彼得·圣吉：破译学习密码

　　与大师同行

　　当我们这个星球上的高级物种被急速的时间和复杂的空间遮蔽住心灵之窗的时候，彼得·圣吉犹如一位游弋于广袤星空的布道者，对这个社会和这个时代萎缩的认知欲望以及自负的认知能力进行解构、梳理直至重新定位。和历史上许多伟大的思想者一样，彼得·圣吉采取了一种俯瞰式的思考模式。与众不同的是，他始终都把大脑放在了地球上。

　　大师档案

　　彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特(Jay Forrester )教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，随后，他和戴明(Edwards Deming)，阿吉瑞斯(Chris Argyris)，雪恩(Edgar Schein)与熊恩(Donald Schon)等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。

　　1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)。在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。

　　解读大师

　　来自太空的修炼者

　　圣吉，还是圣人？

　　傅宗科已经无法估算在中国究竟有多少个推广学习型组织的机构了。“太多了，每年都会冒出一些。”傅是北京一家学习型组织管理培训中心的负责人，他的主要工作是向企业或其他社会机构介绍彼得·圣吉及其思想，从而帮助它们建立真正的学习型组织。“从全球范围来看，类似的培训组织之和可能要大过世界上最大的跨国公司。”

　　这种夸张的景象完全归功于一个人的智力以及一本书的魅力。1990年，伴随着冷战的烟消云散，那个叫做彼得·圣吉的美国学者向全世界宣告了自己第一本著作的诞生，这就是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。尽管日后将自己的这部处女作称之为“最糟糕的一部书”，但彼得·圣吉还是被人们(这其中包括德鲁克、戴明等人)送入了大师的殿堂。事实上，在这个过程中，一直都有一个问题困惑着圣吉的信徒们：他究竟应该属于管理学大师，还是哲学大师？

　　这个问题彼得·圣吉自己也搞不清，或者说他根本就没有时间去理会。在他的脑海中，经常思考的是如何破解美苏对抗中的零和博弈、如何扭转生态环境的恶性循环以及如何解决供应商与零售商之间的供给矛盾。总之，他的思考内容是具象的，是在平坦的世界上触手可及的那一类人和事。

　　但要是这样就可以算作大师，那世界上很多人都可以成为彼得·圣吉。圣吉之为圣吉，在很大程度上并不决定于思考的内容，而是决定于思考的方式。当我们这个星球上的高级物种被急速的时间和复杂的空间遮蔽住心灵之窗的时候，彼得·圣吉犹如一位游弋于广袤星空的布道者，对这个社会和这个时代萎缩的认知欲望以及自负的认知能力进行解构、梳理直至重新定位。和历史上许多伟大的思想者一样，彼得·圣吉采取了一种俯瞰式的思考模式。与众不同的是，他始终都把大脑放在了地球上。还有什么比这更值得炫耀？

　　“当你被称为大师的时候，你一定要警惕，因为人们已经把你当作是无所不能的Master了。”在彼得·圣吉看来，人生在世，应该时刻要让自己拥有一颗谦卑之心，特别是当我们自觉不自觉地卷入各种组织之中的时候，要学会观察、思考，当然，更重要的是学会学习。

　　在目睹了工业社会衍生的种种傲慢、无知、呆板之后，彼得·圣吉一直希望能够为这种社会的主要参与者——企业人，找到一种持续增长的动力，来破解成长的极限。他幸运地从他的老师那里获得了社会系统动力学的真传，扛起了学习型组织的大旗。在圣吉这里，学习已经不再是需要正襟危坐才能完成的事情了；它应该是一种生活态度、生活方式。特别是对于那些渴望基业常青的企业组织来说，如何面对学习，已经成了一件关乎生死存亡的大事。

