如何管理猴子

北動物村裏的勞動模範一直是黃牛，因為它工作踏實，還有力氣，每天都比別的動物多耕很多地，髒活、累活它也從不挑剔，抱怨。在村長的肯定聲中，村民都以黃牛為學習榜樣。一天，猴子來到了北動物村，它不按時勞動，還經常開小差，雖然猴子靠聰明智慧發明了很多可以提高效率，節省力氣和時間的工作設備與工作方法，生產力比黃牛還要高，但是，村長認為猴子雖然工作效率很高，但是工作態度不好，會影響周圍的村民都變得懶散，於是，嚴格要求猴子向黃牛看齊。可是，當猴子像黃牛一樣去低頭循規蹈矩的幹活，工作效率反倒低了，因為猴子的體力根本沒法和黃牛相比，也沒有黃牛那樣的耐心。最後村長和村民都認為猴子工作不稱職，而猴子自己則覺得這裏不適合自己，不久就離開了北動物村。

猴子又來到了南動物村，這裏的村長並不要求村民像黃牛那樣去工作、勞動。它讓動物們根據自己不同的特長與習性去工作，比如，允許運輸工駱駝慢悠悠的去工作，並不要求它像運輸工白馬跑的一樣快。因為村長知道，駱駝雖然速度沒有白馬快，但是耐力與負重能力比白馬要強得多；村長也允許貓頭鷹白天休息，晚上出來工作……這些在北動物村都是絕對不會被允許的離經叛道的行為。不久，南動物村建起了高樓大廈，也有了寬敞的馬路與各種先進的交通工具，猴子則做了一名優秀的工程師。而北動物村則依然是以耕種為生，生活沒有任何改變，勞動模範也依然是黃牛，大家也依然以黃牛為榜樣。

企業中的“黃牛”與“猴子”

上面的故事是我寫給企業管理者的一個寓言，這個寓言要引出的是一個非常普遍的管理現象。我們想一想，自己是否還在沿用20世紀初，科學管理之父——泰羅提出的“科學管理”方式來管理企業呢？在那個工業時代，泰羅提出的科學管理方法的確大大提高了企業的生產力，使企業的競爭力顯著提高，但是，100年前的管理方式對今天的企業還能有效嗎？今天的社會環境與市場環境都發生了質的改變，尤其是作為企業經營的核心動力——人，其思維早已發生了顛覆性的改變。在今天依然沿用“泰羅制”式的管理方式就像在用管理黃牛的方式來管理猴子。

泰羅所處的時代正受到英國工業革命的影響，機械化大規模生產取代了低效率的小作坊生產方式。工業時代的到來也使人民生活水準迅速提高，因此需求大增。這個時期大量的勞動產出就意味著企業的競爭力，如果在能兼顧產品的品質，那就是絕對的競爭優勢了，因此，如何提高產能，降低次品率，就成了當時的管理任務。於是有了基於規模化生產，流水作業的科學管理方式。這種管理方式曾經在工業社會發揮了巨大的優勢，可以使員工的勞動產出大大提高，在保證生產數量的情況下還能維持商品的品質相對穩定，對應的，組織也具有更高的穩定性，繼而維繫了企業生存與發展的需要。在那個特定時期內，“泰羅制”的管理方式是非常有效的，採用自然形態的原始管理法的企業逐步在效率低下，成本提升的問題中失去競爭力。

但是，到了本世紀最近二、三十年間，由於網路與數位技術的發展，使世界從工業社會時代迅速發展到技術社會，繼而是數位發展推動的資訊社會時代。在今天的客觀環境看來，泰羅基於工業時代下提出的“科學管理”方法就顯得不那麼科學了，其中80%的內容將在今天的市場環境中失去作用。遺憾的是，現今全球不僅生產型企業多在沿用泰羅的管理方式，其他如服務、技術等諸多行業中還有80%以上的企業也在沿用。

這樣的企業多在落後國家與發展中國家。

在當今這個資訊化、多元化，紛繁複雜，飛速變化的社會環境中，市場的結構與工作的形態都發生了本質性的改變，工業時代環境已經作為客觀環境中的一個瞬間一去不反，如果企業還沿用那個社會環境下所使用的管理方式，無異於是刻舟求劍，將會被自然進化的法則所淘汰。今天的市場環境下，決定企業興衰的關鍵因素早已經不再是通過科學管理大量勞動力來提高生產效率與產品品質管控那麼簡單，因為，在這個物質極大豐富並高度科技化的時代，並不缺少好產品，缺的是革命性的技術與獨特的創意，而這兩個要素是泰羅式管理所無法有效達成的。資訊化、多元化的社會環境讓勞資雙方的資訊高度對稱，選擇也更加多元，因此，員工不在惟命是從，剛性的制度顯得越發的無力。

