控制存货，加瑞森还把员工看作能从自己的角度给公司省钱的人。甚至是一些小事，例如在装货时关闭发动机而不是让它空转，也会受到赞赏。
加瑞森的做法给他的公司带来了回报。他于1982年用150万美元创办了美国货运公司，而到1993年，公司的价值达5.32亿美元。公司的5,000名员工四次拒绝了加入工会的请求，每次都是以2：1的投票比例通过。一位以前是工会会员的货运司机说，"美国货运公司对我们很尊重。"
既然你必须找到正确的人并"赋予责任、等待结果"，那么行为和结果都会有正面和负面的效应。领导者对公司的成功与否以及依赖公司的所有人的命运承担着重要责任。如果你发现他们不能采取恰当的行为，那么你就必须承认你为这项工作选错了人，并且应该替换他们。成功者必须得到迅速的奖励，失败必须在第一时间了解然后更正。
如果你被指派领导一个新的领域，你必须特别仔细地立即确定正确的工作方式。一定不要跳跃式前进。在采取行动之前，花时间了解你的员工的优点和弱点，以及他们是如何工作的。你必须在运用我们所讨论过的通向成功的原则时保持公正并前后一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。
最后，对员工的关心要落到实处，要相信他们能够执行战略，并要对行为和结果进行赏罚。
可以利用公司有时出现的极端情况来激励和团结你的员工。在这种情况下，金钱方面的奖励是不够的，甚至会起到反作用。这是指那种人们愿于参与的、比他们目前的职责更重大的事情。它可能是转变一种商业模式，可能是白手起家创建一家公司，也可能是开发一种新产品。不管它是什么，都要找一种方法在物质刺激之外增强其意义。不要害怕让人们挑战他们的极限。
明确职责
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第六章
要使你的员工明白你的意图并执行战略，他们必须了解总体战略以及他们在其中的任务。
上下同欲者胜。(III.27)
为使他们的工作能有效进行，员工们必须首先明白他们的努力应该如何配合整个的蓝图。类似地，公司内部的事业部和每一事业部的职能部门必须了解他们的任务以及如何相互配合。
不幸的是，经营人员和管理人员在给组织和个人分派任务时，经常会模糊不清或者界限不明。两个产品事业部为同样的市场生产相似的产品，因为在最高层没有人决定哪个事业部最适合服务于该市场。同一事业部的两个职能部门在做同样的工作，因为他们的领导不能很好地共同工作或彼此之间存在不信任。一位管理者分派给两名员工同样的任务，认为把任务交给了两个人，那么至少会有一个人能完成。所有这些都会导致浪费、混乱和士气低落。
三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。(III.23)
如果企业的目标是利润最大化，什么样的公司能够负担得起让两个部门为同一市场生产类似的产品呢？在一个事业部中，如果一个职能部门的员工想到另一个职能部门的人正在侵入他们的工作范围的话，这两个职能部门又如何能恰当地共同工作呢?如果没有一个清晰的任务，职能部门怎么能组织和表现良好呢？当员工发现在他负责的领域还有其他人被安排了同样的工作时，他们怎么能以迅捷、热情和高效率来进行工作呢？
统众既多，必先分偏裨之任，定行伍之数，使不相乱，然后可用。(V.1张预)
从二十世纪八十年代到九十年代早期，通用汽车公司在事业部的任务划分方面非常不明确。当阿尔福雷德o斯隆(Alfred P. Sloan)于二十世纪二十年代在通用汽车公司创立事业部结构时，他的设想是每一事业部为特定市场生产一种特定的产品。雪佛莱(Chevrolet)是专为那些刚刚工作的或普通的人制造的，但是对那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人来说，新的庞迪亚克(Pontiac)可能是他们所期待的产品，然后是奥兹莫比尔(Oldsmobile)，接下来的是别克(Buick)，或者甚至是凯迪拉克(Cadillac)。
然而，随着时间的推移，分配给事业部的任务没有被遵守，界限变得模糊不清，每个事业部都开始建立更广泛的汽车生产线。不同事业部所生产的汽车之间的差异已经消失，以前有含义的名字(如别克和凯迪拉克)如今也没什么意义了。公司总部失去了明确的方向和对事业部的控制。每一事业部都试图为所有顾客提供所有产品，结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。