　　“太空人”的管理学视角

　　儿时的彼得·圣吉确实对深邃的宇宙充满了想象。多年以后，圣吉在他的开山之作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中仍然意犹未尽地感叹道：“我年轻的时候总是梦想成为太空人，甚至在大学里修习航空学与太空学的课程作为准备。”1970年，还是个年轻人的彼得·圣吉在斯坦福大学果然取得了航空及太空工程学士学位。可以想见，在太空竞赛如火如荼的冷战时代，“太空人”几乎是那一代美国青年的光荣与梦想。

　　没有人会怀疑这个年轻人在休斯敦的远大前程。在那里，美国人把自己的宇航员送上了月球。作为一座太空城，它是那段岁月里美国知识青年心目中的“硅谷”。那里有蔚蓝的墨西哥海湾，有温暖的德州阳光，还有正在蒸蒸日上的都市风华。如果人生可以编排，人们也许会从日后一次次或成功或失败的飞船发射中听到一个叫做彼得·圣吉的名字。无论如何，这都是以英雄的名义进行的一场不同凡响的人生旅行。

　　但彼得·圣吉并没有光顾休城。他手里拿着那一纸太空学的文凭，充满自信地离开了生于斯、长于斯的西海岸。他的目的地是东部的MIT(麻省理工学院)。在这里，他遇到了系统动力学奠基人佛睿斯特教授，从而开始了系统动力学整体动态搭配等管理理念的研究。

　　1978年获得博士学位后，彼得·圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的“学习型组织”理论。在彼得·圣吉看来，学习型组织理论从大处说就是指导企业如何满足员工的组织化生存。因为未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织——学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

　　不过在这宏大的目标背后，彼得·圣吉显然有自己观察这个世界的视角，而且只有从这个视角出发，才能够理解系统与组织的真正含义。

　　他说：“自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片断断来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对‘整体’的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片断，试图拼凑所有的碎片。”显然，这就像试着重新组合一面破镜子的碎片，只能是白费力气。为此，圣吉提出了一条极富有革命性的认知路线：打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。“奠基于此，才能建立不断创新、进步的‘学习型组织’；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式。”

　　应当说，在圣吉之前，大多数管理学者都喜欢用西方传统的片断思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能管理。而圣吉的历史贡献在于，他突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。由于引入了全新的方法，彼得·圣吉不再是“头痛医头，脚痛医脚”地观察企业问题，而是直逼本源，试图通过一套修炼办法提升企业的“群体智力”。这种将宏观问题微观化的观察视角，无疑让圣吉找到了问题的出路。仅仅从这一点来看，说圣吉是以“太空人”的姿态来审视我们这个习惯于生活在片断之中的星球一点也不为过。

　　学习的智障

　　美国服务管理专家阿尔布莱特博士有言在先：把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。“群体智力”也是彼得·圣吉一直关注的焦点问题。他曾提出过一个非常著名的疑问：一个组织中的每个个体，其智商达到120以上，但为什么这个组织的整体智商却可能只有62？

　　在圣吉看来，这完全是因为组织中存在“学习的智障”。所谓“学习的智障”，对于企业来说经常会在一些方面出现。

　　首先，很多企业组织里的成员都喜欢“局限思考”。圣吉说，当一般人被问起如何谋生时，他们想到的都是天天在做什么工作，而不会大范围地说明他们以及他们企业的目标是什么。他认为，当组织中的人只专注于自身职务时，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。现代组织功能导向的设计，将组织功能切割分工，更加深了这种学习的智障。

　　其次，归罪于外。这种情况可能每天都在一些公司上演：行销部门责怪制造部门：我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质跟别人无法竞争；制造部门于是责怪设计部门，而设计部门又回头责怪行销部门：如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情设计产品，我们已经实业界的领导者……这种职业化的互相推诿让圣吉深恶痛绝，他把这称之为“归罪于外并发症”，并认为这是局限思考的副产品，是以片断的方式来看外在的世界。如果只专注于自己的职务，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。

　　再次，缺乏整体思考的主动积极。主动积极已经成为一种时尚，管理者在面对困难时，经常以有担当为傲。但在圣吉看来，如果在处理复杂问题时让抱着这种心态，结果往往会适得其反。真正具有前瞻性的积极主动，除了正面的想法之外，还必须以整体细考的方法与工具深思熟虑，细密量化。

