对喜欢的女孩子说的话:<房地产经理人七大管理误区>

<房地产经理人七大管理误区>第一部分 第1节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(1)误区1财大气粗——忽略利润和成本管理的重要性【典型案例】A房地产公司是西北地区一家很有名气的企业，其租用的办公地点位于当地最繁华商业区的一幢最豪华的写字楼内，当地人一谈到该公司的第一个反应便是：有钱！该公司董事长信奉“完美主义”，希望把产品做成本地区的一流品牌，并成为引领本地区房地产消费理念的“领头羊”。某年，公司决定开发高尚住宅小区。本着董事长“对开发的每一个项目都希望达到尽善尽美，要求品质是当地最好的，配套设施是最先进的”的要求，公司在开发项目前，毫不吝啬地拨出一大笔费用，组织产品策划与设计管理的相关人员到国内各地去考察取经，特别是广州、深圳、上海、北京等几个房地产业发展领先的城市。这种考察被出差人员私底下称为“神仙游”，因为不但有高额补贴，就连出入高级餐馆的费用都可以全额报销，而公司制度中原本规定每人每天只能报销40元。考察结束后进入设计阶段，基于本地区许多最新颖的户型设计理念都是由该公司首先引入的，董事长希望该项目要尽可能地融汇各地的领先设计理念，对设计图纸要精益求精，容不得半点瑕疵。同时为了追求“精品佳作”不惜成本，配套设施追求奢华；在建材的选择上，无论什么部位均选用国内最优的产品、最好的材料，如设备用房选用普通地砖即可，却选用了高档名牌地砖等。在项目施工过程中，该公司也仍然不忘时刻关注先进地区的企业，及时吸取他们最新的做法，只要自己的楼盘还未竣工，就尽可能进行返工修改，力求完美。以上措施当然深受购房业主的青睐，但该项目开发成本太高，以至吞噬了公司的大部分利润。最致命的是公司的定价系统与成本系统严重脱节，没有提出明确的利润目标，只是在项目结束后才进行利润分析。该公司的产品如此追求完美，开发出来的产品当然个个都是精品，无论是在设计上还是质量上都是无可挑剔的。该公司在当地媒体上也引起了极大的反响，产品得到众多消费者的认可，品牌深入人心。该区域楼盘的均价是4100元/平方米，而该公司的开盘均价就达4580元/平方米，比同区域的其他楼盘整整高出480元/平方米。虽然这使小部分的潜在客户悄然离去，但是大部分客户经过深思熟虑后，还是毅然决定购买。该项目一开盘，即被抢购一空。有许多购房者还是提前2天就来排队的。如此火暴的销售场面让公司上至老板下至普通员工都高兴得合不拢嘴，沉醉在巨大利润的幻想当中，完全淡化了成本意识，认为公司有用不完的钱。但最后的结算结果却是：该开发项目几乎没有盈利，公司高利润回报的梦想顿时化为泡影，股东们也微词不断。类似事件的经常发生，导致公司员工的工作情绪低落，该公司的收益率也日趋下降。由于资金问题，公司面对许多很好的项目也不得不忍痛割爱，扩张业务严重受到阻碍。【案例分析】1?公司上下大手大脚惯了，普遍缺乏成本意识。其项目成本比周围的楼盘高出23%，大大降低了公司的利润率。2?某些设计与配置完全是多余的。这不但提高了建筑成本，而且也加大了日后物业管理的难度。3?在产品的定位时不能片面考虑产品的品质以及配套设施的超前，房地产的材料要只选对的，不选贵的。而该公司却要求每种设施都必须选择国内最先进的，从而导致成本过高。4?时间抓得不够紧，项目工期太长，导致一部分潜在客户流失，演变成竞争楼盘的客户。【解决之道】1775年3月美国波士顿“倾茶”案发，著名演说家帕特利克·亨利在弗吉尼亚振臂一呼：“不自由，毋宁死!”曾经激励了无数民众投身到伟大的独立战争之中。如今，在房地产业“暴利时代”终结时期，我们也面临着一场严峻的突围战，我们也要高呼“不讲利润，不讲成本，毋宁死”，为再次点燃房地产业开源节流的烽火呐喊助威。第一部分 第2节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(2)房地产还是暴利行业吗关于“房地产是不是暴利行业”的讨论早已不是热门话题了。一直以来，房地产都被摆在暴利行业之首，房地产老板们似乎都是以一种财大气粗的形象展示在世人面前。据中央统战部、全国工商联、中国民(私)营企业研究会的一份调查结果显示，房地产业的利润大大高于其他行业，税后净利润比处于第2位的电力煤气业的利润高1倍多，比平均水平高5倍。