中财网笔记本噪声变大:市场营销学》题例(三)
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市场营销学》题例(三)作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，是1997年初由北京市农工商联合总公司和北京企业（食品）有限公司共同出资组建的一家大型乳品企业。北京三元有限公司由原北京市牛奶公司骨干企业及北京麦当劳食品有限公司的中方权益构成。三元公司现有职工近4000人，总资产达10亿元人民币，日处理鲜奶能力达700余吨。鲜奶销售量占北京地区消费量的75%左右，是北京地区最大的乳制品加工、销售企业、是1997年5月在香港联交所成功上市的北京控股有限公司的成员企业。
2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。有人曾据此预测：“中国奶业发展的春天到来了。”但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。
三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 5"tJ -+yK:/`A8[本资料来源于贵州学习网自考成考自学考试指导 http://Www.gzu521.com] 5"tJ -+yK:/`A8
奶源有了保障，紧随其来的问题就是生产能力的扩容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司的谈判桌上。卡夫国际（北京卡夫的外资方）所隶属的美国菲利普·莫里斯公司是世界消费品行业中最大的集团公司。在北美，99%的人是卡夫食品的消费者。2001年初三元公司以930万美元将卡夫国际持有的原中美联合投资企业的85%股权握入掌中，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”北京卡夫食品有限公司1993年成立以后，在北京及全国各地做起了铺天盖地的广告，树立了品牌形象，却由于种种原因而一直亏损。现在，三元以930万美元价格买入，既利用了其品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于襄中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品800吨，下半年还要增至1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭。
这一案例主要讲述了三元公司通过实行一体化增长战略，逐步解决了优质奶源缺乏、生产能力不足和一定程度上提升了产品附加值这三个关乎企业长远发展的棘手问题。我们可以遵循逐步深入的思维方式，来分析一下三元的扩张经营带给我们的启示。（1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经营？这种战略包含几种方式？（2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方式？它们的含义分别是什么？（3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。
根据上面的介绍我们可知三元公司进行扩张经营使用得是一体化增长战略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。 对于一体化增长战略的适用条件，我们可以从市场营销学中关于这一问题的论述入手分析：“如果企业的基本行业很有发展前途而且企业在供产、产销等方面实行—体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化战略。”尽管这段文字无法作为案例分析题目的答案，但却为我们指出了案例与营销知识的结合点，下面结合案例扩展分析。（1）企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前途的企业基本产品。三元定位于乳品企业、靠牛奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，其他不会仅仅止地于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增长战略是其进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件，是其加强对原材料控制、避免前方征战，后院“断奶”的得力决策。（2）能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后所面临的亟待解决的问题。控股拥有国际一流生产线和熟练的技术工人、日产乳品200吨的北京卡夫，无异于为三元的生产又添左膀右臂。收购卡夫二为三元带来了科学的管理模式和管理理念，对于提高三元的管理效率大有许益。（3）另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购的部分动机。对于三元而言，是存在缺乏高附加值产品的情况的；收购卡夫，利用其品牌优势开拓高端市场是三元一体化增长战略的又一明显效果。
2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。有人曾据此预测：“中国奶业发展的春天到来了。”但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。
三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 5"tJ -+yK:/`A8[本资料来源于贵州学习网自考成考自学考试指导 http://Www.gzu521.com] 5"tJ -+yK:/`A8
奶源有了保障，紧随其来的问题就是生产能力的扩容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司的谈判桌上。卡夫国际（北京卡夫的外资方）所隶属的美国菲利普·莫里斯公司是世界消费品行业中最大的集团公司。在北美，99%的人是卡夫食品的消费者。2001年初三元公司以930万美元将卡夫国际持有的原中美联合投资企业的85%股权握入掌中，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”北京卡夫食品有限公司1993年成立以后，在北京及全国各地做起了铺天盖地的广告，树立了品牌形象，却由于种种原因而一直亏损。现在，三元以930万美元价格买入，既利用了其品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于襄中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品800吨，下半年还要增至1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭。
这一案例主要讲述了三元公司通过实行一体化增长战略，逐步解决了优质奶源缺乏、生产能力不足和一定程度上提升了产品附加值这三个关乎企业长远发展的棘手问题。我们可以遵循逐步深入的思维方式，来分析一下三元的扩张经营带给我们的启示。（1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经营？这种战略包含几种方式？（2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方式？它们的含义分别是什么？（3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。
根据上面的介绍我们可知三元公司进行扩张经营使用得是一体化增长战略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。 对于一体化增长战略的适用条件，我们可以从市场营销学中关于这一问题的论述入手分析：“如果企业的基本行业很有发展前途而且企业在供产、产销等方面实行—体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化战略。”尽管这段文字无法作为案例分析题目的答案，但却为我们指出了案例与营销知识的结合点，下面结合案例扩展分析。（1）企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前途的企业基本产品。三元定位于乳品企业、靠牛奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，其他不会仅仅止地于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增长战略是其进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件，是其加强对原材料控制、避免前方征战，后院“断奶”的得力决策。（2）能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后所面临的亟待解决的问题。控股拥有国际一流生产线和熟练的技术工人、日产乳品200吨的北京卡夫，无异于为三元的生产又添左膀右臂。收购卡夫二为三元带来了科学的管理模式和管理理念，对于提高三元的管理效率大有许益。（3）另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购的部分动机。对于三元而言，是存在缺乏高附加值产品的情况的；收购卡夫，利用其品牌优势开拓高端市场是三元一体化增长战略的又一明显效果。