　　还有就是“温水中的青蛙”。温水煮青蛙的故事可谓家喻户晓，而对于很多企业来说，这不过是一则停留在耳边的笑谈，仿佛离自己很远。事实上，这些公司的最终失败，常常是源自对缓缓而来的致命威胁习而不察。圣吉不厌其烦地告诫那些企业，要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并注意那些细微以及不太寻常的变化。

　　圣吉认为，对从经验学习的错觉也应保持足够的警惕。虽然最强有力的经验出自直接的经验，但从经验学习有其时空局限性，因为任何行动在时空上都有时效范围，在其范围内我们得以评估行动是否有效；一旦超出这个范围，就不可能直接从经验中学习了。

　　最后一项障碍，就是“管理团队的迷思”。在圣吉眼中，这种迷思有点不务正业的味道。“企业中的管理团队经常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团队的共同目标而努力，维持一个组织团结、和谐的外貌。”圣吉说，尽管这种团队的每个成员可能在业务上都很出色、熟练，但为了保护自己，也会让这个团队陷入“熟练的无能”。

　　虽然学习的智障看上去无处不在，但有一点还是让圣吉比较欣慰，这就是这种智障并非天生，或者说无法治愈；作为一种后天的症结，一个企业或组织完全有理由、有能力对其进行消解。当然，根治学习智障的根本方法还在于学习。

　　学习等于修炼？

　　彼得·圣吉一生都对学习充满了兴趣。他曾拜禅宗大师南怀瑾为师研修中国传统文化，坚持数年每天2小时的冥想打坐，也许正是这一点，让他“修炼”一词有了深厚感情，而他的成名作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》也就有了更为精妙的解读。在这本书中，圣吉提出了他那套操作性极强的“五项修炼”，这在他看来是解决学习智障的根本之道。

　　第一项修炼：自我超越。

　　在圣吉看来，自我超越是一个学习型组织非常重要的智力活动。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如艺术家对艺术作品一般全身心投入。不断创造和超越，是一种真正的终身学习。组织整体对学习的意愿与能力，植根于各成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼收并蓄了东方和西方的精神传统。

　　第二项修炼：改善心智模式

　　“心智模式”是影响我们了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象等。我们通过不易察觉自己的心智模式以及它对我们行为的影响，例如，对于常说笑话的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在企业管理中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革、很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

　　把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习、发掘内心世界的图像，使这些图像浮土表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力，有效地表达自己的想法，并以开放的心态容纳别人的想法。

　　第三项修炼：建立共同愿景。

　　如果有一个理念，一直能在一个组织中鼓舞人心，那就是拥有了一种能够凝聚并坚持实现共同愿望的能力。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

　　有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望。共同的愿望也常以一个领袖为中心、或许从某个危机中产生。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。有些组织所缺少的、是将个人的愿望整合、发掘出共有的“未来景象”的技术，这技术能帮助组织培养成员主动、真诚地奉献和投入、而被动的遵从。

　　第四项修炼：团体学习。

　　如前所述，假如一个团体中每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62呢？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而，我们知道团体确实能够共同学习。在运动、表演艺术、科学界、甚至企业中，有不少惊人的实例显示：集体智慧高于个人智慧、团体拥有整体搭配的能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体会产生出色的成果，个别成员成长的速度也比运用其他学习方式要快。

　　团体学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。

　　第五项修炼：系统思考。

　　我们知道，当乌云密布、天色昏暗时，就快要下雨了；当暴风雨过后，地面的水在渗入地下时，天空就会放晴，这一切虽有时空的差距，但事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同、每个环节也相互影响。这些影响通常是隐匿而不易被察觉的，惟有对整体，而不是对部分深入地加以思考后，你才能系统地了解这一切。