而工业的利润率一般是在10%，零售业不超过3%。国际上房地产开发商的平均利润率一般在5%，高的也只有6％～8％。毕竟，在中国房地产市场孕育的初级阶段，钱太好赚了！2005年上半年，一则关于成都房地产暴利的故事又激起了人们对房地产暴利问题的关注。这则名为《成都房地产业暴利的黑幕：没25%利润别干这行》文章出现的时间正好与政府进一步加强宏观调控的系列政策出台的时间不谋而合，曾轰动了一时，房地产暴利的话题又成了社会街头巷尾的谈资。事实果真如此吗？今典集团董事长张宝全的一句经典语录可以给我们一个明确的答案——“目前房地产的暴利优势正在丧失，如同一个漂亮女人的美丽指数正在下降”。在“8·31大限”前，开发商是以协议出让为主流的方式争取土地的，但在土地市场实行“招拍挂”后，项目利润值就必然降低了。此外，哪怕是房地产这样特殊的行业，最终也将会发展到与彩电、冰箱行业一样激烈竞争的地步。因而当房地产开发形成一个利润相对较高的行业后，大量的资金就会涌入地产行业，使得地产行业最终必然趋于平均利润。许多房地产公司已经开始意识到这种严峻的局面。如万科“超过25％的利润我们不做”就是一个典型的例子。万科之所以专注于做利润率不高于25％的项目，在相对均衡利润的项目上锻炼自己的核心竞争力，防止在房产低谷到来时公司功能退化，正是由于王石早已以其长远的眼光从房地产发展的规律中预见到，不顾一切地去赚钱，将会受到市场的惩罚。西安Z房地产公司一开始就将自己的净利润定在10％～15％，以追求平均利润为目的，也是因为他们认为，如果要追求20％～30％的利润，肯定成功不了。即使一时火暴，但最终还是会失败的。因为人们在任何时候，追求的都是最大限度地获得满意，房地产的消费者同样不可能例外。一部分人对房地产行业暴利问题也有不同的看法，持这种观点的主要是开发商。他们认为房地产开发的利润肯定高于各行业的平均利润，不过这个行业是否“暴利”不能简单下结论，还有待做进一步的研究。同时，开发商的利润也要视具体项目而定，大多数项目的利润并不见得特别高。有的开发商指出：“王石的高于25%利润的地产项目，万科不做，这话实在是有待斟酌，因为很多项目的利润达到25%是不可能的。”某房地产集团董事长则认为，近一年来房价上涨过快，说明了房地产市场不成熟，但把责任只归罪于开发商是不对的。虽然看法不一，但房地产暴利时代的终结，向房地产业发出了这样一个信号：我们已不再属于暴利行业了，那种大手大脚的暴发户时代已一去不复返。在微利时代，成本管理和利润管理就显得至关重要。“2％的成本影响另外98％的成本”——房地产公司的“小气管理”所有企业的终极目标是利润，作为相对高利润行业的房地产公司也不例外，更何况房地产业即将结束“暴利时代”，步入“微利时代”。美国一流的房地产公司Pulte企业文化的8项黄金法则之一就是“要有赚钱观念”。因此，“利润”是企业追求的最高目的，企业的所有经营行为都要围绕它来展开，这点一刻也不能忽视。潘石屹说，不赚钱的商人是不道德的。不赚钱你就不能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上缴利税，不能给客户带来实惠。如果没有赢利能力，房地产公司就没有持续发展力。关于利润和成本的关系问题始终是所有企业永恒的话题，赢得利润的方法尽管各有千秋，但是开源节流是根本。让我们再回顾一个看似简单却时常被人忽略的公式：第一部分 第3节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(3)利润＝收入－成本从上面公式可以看出，房地产企业的收入（开源）主要靠的是市场，由于受政策、消费者等市场外部环境因素的影响，市场因素很多是企业无法把握的；但成本（节流）却是企业自身可以调控的，是通过提高内部管理水平就能达到的。今典集团董事长张宝全说过：“要在市场上生存，必须通过各种资源的整合，通过管理优势的发挥，去压缩成本。”显而易见，成本越小，利润就越高。“开源”的话题是每一个企业自创办以来就必须探究的问题，人们已经研究得很多，此处不再表述。这里仅谈谈在“微利时代”，房地产公司如何通过强化节约意识来增加利润的问题。节俭作为中华民族的传统美德，在任何一个行业都是必须提倡的，房地产业自然也不例外。