如今常聽到企業管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來越高，可是員工的抱怨聲卻一點不減；培養出一個人才卻可能輕易就跳槽；企業規章制度越是增加、細化，管理問題卻反倒越多……管理者把這些不是都歸罪於現在的員工缺乏道德意識、心態浮躁等原因。其實，這不是員工的過錯，也不是企業越來越難管理，而是管理者用錯了管理方法。今天企業的競爭力不是依靠體力型勞動者，而是智力型勞動人才，關鍵性員工的這種形態改變是本質性的。管理新時代的員工自然不該採用昨天的管理方式，或昨天管理方式的進化形態，而應該是一個全新的管理思維，因為，客觀環境的巨大改變使管理的哲學發生了改變。還用管理“黃牛”的方式管理“猴子”，導致的結果必然是越管越難，越理越亂，直接結果就是人力資源內耗與人才的流失。

如何管理“猴子”

彼得。德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產力是上一個世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產力，則是本世紀要思考的管理問題”。

在今天的市場環境中，人才的作用越發的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；傑克。韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點就是懂得如何製造、發現人才，更懂得如何管理今天的人才。

中國由於市場化起步較晚，受官本位的思想影響等原因，對今天的員工形態認識不清，多採用傳統的管理方式，結果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價值，卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價值的人才卻在慢慢減少。對於今天新形態下的企業與員工，筆者對領導者提出6點建議，可以讓企業和諧有效的管理並留住人才。

1、去除官僚作風

由於舊有的層級管理方式極容易產生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾後根本無法傳達到決策者的耳朵裏，這在今天的企業管理中是非常危險的，決策者無法掌握準確的資訊，而員工也會有巨大的挫折感，加之決策者習慣或喜歡這樣的官僚作風，會讓人才因為失望而離開企業，縱使企業付出了高昂的薪水。官僚作風成為了人才的第一殺手，現在西方一些學者宣導僕人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產生良性的互動。

管理者要知道，企業中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業能力多會超過你。在自己不擅長的領域對專家型員工頤指氣使只會讓員工產生不為五斗米折腰的衝動。

管理者應該放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協作，管理者加入工作也不是監督與約束，而是一種參與與協助。這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領導者能夠有這樣的觀念轉變和行動後，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多。當然，這樣並非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業能力塑造出威信，這樣部屬可以心悅誠服。但是，切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高級人才，領導人想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你。現在在等級森嚴的軍隊中都很少採用威權管理，我們看看那些成功的企業、軍隊或國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不願出力。

國際知名搜索引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領導者先發言，而是有最重要緊急事務的人先發言，有價值的內容先發言。Google還允許工程師只把70%的工作時間放在公司規定的工作上，其他時間可以根據自己的興趣來決定做什麼，比如開發一些自己感興趣的發明或研究某項課題。於是，很多絕妙的創意與技術都是在這些自由的時間裏誕生了，這些創意與發明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目後來成了Google的主體業務。而領導者則是這些員工最有力的後盾和服務的僕人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。

2、滿足員工的價值需求

今天人才的忠誠度不是靠高薪和獎金換來的，因為這些別的企業也做得到，如果真的是人才，別的企業也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。傳統的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今天的企業中，尤其是高級腦力型員工，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價值因素，而且這個分量比例在不斷上升。

現實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，並不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業是否給了他們一個舞臺。盛大網路在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大遊戲首席技術官朱繼盛認為：“盛大網路核心的思想只有一點，給相應的人自己的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念並非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁，和20出頭，學歷不高的技術人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才嚮往的樂園。

請企業管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業的絕對是一台精彩的好戲。

3、由監督、約束改為激勵、信賴

400年前，瑞士一個鐘錶匠，塔。布克認為金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎麼可能有人自願參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣佈：通過對吉薩附近六百處墓葬的挖掘，考證，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的。

為什麼四百年前的一個鐘錶匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經過調查，原來，塔。布克是從鐘錶的製造中推斷出這個結論的。塔。布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由於他是一位有名的鐘錶製作大師，所以，囚禁期間被安排製作鐘錶。在那個失去自由的地方，塔。布克發現無論監獄方使用什麼高壓手段都不能使他們製作出日誤差低於1/10秒的鐘錶，而入獄前他們在自己的作坊裏能輕鬆的製造出誤差低於1/100秒的鐘錶。為什麼會這樣呢？起初，塔。布克以為是製造鐘錶的環境太差，後來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活。此時，他才發現製造鐘錶時真正影響鐘錶準確度的不是環境，而是製作鐘錶時的心情。

在塔。布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘錶匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成製作鐘錶的1200道工序，磨銼出一塊鐘錶所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這麼大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想像，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”。

在過分嚴格監管的地方很難創造出優秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水準。這一理念與我們現在很多企業的管理理念大相徑庭，我們的企業在強調紀律、制度的時候忽視了個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程式、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對於單純的重複性勞動，這些辦法也許還有效，但對於煩瑣複雜、創造性強的工作來說，是不可想像的。