　　正如圣吉对系统化思考的无限崇拜一样，其有关学习型组织的五项修炼本身就是一个系统的理论框架，很难说孰轻孰重，但仅就它所产生的广泛影响而言，与其他众多市面上的快销理论之间的优劣还是显而易见的。至少从遍布世界的各色学习组织培训机构就可以看出彼得·圣吉的“市场份额”有多大。幸运的是，到目前为止还没有证明圣吉是个走江湖卖膏药的骗子，而且我们也有理由相信，这种“证伪”几乎永远也不可能会成立，原因很简单，圣吉为我们观察这个世界、这个社会提供了一种行而有效的理念，在这种理念中，我们并不是发现了自己有多聪明，而仅仅发现了自己有多笨。从这个角度讲，彼得·圣吉这个“理论兜售者”是无利可图的。

　　阅读大师

　　第五项修炼的微妙法则

　　动态系统(dynamic system)是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。

　　一、今日的问题来自昨日的解决方案

　　从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出去为止。

　　我们常常不知道产生问题的原因为何。事实上，此时你只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可略窥一二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。素来销售领先的公司，可能发现这季的销售锐减。为什么？因为上一季高度成功的折扣活动，吸引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。又如一位新上任的管理者为了控制成本，而减少库存，也会导致销售员花更多的时间向顾客解释为何延迟交货。

　　这种解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一个部分，当事者却未察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者常常不是一个人。

　　二、愈用力推，系统反弹力量愈大

　　在奥威尔(George　Orwell)的《动物农庄》(Animal Farm)一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难时总是回答说：我会更努力工作。起初，他积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为他愈辛苦地工作，统治者所加给他的工作愈多。他不知道主管农场的猪，实际只是玩弄权与利于股掌之间的一群。拳击手的勤勉，实际上只使其他动物看不见这些猪的所作所为。系统思考对这种现象有个名称——补偿性回馈(compensating feedback)，意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过面对补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应。

　　许多公司经验过补偿性回馈。当一项产品在市场突然失掉吸引力时，他们便更积极推动行销，例如在广告方面投下更多的金钱，降低价格等。这些方法可能把顾客暂时拉回来，但在资源有限的情况下，割肉补疮的结果，只是让服务品质(例如交货速度或品质管理)衰退。长期而言，公司愈加热衷于行销，失掉的顾客愈多。

　　三、渐糟之前先渐好

　　那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……。然而补偿性回馈通常要经过一段时间的滞延(delay)才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距。《纽约客》(The New Yorker)杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在倚子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：我终于可以松一口气了。然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将绕一圈从他的右边击中他。

　　许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的政治性决策(例如为了讨好老板)常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。就像骨牌圈移 动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。典型的解决方案常可在开始的时候治好症状，我们觉得好极了，误认现在已有所改善，或甚至问题已经不存在。但在二、三年，甚至四年之后，以前的问题会再回来，甚至有新的问题因此而引发。到那个时候，旧人已走，新人将面对更难处理的问题。

　　四、显而易见的解往往无效

　　这是一则古老故事的现代版。过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：你在什么地方丢掉的呢？醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：那你为什么在路灯下找？醉汉说：因为我家门前没有灯。

　　有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。

　　五、对策可能比问题更糟

　　有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。

　　如米铎丝说的：“舍本逐末的例子是容易和有趣，但有时候是吓人的。”我们把简单的算术交给口袋型计算机去做、把照顾老人的担子转给疗养院。为了便于管理，我们将原本各自林立的独立社区，改成大型的住宅计划。冷战把谈判求和转成加强军备，因此军事及相关的产业随之蓬勃。在商业界，我们可以把担子转给顾问或其他公司，依靠他们的协助，而未进一步训练自己的经理解决问题。如此日子久了以后，干预者的力量日益增长……，不论是药物对个人的控制、军事预算对整体经济的影响、外国军援对国家主权的威胁，或是企业求助预算的增加，情况都一样。