笔者在房地产公司工作时发现了这样一个规律，即:“2％的成本影响另外98％的成本”。这里2%的成本是指管理费用，包括办公费、应酬费和员工薪酬等。虽然这是很少、很不起眼的一部分，但它却对公司另外98％的成本产生了深远的影响。有一个真实的例子，某公司原来制度中对交通费、出差住宿费、应酬费等限额均有明确的规定，但后来公司的经济效益很好，对这些“小钱”就慢慢放松了警惕，总经理往往大笔一挥，照单全报。久而久之，所有员工都感觉公司很有钱，并将这样的意识带到工作中去，对项目进度款的审核也就宽松了许多，结果导致后来的施工成本大大高于市场成本。房地产企业各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，员工的素质、技能是影响成本的重要因素，其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。全公司上至老总下至普通员工，要树立人人讲成本的“小气”氛围，并且将这种节约的意识运用于项目开发的各个阶段，自然就可以避免各种不必要的浪费，减少开发的成本。现在我们国家正在提倡建设节约型社会，企业成本意识的培养也正是与国家的总体要求相适应的。全体员工要树立这样一种观念：成本是可以控制的；成本的控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与；要在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。员工只有树立了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得以贯彻和落实。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及要注意：◆有赖于老板的重视、提倡、以身作则，以及良好成本控制系统环境的营造和“三边工程”的杜绝等。◆需要各部门的通力合作，共同控制成本。如策划设计部门应力图产品定位准确，设计方案不要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优化设计工作。工程部门要注意加强设计变更和现场指令管理，不要随意压缩工期。造价控制部门不要局限于预算审计以及与既定供应商的讨价还价，更要精通招标与合同管理、工程技术等知识，尤其要对上游产业链条各供应商的市场资源情况予以详细掌握。◆最后还需要强有力的制度约束和适当的激励机制、约束机制和监督机制相互配合。这样才能做到在项目开发前期准确地做出预算，在施工过程中严格控制开发成本，避免不必要的浪费，并在工程结束时准确结算。既要省小钱，也要算大账在房地产公司，我们经常听到这样一片喊杀声：今天，我把设计费砍了20万；今天，我把工程款杀了100万；今天，我把培训费降了6万；……“为老板省钱”，在许多企业里已成为一种惯性病。在一个有着几千年勤俭文化的国度中，在一个被“少花钱多做事”的企业文化笼罩的企业中，许多管理者逐渐养成了“省钱比多花钱更能赢得老板信任”的思想，以致做起事来往往只知道少花钱，而忽视了有些事情要做好必须有相当的投入。固然上述举动应该是我们职业经理人最基本的工作作风，应该得到鼓励和提倡，但是如果我们的工作方法不当，或者不了解对方的实际情况，而一味地以所谓“最低价中标”之类的行为来作为考核经理人工作的重要标准，再加上一些老板也支持这种工作方式的话，那就是房地产公司的噩运了。第一部分 第4节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(4)【案例】据报道，C房地产公司通过一次招商引资活动获得了一个占地1000亩住宅项目的开发权和一家三星级宾馆的经营权。该公司准备布置一个展台来宣传公司的形象，但财务部开始只给了不超过5万元的预算。总经理视察后认为展台太小家子气了，显不出做大事的气魄来，要求营销部按照当年省城房交会的高标准重新设计方案。就这样，原本预算造价不到5万元的展台变成了后来的20万元。相对于C公司而言，1000亩的住宅项目和三星级宾馆的改造升级，皆是需要花大钱的大项目。要想将项目做下去，肯定离不开政府和银行的支持。在这种情况下，一个小小的展台在履行项目展销的使命之外，更承担着显示实力、树立形象的重任，显然此时的省钱是不合时宜的。