disco球叫什么:东风汽车有限公司：赢在 “1”上――开展安全质量标准化工作的成功实践

东风汽车有限公司：赢在 “1”上――开展安全质量标准化工作的成功实践
安全监管总局网站 2009/04/24 稿件来源：
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东风汽车公司党委委员 邹恒琪
如果用“1000”代表一个企业，后面的“0”分别代表产量、效益和发展，那么“1”就是企业的安全。安全是企业的立足之本，是全面落实科学发展观、建设和谐企业的重要条件，不仅影响企业发展的“量”，更决定着企业发展的“质”，其重要性与日俱增。
东风汽车有限公司是东风汽车公司、日产汽车公司各按50%出资创立的合资企业，于2003年7月1日正式运营。公司注册资本为167亿元，总部设于武汉，现有5个事业部和7个汽车生产基地，工厂（子公司）50余个，员工7万余名，主要产品为东风系列重中轻型商用车、客车和日产品牌乘用车，2008年汽车产销超过70万辆。作为目前国内规模最大、合作领域最深的汽车合资企业，安全是公司的核心价值之一，体现于“1000-1=0”，如何树立起“1”，促进企业可持续发展，安全工作面临挑战。四年来，“东风有限”以推行安全质量标准化为突破口，不仅在行业内率先实践，而且坚持以“融合、创新、改善”为主题，深入推进支撑体系建设，取得了明显成效：
——44家所属企业按照预定计划，顺利通过中机安协评审和国家安监总局等部门的核准，跨入国家机械制造企业安全质量标准化一级、二级企业行列；
——现场安全状况与综合管理明显改善，员工安全意识进一步提高，实现工伤事故降幅达48.1%，连续多年杜绝了重大伤亡事故；
——带动了管理团队的素质提升，增设了安全环保首席工程师、主任工程师若干名，培育国家注册安全工程师、特种设备检验师等78人次。
——公司先后获得 “国家职业卫生示范企业”、“湖北省安全生产红旗单位”等殊荣，连续多年获得“湖北省机械汽车行业安全生产红旗单位”。
一、抓领导、领导抓——坚持以行动促改变。
“机械制造企业安全质量标准化”以系统的方法对企业的安全管理、设备设施、作业环境进行评价，是推动企业安全管理规范化、设备本质安全化的重要方法。“东风有限”推进这一工作态度坚决、目标明确，坚持从领导抓起、从领导做起，以行动和执行力推进创建工作全面展开。
——抓领导，明确目标与责任。在所属企业分布广、基础各异的条件下，将安全质量标准化的推进作为《公司2006-2010年安全战略规划》的重点改善课题，根据“总部决策规划，事业部组织实施，工厂具体落实”的组织分工，自上而下建立了“创建工作领导小组”和推进工作组；制定了2005年从11家企业起步，逐年将创建工作延伸至省内、省外基地的“三步走”战略，并实行统筹安排、严格奖惩。
——抓意识，转变工作观念。推进安全质量标准化，首先要转变工作观念。2005年6月，公司总裁中村克己亲赴十堰、襄樊、广州三大基地，对全体高管人员发表了“遵章守法、关爱生命，为建立长效的管理机制而努力”的专题讲课，要求管理者在当前形势下必须进一步提高对安全工作的认识，牢固强化安全生产法律意识、责任意识和自觉意识，有力推动了创建工作的展开。
——抓落实，建立全程监控。在组织专业培训、各单位实施自评的基础上，公司邀请中机安协对44家企业分三批进行现场咨询。针对发现的近5000个不符合项，整理出书面的整改意见下发至各单位主要领导签收，并对整改过程进行跟踪、服务和监督，促使各单位全力以赴抓整改，最终实现评价均值由预评时的846.89分，提高至复评时的929.87分，使创建工作顺利达到目标。
二、抓重点、重点抓——坚持在融合中创新。
融合才会发展，创新才能双赢。“东风有限”深化安全质量标准化的重要突破口，是把这项工作的重点要求与日产先进的管理理念和方法相结合，通过工作创新，使安全管理的思维方式和工作方法迅速切换到新的事业平台上，不断促进安全管理的系统性、协调性和有效性。
——优化组织纲领。建立“安全零事故、污染零排放、能源零浪费”的核心目标，以“构建持续安全、清洁和低能耗的企业竞争优势”作为组织使命；公司自上而下建立了富有挑战性的安全KPI（关键绩效）考核体系，变压力为工作的驱动力，坚持PDCA和持续改进。