　　如米锋丝所说的，为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。有时候这是很不容易的。管理者在把人事问题转给管理顾问公司后，可能发现如何将担子接手回来才是真正的难题。学习如何处理人事问题，得投入许多时间与全心投入的。

　　六、欲速则不达

　　这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震垮，极其危险。

　　无论是管理者、政府官员、社会工作者或其他角色，当面对这些复杂社会系统中令人不满的问题，而试着有所作为时，常常因为看到这些系统原理的运作如何阻挠行动，而感到非常气馁。生态学家兼作家汤玛斯(Lewis Thomas)将这种气馁称为“本世纪最严重的无力感之一”。这些系统运作所产生的干扰，甚至可以成为他们放弃行动的借口。因为行动可能使事情更糟。然而系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根植于新思考的行动。以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望。

　　七、因与果在时空上并不紧密相连

　　以上所有的问题，皆肇因于复杂的人类社会系统的基本特性：因与果在时间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的果，是指问题的明显症状，例如吸毒、失业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而因是指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。

　　孩提时玩游戏，问题跟解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中，例如管理者，也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因；如果销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们；如果住屋不够，我们建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。

　　八、寻找小而有效的高杠杆解

　　有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”(leverage)。

　　处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解(即找出最省力的解)，对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。

　　除非我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显的。要找出高杠杆解并没有简单的规则可循，学习系统思考可以帮助我们提高找到它的机率。我们可从学习者系统背后的“结构”而非看“事件”开始。第六章后面所附的每一个“系统基模”(systems archetype)，都是跟寻找高与低杠杆解有关。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点。

　　九、鱼与熊掌可以兼得

　　有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。

　　譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择，因为他们认为品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较昂贵的材料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过，以长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。当然时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。

　　十、不可分割的整体性

　　生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。

　　看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考量整个产业中的互动力量。关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”(Principle of the system boundary)。然而实际要应用这个原理却有困难，因为组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动。

　　有时候人们不分青红皂白把一头大象分为两半，但这样做绝对不会得到两只小象，只会搞成一团乱。所谓一团乱，是指找不到杠杆解，困难的问题依旧存在，因为杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出来。例如目前组织设计的方式，使人们很难看见重要的互动关系。一个常见的组织设计的方式是施行硬性的内部分工，并且禁止询问自己部门以外的问题；如此一来，各部门常为了把自己的部分打扫干净，而把问题扫给别的部门。

　　(摘自《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店出版)

　　对话大师

　　中国企业不敢挑战权威

　　——专访著名管理大师彼得·圣吉

　　《当代经理人》：有人说这是一个“信息爆炸”的时代，也有人说这是一个日益扁平化的世界，总之，人们之间沟通的渠道越来越多，交流的网络也越来越多样化，那么，在这种背景之下，您认为组织学习的机遇与挑战是什么？

　　彼得·圣吉：信息爆炸使组织学习能力更为重要，信息不是知识，信息告诉我们这个世界上发生的一些事情，但它不能提高我们行动的效率，而知识恰恰相反，它能使我们的行动更加有效，不论是关于如何走路，如何交流，还是如何开发新产品以适应从没人满足过的市场突发需求，所有这些知识都能使我们更加有力。

　　与以往不同，现在的人们要一起工作，这就要求人们学会处理复杂的情况，学会分享思想和观点，学会“系统性思考”而不仅仅是对片断性问题做出反应。一句话，人们需要发展系统性学习的核心能力。

　　《当代经理人》：您曾经说过：“大多数的变革倡导者，不管是CEO还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为或组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。”那么，您认为这种“相互联系”是如何推动组织变革的？

　　彼得·圣吉：在以前的工业社会发展阶段，特别是其发展的最后30年，公司发展的关键是有效运作、融资策略和行销手段。

　　而在正在来临的全球化阶段，决定一个组织是否成功的关键因素不再是上述这些技巧和能力，而是一个全新体系。这个体系的新特点包括：组织内部所能培养起来的组织关系的质量、面对复杂议题的思考能力、组织目标的深入人心。简而言之，一个繁荣兴旺的组织和一个为生存而苦苦挣扎的组织的不同之处是“心智模式”的质量，这是一个组织的本质。当然，与过去不同的是，现在，有一些组织正在学习如何提高自己的心智模式的质量。