为了避免这种情况，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格的控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的经理们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程。这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正像一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样；在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
凡治众如治寡，分数是也。(V.1)
一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有止于你的办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。
内部刊物、海报、幻灯片和音响设备已经代替了孙子时代的军鼓、钟、旌旗和令旗，但是涵义却是相同的。必须定期给大量的人员以明确的指导。这些媒介的每一种都可以有效地用来对员工施加影响，使他们对战略有更好的理解，做到尽人皆知并不断地强化你的信息。
让战略推动你的组织
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第六章
除了制定战略并就战略进行沟通之外，领导职能的另一个重要方面就是恰当地配备和组织员工。对你的成功至关重要的是，要为你的组织选择一支由你所能找到的最优秀的人组成的管理团队。得到最优秀的人才非常重要，因为他们将要执行你的战略并对其他员工产生重大的影响。
故能择人而任势。(V.22)
通常，更多的注意力被放在对日常出现的危机的反应上，而不是对诸如聘用正确的人这类长远事情的处理上，这是一个严重的错误。当领导者对救火的兴趣超过对计划的兴趣并且愿意自己做事而不愿授权时就会发生这种错误。如果你花了必要的时间找到了正确的人，给他们恰当的指导，然后让他们执行他们的任务，大部分的救火行动就不会产生。不幸的是，西方社会崇尚和鼓励危机管理的魅力超过了日常必要计划和在问题成为大问题之前解决它的平凡的和无人注意的必须工作。
太公云，善除患者理于未生，善胜敌者胜于无形也。(III.4杜佑)
智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。
我曾经听过一位高级管理人员对一群雇员讲领导问题。他谈到了他和他的家人在他的私家船上如何遇到一次风暴。这位高级管理人员还继续讲了一些细节，他，作为船长，如何克服了困难并把他的家人安全地送上岸。尽管这个故事是个引人入胜、富有戏剧化效果的趣闻，但我并不认为它反映了领导的实质。一位真正的领导者应该不断地观察风暴的迹象，观测天空，收听天气预报。当麻烦开始孕育时，真正的领导者就应该在风暴来临之前把船和家人转移到安全的地方。优秀的领导者不是那种当问题失去控制时能够作出戏剧性反应的人；一位优秀的领导者应该在小问题变成大问题之前就解决它们。
因此，你应该用那些能"在问题出现之前解决它们"和"利用情形"的人充实公司的领导岗位。
太公曰，得士者昌，失士者亡。(III.18张预)
可能有些时候你不能选择你的员工，因为他们是被委派给你的或者他们与工作一同而来。如果是这种情况，你必须确保在替换他们之前，你已经使每个人都发挥了其最大的能力。
任人之法，使贪、使愚、使智、使勇，各任自然之势，不择人之所不能，故随材大小择而任之。(V.22张预)
你必须找到他们特别的能力并利用它们。要花时间来了解向你汇报的每一个人--他们的优点和他们的弱点，他们的所需和所惧，什么事他们能做好、什么事他们做不好。只有通过这种途径你才能使用他们，最大限度地发挥他们的能力。
第7章 运用竞争艺术于实践
不战而全胜：排列优先市场并确定主要竞争对手
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第七章
在这一程序中你必须做出的第一个决策是确定哪些市场对你公司未来的成功至关重要。这一决策必须首先做出，因为是市场机会而非竞争性反应，才是驱动你的战略的力量。一旦你选定了你的主要市场，你才能从市场中选择你要面对的竞争对手。
因此，要思考哪些市场是增长最快的，哪些市场是最大的，以及在什么市场上你已经拥有了相当的市场份额。你必须权衡每个市场的机会和你能满足这一市场需要的能力，相应地给这些市场列出优先顺序。图7.1所示的因素应该被仔细考虑并深入地理解，以成功地完成这一步程序。
