gtasa怎么去自由城视频:中国NGO发展需要孵化器

NPI公益组织发展中心主任吕朝

初见吕朝，就有一种风风火火的印象，他一进办公室就放下背包，疾步上前，朝我伸出手来，又迅速打开笔记本电脑，一边笑着寒暄一边关注着电脑的动静，偶尔敲打几个字过去。

从他身上还能找到多年前的商人的影子，目光炯炯，笑容亲切节制，说起话来条理清晰，语速很快，对大小的提问都能应付自如。

他说，做公益事业不是一项“苦哈哈”的职业，相反，它跟自己当初的理想的生活状态、职业理想有很多类似的地方，他也因此乐此不疲。

“逐步套牢”

谈起进入公益行业的经历，吕朝笑言是被“逐步套牢”的。

进入这个行业之前，吕朝有着十年的从商经历，更早以前，他曾是新华社记者，并参与创办中国第一本专业金融刊物《中国证券期货》。8年前，他在北大攻读MBA，同学里有一位来自民政部，他问吕朝，有无意向去民政部下属的《公益时报》任主编，鉴于手头清闲，他应了下来，未曾想从此就踏入了一个全新的行业。

在《公益时报》的日子，他称自己“也没有做成什么事情”，但是眼界大开，发现居然有这么一批人，在做着这么一个行业，觉得很有意思。离开《公益时报》以后，吕朝便开始在NGO里兼职，帮忙做些事情，直到2005年他萌生了创办NPI（Non-Profit Incubator 公益组织孵化器）的想法。

最初的NPI定位很明晰：做NGO的支持性组织，服务对象不是直接受益人，而是针对直接受益人做公益项目的那些机构。有了这个定位之后，做成什么样的支持性组织又成了难题。

开始吕朝也想沿袭原来NGO支持性组织的一些普遍做法，组织NGO培训，帮他们做能力建设，但这个想法在他逐步了解上海一些草根型NGO的现状后被打消了。他发现这些NGO组织有一些共同的问题：创办之初条件较差，没有固定的场地和其他硬件设备，没有第一笔的资助；能力比较弱，对怎么运作一个NGO知识比较欠缺；跟政府的沟通也并不是特别顺畅。在他看来，“这些共同的问题单靠给他们去培训是没有办法解决的。”

此外在NGO的行业里，人才储备也比较少，所以很难找到非常合适的人才。这些基本上是那时国内草根NGO的通病。吕朝想为这些被通病困扰的NGO提供真正有效的帮助，授之以渔，而非授之以鱼。

孵化器模式

真正给吕朝启发的是当时盛行的企业孵化器模式，在企业界摸爬滚打多年的吕朝对这种模式并不陌生。事实上，企业界孵化器的存在由来已久，在一些新兴行业，比如互联网、生物制药等领域，有不少孵化器是专门帮助初创期的相关企业发展的。

经过对企业孵化器的长时间的研究，2006年，吕朝做出了一个孵化器模式的项目可行性分析，拿去跟政府以及资助方沟通。“一开始并不顺利，是个四处碰壁的过程。这个模式真正做出来是到了第二年7月，中间大概有一年多时间都是在调查酝酿碰壁的过程中。”2007年，NPI创新地推出中国首个公益孵化器，以“有爱心，更要有能力”为口号，支持初创期的NGO发展。第一次启动孵化器在当年4月，资助者是南都公益基金会和福特基金会。第一批申请孵化的有40多个初创期NGO，经过层层选拔，其中的五个机构正式入壳。

“我们有几个服务，一个是给它提供免费的场地，免费的设备，每个月还给它一些小额的补贴、小额的资助，另外还有能力建设上的各种培训，最后我们也帮助他们了解政府注册的程序，希望他们能顺利注册。”吕朝介绍道。

孵化过程最终被证明是卓有成效的，相比入壳时的情景，这些机构的运行都大有改善。如上海新途社区健康促进社和上海屋里厢社区服务中心就是受益机构之一，经过一年的孵化，它们从当初的“弱不禁风”，出壳转变成了有稳定资金来源的NGO。

通过NPI，一些草根NGO组织也终于能从边缘走入主流视野，获得合法身份，并得到政府及企业的各种资源支持。与此同时，NPI的模式也逐渐被认可并得到广泛传播。

“事实上这三年NPI的发展像是一个三级跳，第一年没有一分钱的收入；从07年开始有收入但是很低；去年达到了将近700万的收入，今年超过1000万应该是没有问题的，这个是在一个没有公募资格的草根NGO里是绝无仅有的。我觉得这样的一种发展并不是说我们做的有多好，而是社会确实有这种需求，整个行业在发展，这个是超乎我意料的。我也曾作过预言，说现在是‘中国公益事业大发展的前夜’。”

目前NPI这一带有全国示范性的创新模式已经获取了来自于政府、资助机构、NPO业界、媒体和各方专家的关注和肯定。2008年5月和2009年初，NPI在四川成都、北京建立项目办公室，并计划进一步在全国推广公益孵化器模式经验。

为退而进

吕朝曾在《NPI的8个基因》一文中提及和日本最大的社会福利机构之一旭川庄的掌门人、日本社会福利界泰斗江草安彦的对话：

“江草先生，您已八十高龄，但据说您经常思考的是日本社会福利事业四十年以后的事情，请您预言一下你所创办的旭川庄四十年以后是个什么样子？”

“我希望旭川庄10年以后就可以解散！”

他对此的解释是：企业是商业创新的主体，NPO是社会创新的主体。在社会领域，应是NPO的局部创新试验在先，政府出台普适性的社会政策在后。旭川庄当年是为了填补日本在医疗和福利交叉领域的若干服务空白而诞生，经过几十年的努力，它摸索出的经验已经成为日本社福界公认的标准，并成为政府立法的基础，旭川庄的使命接近完成，所以应该解散了。

“旭川庄解散了，您会去做什么呢？”

“我要去做新的社会创新，这是我的使命，一个NPO人的使命。”

据此，吕朝提出了NPI的“以退为进”的原则。他说，在目前这个阶段，NPI要着力解决公益领域民间组织和政府沟通不流畅，没有支持性体系的问题，而一旦NPI的模式得到全社会的推广和认同时，也就说明这个社会问题已经得到了解决，NPI会全身而退，去寻找新的问题和解决路径，摸索新的创新。

“NGO并不是一个包办解决社会问题的机构，它是发现社会问题，做解决问题的实验，把成果传达给更强大的社会力量，它因使命而生。从NGO的存在价值上讲，事实上‘使命达成’比‘做大做强’更重要。” 他说。（文：张曼）