　　《当代经理人》：在组织变革过程中，一个领导需要面对很多不确定因素，这可以说是考验领导力的一场“战争”。您认为这种领导力怎样发挥才能对组织变革有积极作用？如果一个英明领导人不能把我们带上康庄大道，那么正确的方向又在哪里呢？

　　彼得·圣吉：没有哪个领导者聪明到保证自己所有的决策都正确。解决这个问题的关键是形成一个领导者的网络，不同领域的人们可以为创造未来提供不同的观点和灵感。这个网络要包括最高层的领导者，也要包括位居重要管理岗位和重要技术岗位的人们，还要有群众中的舆论领袖。总之，这是个立体化的领导体系。

　　反对一个聪明领导者的错误决定的唯一办法就是，这个领导者要有开放的心态并且身处一个学习型组织之中，更重要的是，要有很多可以不断提出不同新想法的人。

　　我们这个时代对组织最有局限性的观念就是：只有一个领导者，没有人像他那么聪明，没有人像他那么能干。

　　《当代经理人》：对于大企业和中小企业来说，它们在进行组织学习或变革的时候有什么不同的路径和方法？

　　彼得·圣吉：组织学习的方法不会因公司规模的大小而有什么不同。一些基本的工具和方法适用于所有的组织，其中也包括学校、非盈利性组织和政府组织。关键是形成对复杂议题共同思考的能力、分享观点的能力和深度汇谈的能力。

　　然而，不同类型的组织所采取的具体策略是不同的。

　　既然新工具和新方法必须在实践中证明其自身的正确性，这就意味着对大型组织来说，在公司各个层面导入组织学习，让员工看到组织学习对公司业绩提高的实际效果是最重要的。如果你只是在公司最高层实施组织学习，员工就很难将公司表现的提高看作是组织学习的成果。另一方面，只是在公司基层单位实施组织学习也会带来局限性。因此，在大型组织内部，要全方位开展组织学习，既要在制作生产部门、客户服务部门和其他职能部门导入组织学习，也要在公司高层培养一种开放和学习的精神。只有通过这两个方面共同作用，一个大型组织才有可能发生改变。

　　《当代经理人》：中国的企业越来越参与全球化的竞争，您认为在这个过程中它们应该如何发挥自己的组织优势？如何避免固有的劣势？

　　彼得·圣吉：这是一个我们必须共同学习的年代，因为我们以前都从不曾遇到多今天这样规模的全球化竞争。

　　我真诚地相信中国人和中国的组织共同思考的能力。我认为中国传统文化的深厚内涵对于中国的发展也是至关重要的，特别是当古代思想精华被当今世界的组织所吸取和利用的时候。

　　对中国企业来说，最大的局限就是不敢挑战权威，不敢提出对公司策略的质疑，不敢期待一个领导者的改变。如果阻止一线人员公开透明地分享他们所觉察到的问题，如果不让直接服务顾客和了解新技术趋势的员工对自己的管理者提出组织策略的缺陷，如果最终不能建立一种为了共同的未来而分担责任的机制，那么这种对权威的盲从就阻碍了组织学习能力的发展,就是对孔子儒家思想的扭曲。

　　我相信，如果中国的公司都能超越这种局限，创造公开、自我批评和平等的文化，他们就能在21世纪获得巨大的成功。

　　旁观者

　　学习何以成为可能

　　《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》作为彼得·圣吉学习型组织研究的奠基之作，对于“学习型组织”而言，不仅是一部奠基性著作，也是一部普及性著作。其著作也成为组织学习领域被引用次数最多的文献之一，确实具有非常重要的意义。

