美国短线交易大师:关于机械行业推进六西格玛管理的几点看法

中国机械工业质量管理协会 李月华 杜卫民
[中机质协]    2010-11-29
六西格玛管理诞生于上世纪80年代的摩托罗拉(Motorola)，通过美国通用电气（GE）的成功应用而发扬光大，并成为GE的发展战略,2002年后开始在国内导入。机械工业企业的六西格玛管理工作起步较早，但企业间的发展不平衡。今年是“先进质量方法推广年”，中机质协将以此为契机，将六西格玛管理作为机械工业企业重点推进的质量课题之一。
●     六西格玛管理是什么
美国六西格玛管理专家罗纳德·斯尼（Ronald Snee）将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”。另一位六西格玛管理专家汤姆·皮兹得克（Tom Pyzdek）说：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方法。六西格玛主要不是技术举措，而是管理举措。”美国质量协会将六西格玛管理的定义为：“高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零缺陷的产品与服务的过程方法。也是应用统计工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的管理战略”。
综上所述，六西格玛管理至少包含了下列方面的内容：
1、西格玛水平是对缺陷的一种测量评价指标，它与缺陷率是一一对应的。西格玛水平评价指标的引入使得不同组织的不同产品或过程的质量状况具有了横向的可比性。
2、六西格玛管理是一种以顾客要求为导向、以零缺陷为目标、以数据统计为支持的突破性的质量改进方法。
3、六西格玛管理是企业优化内部管理、提高核心竞争力、增强顾客满意的发展战略
●     为什么要开展六西格玛管理
“为什么要开展六西格玛管理？”六西格玛管理的首创者摩托罗拉的回答是：为了生存。从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先的跨国公司,摩托罗拉走过的就是一条典型的、六西格玛铸就的企业成功之路。
事实上，生存和发展是企业经营的永恒主题，而顾客和市场是企业生存和发展的基础。一方面，企业要不断把握、满足甚至超越越来越严格的顾客需求，另一方面，企业又要不断提高产品的质量水平和内部的管理水平，降低不必要的内部消耗。六西格玛管理就是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和缩短生产周期的过程改进方法，是通过提高过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是市场经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略，是实现顾客和企业双赢的一项战略举措。
我国机械工业经过建国60年、特别是改革开放30年来的发展和积累已基本形成了相当的规模，但距离国际机械强国仍有相当的距离。其中生产、试验设备的精度和自动化程度等“硬件”上的差距还在其次，“粗放型”的管理、大量的内部消耗、普遍偏低的职工素质等“软件”方面的实力已越来越成为制约我国机械工业发展壮大的“瓶颈”，生存和发展的问题同样存在。所以，开展六西格玛管理就是要不断提升企业的产品质量和管理水平，不断降低经营成本及内部消耗，不断提高核心竞争力，坚持持续改进，在参与国际竞争中立于不败之地。
●     六西格玛管理是否适宜于对机械行业
六西格玛管理是否适宜于对机械行业？回答是肯定的。原则上讲，只要产品（包括服务）的“缺陷”（与ISO9000标准中的“缺陷”内涵不全相同）可以量化和测量，就可以进行六西格玛管理。实际上，六西格玛管理虽然产生于硬件制造业，但其应用领域远不止制造业，在银行等服务业成功应用六西格玛管理的案例也不鲜见。
与其它制造业（如电子行业等）相比，机械行业有其自身的一些特点：虽然批量有大有小、生产流程有长有短，但生产工艺要求严格、设备维护保养重要、产品的尺寸多、外观项目多等是其共性。鉴于机械行业的这些特点，通过六西格玛管理改进和优化生产工艺、提高设备维护保养效率等方面都就有着大量的课题可做。