同时，该房地产公司设计部正在为公司上马项目做准备，决定派6名成员到深圳考察。但为了将整个考察费用控制在5000元以内，他们不得不面对很多烦心的事：没有车也不敢打车，去找某地产公司物管部经理时，对方提出要坐他们的车去物业管理现场时颇为尴尬；到一些楼盘的售楼部蹲点实习，由于预算紧张不敢请人家吃饭。这些因素在很大程度上影响了他们考察、学习的成效，外出考察的目的也大打折扣。这种表面上的省钱实质上是更大的浪费，给企业带来更大的成本。事情没有做好，企业效率得不到提高。这种因小失大的例子在房地产公司不胜枚举。某项目为了将用于景观建设的1200万元预算成本降低到六七百万，就把水景改为绿地，降低选择材料的品质，大幅度调整苗木的品种，严重破坏了楼盘的整体景观。后来在所有业主的强大压力下不得不实施整改，最终非但没有降低费用，效果和品质已不可挽回，反而严重影响了公司的声誉，得不偿失。更常见的现象是许多公司把施工队的利润压得非常低，不给对方合理的利润空间，使施工队的积极性大受影响，其做出的产品质量可想而知。因此，凡事都要把握适度原则。必须特别提醒的是，老板们最容易被极个别只会省小钱、不会算大账的“能人”所蒙蔽，并对之委以重任。然而恰恰是这些貌似最会替老板当家、对小钱斤斤计较的人，断送了多少公司的前途。对这类人物，老板必须要有足够的警惕性。总之，我们要分清楚哪些是该花的，哪些是不该花的。对那些不该花的，哪怕是一分钱也要节省；而对可能影响公司品牌的费用，则要大胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。某房地产公司的老板就曾用这样一句精辟的话来形容房地产的经营管理真谛：“房地产公司成功的诀窍就是妥善处理好小气与大气的关系。”“小气”即要做到“小处不可随便”，如人越少、公司机构越精简、车辆管理越有效、办公用品越节约，这当然是越好；“大气”则是要求该花的钱就要舍得花，绝不能因小失大。游走于品牌与利润之间有记者曾问王石:“现在,万科已经是国内最大的房地产商了。按照很多人的理解,追求高额利润,应该是万科下一步的追求吧?”王石回答说:“按照一般的观点,企业确实应该追求最大化盈利。要在市场上竞争,企业肯定要具备盈利能力,没有盈利能力或者低于社会的平均盈利能力,其融资的可能性就会受到限制。但是,企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的,最不能忽视的应该是公司的存在价值。如果忽略了企业的可持续发展,即使在某段时间内的盈利非常高,但盈利最多的时候可能就是开始走下坡路的时候。”“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业做标准”，房地产企业亦如此。对企业家而言，总是致力于创立全国性的品牌公司，次之为产品公司，努力在某一领域创出独特性，再次之才是流行于大江南北的“项目公司”，打一枪换一个地方。要想做一流的房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要有以品牌为核心的理念，致力于企业价值的创造。好的企业品牌就等于高的收益。现在的市场有个奇怪的现象：不管有品牌的还是没品牌的、做得好的还是做得差的都能生存。这种情况不会再持续多久。随着市场竞争的加剧，有品牌的、做得好的才能存活下来，而那些短平快、捞一把就走的房地产企业，一定会被市场淘汰的。第一部分 第5节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(5)【案例】B房地产公司在定位某小区一块四五千平方米的空地用途时，董事会的意见产生了很大的分歧。一方意见是为了追求品牌和市场，建议保留这块空地作为中央绿地，将它作为活广告，另一方意见则认为要在中央绿地上再增加一栋楼，追求利润的最大化。双方争执不下，最后董事长采纳了前者的意见。事实证明这个决策是完全正确的。该公司这种预留大面积中央绿地的做法在当地引起了很大的反响，受到市场的追捧，公司的品牌从此树立起来。虽然首期的利润受到了影响，但第二期的售价远远高于首期，从此公司的品牌名声大振，一举奠定了在该地区房地产市场中的龙头地位。品牌的魅力是无穷的，但不能一蹴而就，要有十年磨一剑的精神。