　　虽然有人认为彼得·圣吉提出的五项修炼并不包含多少独创性的内容，主要是集成与整合。但笔者认为这样评价五项修炼是不公允的。首先，五项修炼是一个严谨的体系和框架，在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。不仅涵盖个人、团队层面，也包括整个组织范围的重要内容；不仅有深刻的思维变革，也包括实用的实践应用，以及大量的工具与方法。其次，集成、整合，使之成为一个更具应用价值的整体，本身就是一种非常难得的创新，尤其对于指导学习型组织的实践应用，起到了不可低估的作用。尽管五项修炼使学习型组织流行一时，但与此同时，大多数人都抱怨说，他们缺乏关于如何缩小理论和实践间距离的指导，甚至一些对学习型组织最坚决的信仰者也厌倦了术语。例如，哈利·戴维森公司的首席执行官理查德·梯尔林克是《第五项修炼》的坚决赞同者，也是彼得·圣吉先生最忠实的支持者之一，他发现：我们勉强地理解那些符号，书卖了很多，它也启迪人们思考。但当你认真想做点什么时，符号却不能改变任何事情。

　　产生这个问题的原因是多方面的，但其中一个重要原因是五项修炼本身更多的是一些抽象的理念(理念当然是非常重要的)，理念并不能自动地变成行为，还需要具体的行动指南、启迪和实践。而这些修炼本身并没有给出具体、详细的行动指南。一些理论也比较抽象，难以付诸实际；而一些技能，如崭新的思考方式和处理问题的方式也需要很长时间才能掌握；新的情感与看法也是一个长期的培养过程。深层次的信念与假设也不可能像电灯开关一样，可以自由地扳过来扳过去。

　　(作者系学习型组织研修中心创始人)

　　彼得·圣吉为我们打开了一扇窗

　　我是在1993年开始接触彼得·圣吉的著作的。那一年是从一位老师那里借来的圣吉的第一本书《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，还是台湾天下出版社出版的。我几乎是一口气把它看完的，那种感觉只能用激动来形容。说实话，在此之前我也接触过关于组织以及组织变革的书籍，而且对学习型组织的概念也已有所了解，但像彼得·圣吉这样系统地(也可以说是自成一体地)谈论组织的学习、组织的变革，完全可以说是空前的。所以，在把那本书还给人家之后，我便迫不及待地托人在香港给我买了一本，那时圣吉的书大陆还未发行。

　　圣吉对学习型组织的贡献最主要的一点在于他提供了一种方法论。这种方法论不仅告诉我们怎样观察组织的缺陷(智障)，也教给我们怎么去克服这种缺陷进而延续组织的生机和生命。在圣吉看来，学习型组织最大的敌人就是官僚化的学习，这种学习是以灌输知识为目的的填鸭式生存，它只能让学习本身扭曲、歪解。真正的学习型组织应该是以组织成员互动为方式、以学习本身为目的。让学习本身成为目的而不是手段，这才是学习型组织的本意。因为圣吉觉得，让组织成员拥有学习的能力远比学习知识本身重要得多，而一个懂得如何学习的组织则能保证自己的创造力不会枯竭。彼得·圣吉说，学习型组织的本质特征用两个字概括叫“创造”，用四个字概括叫“持续创造”。

　　我认为，学习型组织的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新、企业成长和员工成长。企业的创新能力在很大程度上取决于自身的知识创新能力；取决于能够进行创造性劳动的高素质管理者和员工队伍的质量与数量；取决于管理者、员工学习力、创新力的提升和全面发展。这种成长是发展的过程。企业或组织取得的业绩、成就，对社会的贡献是创新与成长的自然结果。以此种理念作指导、创建学习型组织才能沿着健康道路发展。

　　当有人把五项修炼定义为21世纪的“管理圣经”时，彼得·圣吉赶紧告诫人们，任何东西都是在不断发展的，圣经是不能变的，而他只是帮助大家打开一扇窗。这或许也是彼得·圣吉对学习型组织的最好诠释。

　　(叶延红系中国著名人力资源专家、学习型组织研究专家。本文由本刊记者方浩采访整理)