現在一些企業實行股份制就是一種充分調動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這並非是企業沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發揮出自己能力的極限，並不斷進取，而企業的存亡與發展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力並非只有股份合作制可以達成，也並非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段並不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的法官是依據各個歷史時期頒佈的憲法性檔、法院判例和國會慣例所組成。換句話說，英國更多的是在用相對寬鬆的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低於號稱司法最健全的美國。

美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時間、工作方式與品質。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鈎的，雖然這和我們普遍採用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了。因為員工可以根據自己的身體狀況，心態等綜合因素決定工作，這使得生產率與產品品質都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態具有很高的向心力，員工之間，上下數之間關係非常融洽。

戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統管理認知中是無法成立的企業形態。

但是，戈爾公司業務遍佈全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產技術世界第一的企業，年營業額卻超過過了20億美元。

4、促成腦力勞動者之間的協作

蘋果電腦公司在業界的實力可謂頂級，公司也彙集了無數世界一流的技術人才，包括前CEO約伯斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的電腦精英都聚集在了蘋果電腦公司。但是，當年站在技術巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術不如自己的微軟。在約伯斯的自我總結中認為：蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不願意與同事合作，約伯斯承認，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利後，約伯斯開始注重員工間的合作，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產品推出的速度更快，技術更專精。今天風靡全球的蘋果MP3和手機就是最好的例證，因為這兩樣產品在技術方面並沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的：領導時尚的外觀設計、強大的硬體支援、獨具匠心的軟體設置，還有卓越的產品品質。這些的完美結合和各部門之間的協作是分不開的。

傳統的管理觀念往往注重員工是否團結在領導者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風盛行的企業中，管理者利用，甚至是製造員工之間的矛盾或派系鬥爭來讓員工互相牽制與監督。這樣的管理者認為，如果勞方齊心協力，必然對資方不利。其實，這些觀點是受到工業社會時資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現在這樣做的結果必然是員工勾心鬥角，沒有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者應該通過讓員工之間的高度合作來提高效率與品質，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素。試想一下，哪個員工願意每天工作在一個明爭暗鬥，爾虞我詐的環境中呢。

“一加一大於二”的理論已經在企業中講了十多年，但是真正把這種團隊協作理念落實的企業並不多，尤其當企業達到一定規模後，就會產生或輕或重的派系鬥爭，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去宣導，才可能做到“企業就像一個大家庭”，這絕對值得企業管理者去做。美國《財星》雜誌對100家知名企業的CEO做過訪談：認為員工團結協作可以提高工作效率與企業競爭力的，占100%.日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自於員工，其中，員工的協作是成功的重要因素之一。

5、綜合評估員工

今天要評估一個員工的績效要相對複雜，尤其是創意與技術人才。傳統的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業發展依靠的關鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領導者。今天的管理要拋開過程與形式，以結果為導向，給員工更高的自由度。

在法國有很多油畫生產“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪製油畫，而後銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產任務，有一家畫坊的生產量非常大，幾乎是同行的一倍，並且品質都很高。究其原因，人數、繪畫條件、工作時間與同行沒什麼差別，只有一點不同——這家畫坊制定的生產指標不是以天為計算週期，而是以月為計算週期。

有什麼不同呢？因為繪畫是創造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當天的生產任務，只有加班加點，如此，品質就無法保證，進入惡性循環。而那家高產量的畫坊是每個月結算生產數量的，所以，當畫家不在工作狀態的時候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉湧時，可以輕鬆的補上落下的工作，甚至超額完成任務，並且品質都很高，佳作不斷。

6、建立有效的文化

和企業管理者談到這個管理話題時，多會聽到這樣的質疑：“賦予員工更多的自由，甚至是讓員工”為所欲為“，企業不去管束，反倒是提倡，這樣做就違反了公司的文化。員工行為和公司文化相背，這不是很危險的嗎？”我的回答是：“那為什麼不建立這樣的文化呢？”

不良的管理方式可以形成文化，為企業帶來持續的負面影響，相對的，積極正面的管理文化也可以持續的發揮正面作用。再好的管理方式如果不能從表面的規定與形式化轉為一種思維與行為習慣，也都只能是為企業帶來一時的助益，不能持久。前面提到的5點，必須形成常態的習慣，最終轉化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，風潮過後還是老樣子，到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。

能夠做到這樣管理員工的企業領導者並不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業就不是很多。因此，能夠這樣做的管理者只能算是一個企業準時的撞鐘人，能夠把這種管理文化傳承下去，才是為企業打造了一座準時的鐘錶的人。

在企業主苦惱于員工工作效率低，流動率卻非常高的表像時，思考一下為什麼會這樣，其實任何一個員工也都期望穩定的工作，離開的原因多是像開篇中的那個寓言一樣——管理者用錯了管理方法，最終導致兩敗俱傷。只有改變管理理念，才能留住人才並且發揮出他們的力量。