显然，那些有着良好的机会并且很适合你的公司的市场应该在你的市场优先顺序列表上占据首位。
其次，集中关注你的主要市场中的一个竞争对手。一种方法是瞄准你的最成功、最强大的竞争对手。这种方法很有用，因为你知道你选定的是能够对你伤害最大的公司，它拥有你能获得的巨大市场份额。尽管进攻你的最强大的竞争对手看上去少了点狡猾而更多的是直接途径，但只要你用间接的方法进攻它的薄弱环节，你一样会成功。
另一个选择是瞄准一到两个较弱的竞争对手，因为它们的弱小应该能更容易地被你利用。这种方法能使你积累市场份额，在不正面攻击你的最强大的竞争对手的情况下包围它。
如果你在市场上已经成功地确立了你的地位，你可以选择关注正在出现的新对手，以防止它成长为未来的竞争对手。
显然，在这一阶段，对市场和竞争对手的预见是最关键的。你必须搜集你能得到的数据，在必要的时候还要扩充数据，并对其进行仔细的研究来真正发现要集中精力对付的竞争对手。
这一步骤的结果是要选定你要集中精力对付的竞争对手。
避实击虚：向竞争对手的劣势发动进攻
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第七章
既然你已经选择了一个要集中精力对付的竞争对手，你就必须明确它的优势和劣势。观察它的价值链，这里有没有能被进攻的薄弱环节？在这个市场中是否有它尚未涉足的领域？它的同盟是否虚弱无用？它是否有它所忽视的顾客群？
从这些和其他的方面进行考虑，并列出你所发现的它的所有劣势。将这个列表精简到四到六项，这四到六项应该是一旦你发起攻击，就会使对手陷入严重混乱地步的劣势。
另外，确定竞争对手的优势所在，并列出四到六项主要的优势。最后，以列出你自己公司的优势和劣势来结束这一步骤(见图7.2略)。
针对竞争对手的每项劣势，想出你要利用这个劣势所能采用的两到三种进攻方式，为了帮助你进行这一步骤，你可以参考一下图7.3(略)所示的矩阵。
你可以选择以团队的方式完成该步骤及接下来的两个步骤，因为有更多的人参与进来能使你产生更多的想法和选择。这些人应该具有各不相同的背景--管理人员和主要的专家、技术人员和商务人员，工作背景越复杂越好。这种混合能带来许多观点，并在头脑风暴法中提供必要的全新思路。
计谋和先知：运用战斗演习和计划来使对方震惊
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第七章
如果你已经找到了对手的五个弱点并对每一个弱点都制定了三种进攻方式，那么你在战斗演习中就已经有十八种进攻方式了。这看上去似乎有点太多了；然而，如果你对这些进攻方式完全地进行战斗演习，你就能涵盖许多战略领域。想一想你能多好地预测出竞争对手的可能的反击行动。再设想一下你自己可能没能涵盖的新选择！这种努力会提供了不起的预见。
正如先前所讨论的，你可以利用像"推理轮"这样简单却有效的方法或者使用非常复杂细致的企业战略模拟软件来执行这一步。"推理轮"在头脑风暴的模式下非常有效。一个"轮"可以展示一种独立的进攻，如图7.5所示。
在你进行战斗演习时，要创造性地考虑你应该如何利用直接的和间接的方法来蒙蔽你的竞争对手并使其震惊。记住，使对手震惊对成功而言是至关重要的。是否有竞争对手的高级管理人员极度渴望得到而你又能够控制的东西，并以此来控制他们的情绪？你是否能利用对一个市场的佯攻而使你的竞争对手对你的主要攻击惊慌失措？
还要搞清楚，当对手的反击接踵而至时，你的同盟和竞争对手的同盟会如何受到影响以及参与进来。是否有方法平衡你的同盟以利用竞争对手的劣势？是否有可能使竞争对手的同盟者转而投向你这一方？
当你通盘考虑竞争对手的可能的行动时，记住要把该企业的优势纳入考虑范围，因为你的竞争对手很有可能要依仗它的优势来对付你的进攻。
在你找到最可能取得成功的进攻方式之前，不要停止演习。这又有很多工作要做，但是你的回报是得到对战略的深入理解。
为了有助于战斗演习的进行，你或许愿意设立一支"红旗"小组，它的工作是像竞争者那样思考，进行可行的反击。这支小组的组成人员应该对你选定的竞争对手非常熟悉，能以高度的真实性模拟竞争对手的行动。
塑造你的竞争对手：整合最有效的攻击来给竞争对手造成混乱
本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第七章
在进行过战斗演习之后，你就有机会来审视进攻竞争对手的几种不同方式，并对哪种方式最有可能取得成功有了很好的想法。挑出成功可能性最大的六或七种方式并把它们列出来(图7.6).