——重塑组织体系。按照“权责明晰、信息流畅、管控有力”的总体要求，规范三层次组织职责；发布了6部安全规章和2项技术标准，进一步规范业务流程；建立了安全环保能源委员会定期议事、总裁与工会主席定期会晤、安技环保网页等重要的信息交流平台。
——改善组织行动。结合日产方针管理的导入，着力推进三个转变：由过去只关注工作结果，向关注结果、更关注过程上转变；由过去工作凭经验、缺乏量化，向现状数据化、评价数据化上转变；由过去重视“抓和做”的单向式管理，向坚持固化和不断提升的PDCA上转变。
——推进组织战略。围绕公司发布的“23”中期事业计划（2004-2007年），运用SWOT工具，准确把握安全工作的优势、劣势、机会与挑战，按照“1+1+3”推进安全战略规划；在固定资产投资计划中，建立安全类投资科目，累计投入1.46亿元，有计划、有重点的推进安全治理改善项目280项。
三、抓系统、系统抓——坚持在创新中改善。
根据系统安全的原则，“东风有限”落实安全质量标准化，立足于对于人、物（环境）、管理3M要素实施有效控制，通过创新管理工具，寻求现状改善，使预防不断向更深的层面和领域延伸。
——全面导入KYT（危险预知训练），培养懂安全、会安全的员工。在借鉴日产经验的基础上，公司创新活动内容，于2006年全面开展“以KY为基点、以班组为单位”的8项安全改善活动，引导员工立足于岗位，通过KYT、安全巡视、设备保全KY、虚惊事件挖掘和事故信息快递等活动，开展危险预知和自我改善。目前，活动延伸至7个生产基地和1700多个班组，促使员工的安全观念和行为方式发生深刻变化，“识别危险、控制危险、全员参与、自我改善”的安全氛围正在形成，并逐渐形成自主管理的核心内容。
——运用技术资源和手段，有效推进本质安全化改善。公司坚持重点问题课题化，组建CFT（跨职能团队）实施改善。四年来，投入巨大的人物财力，先后系统整治了十堰基地老厂房轻钢屋架、电动葫芦手控器的非安全电压、熔融起重机先天缺陷等重大隐患，封停了接近正常使用寿命的7台200m3液化石油气球罐。同时，针对难点问题，积极开展课题研究和技术创新，重点推进老式压力机安全换模改造、起重机遥控技术应用、水性漆喷涂工艺应用、生产过程无石棉化的材料替代等技术进步，有效提高了本质安全化水平。
——深入推行环境/职业健康安全管理体系。2004年公司建立了环境/职业健康安全管理体系，按照17个要素和三级监控机制进行PDCA，并将体系范围延伸到34个独立取证单位。在保持管理体系有效运行的同时，公司将安全质量标准化作为体系改善的重要依据，两次实施体系文件修订，实现了两者有机结合、相互促进，使管理体系的运行更具持续性和适宜性。四年来，累计完成管理方案368项，关闭不符合350项，管理体系连续4年通过第三方审核。“自我约束，自我控制与自我改进”，成为安全管理工作的主线。
——启动SES（安全评价系统）评价，突破自主管理瓶颈。为解决车间安全自主管理、尤其是过程管理的难题，公司将日产SES标准与安全质量标准化相结合，建立了以量化现状为特征的“东风有限”SES评价标准。采取逆向思维的方式，从现场的不符合及管理工作的达成度上，按季度对车间进行评价，通过建立“评价→改善→再评价→再改善”的运行机制，指导车间进行持续改进。SES评价自2007年正式推行以来，应用单位扩大至13个，累计削减问题点1431项，实现评价值下降32.7%，正在成为推进安全自主管理的一件“利器”。
“东风有限”安全改善的成功实践，既诠释了安全质量标准化的系统性、科学性和权威性，又有力地支撑起“23计划”如期达成，使公司的事业发展达到了一个新的高度。量与质的形成，凝聚着国家安监总局、湖北省安监局等上级部门亲临指导和帮助的辛勤汗水，验证了“改善就是行动，行动就会改变”的真谛。
当前，以实践科学发展观为主题的中国社会，进入了一个全新的发展阶段。企业更安全、更清洁、更节能，意味着更为持续和广阔的发展空间。展望“打造百年东风、永续发展的东风和国际化的东风”这一宏伟目标，尤其是公司“13新计划”提出的“倍受信赖”发展战略，安全工作的机遇与挑战并存。为此，我们将居安思危、直面挑战，继续深化安全质量标准化，以新一轮的改善和超越，使“1”在企业的发展进程中树立的更为牢固，实现“东风有限”又好、又快发展！