中财网你为什么喜欢商科:海尔集团扩张的思路：“吃休克鱼”2
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/08 13:16:56
张瑞敏认为，兼并能不能成功，就看你自己有没有一个过得硬的经营模式。如果你自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一种灾难。
其它企业在接收被兼并企业时，一般情况下，第一个派去的总是财务部门，而海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。当年海尔兼并红星电器公司时就是如此，没有一分钱的投入，靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。
四、海尔扩张风险防范的对策
所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。
1.多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”
“东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不都灵验，失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问，甚至提出：“谁家的多元化成功了?”
海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。
海尔已经“亮了”的东西是什么？它自身的优势是什么？一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化，二是靠质量享誉的名牌效应；三是覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。
这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。
2.组织风险的防范：五阶段对策
企业扩张的主要目标是实现规模化。而经营规模化的必然要求是组织上的集团化。对于大企业集团来说，组织风险可是一种致命的风险。
如果规模化的结果是1+1<2，就是规模不经济。这种情况，一般源于企业组织结构、运行机制的不科学。因此如何把握好分权和控制力的度，历来是大集团最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力。分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成l+1>2的效果。海尔集团总裁张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+1>2效果奠定了组织保障。
分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的。
（1）初创阶段(1984—1988年)：规律性的问题：企业组织不正规。海尔采取的对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。
（2）定向发展阶段(1989—1992年)：规律性的问题：低层管理者要求自主权。