从这个列表中，选择三或四种进攻方式，当其同时使用时，能形成对于进攻你的竞争对手来说最好的整合战略。找出环环相扣的进攻方法，这些方法的同时使用要能造成竞争对手的混乱，而且能够被用来进行直接进攻和间接进攻。这些就成为你的战略，可以用来塑造你的竞争对手。
速度和准备：准备好进攻并执行
文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第七章
既然你已经有了一个战略，要实行它就必须更为细化。在时间轴上列出每种进攻方式的特别行动，并要确定如何最好地使它们相互结合起来(见图7.7)。
除了在时间轴上列出特别的行动之外，你还必须确定随着这个整合战略的执行会产生的事情：(见图7-8)
l物质上的投入和所需的人力资本
l需要的组织变革
l流程的改进
l所需技能
根据图7.8所表示的信息，你必须建立一个与战略相适应的财务模型，以确保计划能达到你的企业目标(图7.9)。
最后，你必须制定一个应急计划，以备你的战略未能获得期望的结果时使用。刚结束的战斗演习分析可以为建立一个可信的应急计划提供足够的信息(图7.10)。
你已经找到了竞争对手的劣势，列出了利用这些劣势的多种进攻方式，演习了可能的结果，选择了最好的战略，安排了资源。你现在必须迅速而有震撼力地执行你的计划。以事先安排好的一系列行动来执行，给对手造成一次又一次的震撼。一旦你的进攻开始实施，就不要让竞争对手从混乱中恢复过来；要获得最大的效果，必须以快速的方式实施攻击。
领导能力：强化成功，弱化失败
文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第七章
在发动进攻之后不久，你很快就能够开始看到它们是否奏效的信号。假设你已经建立了合适的情报网络，信息就会很快到来，并告诉你竞争对手是如何做出反应的，以及你的进攻在什么地方是成功的、在什么地方已陷入困境。这时就是实施真正的领导的时候了。
不要让你自己陷入忽视成功的进攻而努力去改善不成功的进攻的陷阱。随着事情的发展，不要失去你的勇气。保持清醒的头脑并完善已经取得成功的进攻不断给予它们以资源支持。这会比将资源投向失败的进攻给予你更多的回报。
你还必须停止向那些显示出失败征兆的进攻中投资。你或许想要欺骗自己，认为或许只是因为进攻计划有误，或许你认为正确的计划只是没有得到恰当的执行。不要被愚弄。一旦一场进攻执行后没有取得成功，令对方震惊的因素就已经消失了。当震惊和冲力丧失之后，要拯救一次进攻所必需的资源是非常巨大的，必须将其与极小的成功可能性进行权衡。
最后的一个忠告：孙子告诉我们要以整合和配合的方式运用他的观点来取得胜利，单独地运用一两个并不能确保成功。
色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。(V.9和10)