在具体推进六西格玛管理时如样本充足，可直接计算西格玛水平（Z）；如产品样本较少，无法直接通过均值（μ）标准差（σ）等来计算西格玛水平（Z），采用百万机会缺陷数（DPMO）、流通合格率（RTY）等测量指标为宜，然后再通过百万机会缺陷数（DPMO）折合为西格玛水平（Z）。
其实，西格玛水平（Z）只反映了一种过程业绩的质量水平，六西格玛管理的内涵远不止如此。通过六西格玛管理，企业在追求卓越的道路上不断提升自己的核心竞争力，实现顾客满意和组织业绩的双赢，甚至将六西格玛管理上升为企业的发展战略，也许这才是六西格玛管理带给企业更深远的影响力。
●     六西格玛管理与QC小组殊途同归
QC小组是机械行业应用较普遍和成熟的质量改进方法之一，有着非常普遍的群众基础。作为一种严谨、科学的质量改进方法，六西格玛管理（六西格玛改进）与QC小组在“增强满足质量要求能力”的核心精神上完全相同。QC源于日本企业的现场管理经验；六西格玛源于西方的系统管理思想。东、西方的文化背景的差异导致了二者在视角和方法上各有侧重。同时，70年代末就已导入的QC小组已与我国的国情和文化环境完全融合,而2002年导入的六西格玛尚在本土化的进程中，需要进一步的消化、提高。所以六西格玛管理与QC小组是两种不同的质量改进方法，殊途同归，相得益彰。
1、六西格玛改进项目较QC改进课题虽选取角度不同，但目标一致。
六西格玛改进项目的确定一般都是从与顾客要求和企业战略相关的、制约企业健康发展“瓶颈”环节或过程入手，项目选择难度相对较大，完成周期较长；而QC改进课题的选取一般是从操作者较熟悉的、身边的具体事项入手，难度相对较小，完成时间相对较短。所以QC改进是“处处开花”，六西格玛改进是“重点突破”， 但在提高产品质量和过程绩效、降低内部消耗、增强顾客满意等方面，两种改进殊途同归，目标一致。
2、六西格玛改进与QC改进的人员定位虽各有侧重，但“知己知彼”更易于相互的融合借鉴。
六西格玛改进人员不但要熟悉相关的数据统计技术和各种质量管理方法，而且要能从公司战略的高度系统梳理企业的业务流程，把握企业的经营现状，通过科学的统计分析找出改善的空间，所以六西格玛黑带、绿带等的任职资格要求相对较高；QC改进人员要求熟悉自己的业务工作、具备基本的QC改进的知识和手法，更强调集思广益、群策群力。六西格玛改进与QC改进方法的相互融合和借鉴有利于质量改进人员综合素质的提高。
3、六西格玛管理、QC小组均需领导支持，对领导参与的要求力度不同。
六西格玛管理是对企业做的“自上而下”的改进，结果可能会是工作程序或思维习惯的改变，所以自始至终需要最高管理者的直接领导和参与。过去讲六西格玛改进是“自上而下、上下贯通”就是这个道理；QC小组是立足基层的群众性质量改进活动，属于现场驱动，需要领导支持、鼓励的“从下到上”式的改进模式。六西格玛管理和QC改进对领导的直接参与程度要求不同。
4、六西格玛改进与QC改进都强调“用数据说话”，在统计方法和工具的使用上有相同性。
“基于事实的决策方法”是质量管理的基本原则。六西格玛改进和QC改进都强调“用数据说话”。数据是测量的结果，也是分析和决策的依据，“收集数据是分析问题的第一步”、“改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”。坚实的数据支持使改进的每一个步骤都有效避免了主观因素的干扰和影响，使改进直指问题核心、少走弯路。“用数据说话”是科学决策的基础。
5、六西格玛管理与QC小组宜在质量改进的平台上有机融合，互补共赢。
机械工业推进QC工作迄今已有30多年的历史，积累了丰富的实践经验，中机质协每年一次的“双代会”为QC活动搭建了交流展示的平台。与QC相比，六西格玛管理虽起步较晚，但它以严谨、科学、效果显著的特点给改进增添了新的活力。在质量改进的平台上，六西格玛改进与QC质量改进殊途同归，宜有机融合，互补共赢。我们鼓励六西格玛管理等各种质量改进方法的改进成果在“双代会”上发表、交流和共享，使质量改进的平台上百花齐放。从企业的角度讲，结合自身的实际建立一套行之有效的质量改进机制、逐步将改进工作常态化才是先进质量方法真正落地的关键。
以上是我们在机械行业六西格玛管理推进中的一些看法，不妥之处在所难免，欢迎机械行业的质量同仁讨论、批评和指正，以便共同研究、探讨出适用于机械行业的、推进六西格玛管理的方法和路子来。