据报道，2004年底杭州城万人热购翡翠城，这可以说是绿城十年品牌的号召力和诚信度在市场中的突现。万科城市花园和和记黄埔等知名品牌比周边其他项目的价格高出10％～20%。R房地产公司总经理一直倡导“优质优价”，给承包商适当的利润空间，短时间看似乎公司的利润受到了影响，但其产品一直以质量好得到市场的热捧，从而树立起自己的品牌形象。所以，成功的品牌最后带来的依然是房地产经营者获利功能的提高。平衡计分卡理论告诉我们，企业在关心利润的同时，还应该关注客户满意度、核心能力、内部管理和财务结果等这些非利润目标，尤其是一些实力雄厚的大公司更该如此，否则就容易得“短视病”。房地产企业以牺牲品牌为代价，在利润期望值上“刻舟求剑”，是迟早会失败的。成本控制也需“海底总动员”上一部分讲了房地产公司2%的管理成本的重要性问题，接下来我们要探讨的是如何更好地管理房地产公司另外98%的成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本。”任正非在《华为的冬天》中有一句著名的论断：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下去。”对房地产公司来说有许多种御寒的手段，但其中最厚实的一件棉衣就是全面成本管理。房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收益的特点。房地产企业要想获得可持续发展，必须具备强有力的市场竞争优势。房地产的竞争优势有两种方式：一，品牌创新优势；二，成本优势。房地产行业属于非高科技行业，很难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时间内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣。因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是非常困难的，能达到此高度的企业更是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争取胜。可见，实施成本管理对企业来说至关重要。房地产企业成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。从笔者所在的城市看，直接成本与间接成本占总成本的比例约为85％∶15％，而直接成本中土地费用与工程建造费用又分别占40％～50％与50％～60％。众所周知，我们国家已不断加强了土地开发管理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所控制；而间接成本则大多数都是固定费用，刚性较大，可以降低的空间很有限。所以房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建造费用的有效管理。采用全面管理就是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。这里的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。“全员”不仅指本公司的全体员工，而且还应包括公司的合作伙伴。“全过程”顾名思义就是房地产开发一个楼盘从研究调查开始到交付给客户使用的整个阶段，即在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。第一部分 第6节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(6)《扁鹊三兄弟》的寓言故事十分形象地说明了事前与事中管理的重要性。【案例】魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”所以，事前和事中成本管理比事后成本管理要重要许多，因为在事后成本管理阶段，实际上成本都已发生了，造价部门只是把“高估冒算”的那部分降下来了，达不到真正控制成本的目的。但是，目前大多数房地产企业对工程成本的管理仍停留在竣工项目的财务核算、竣工结算上，部分企业虽已提前到施工阶段的招投标管理和预算分编制，却也仅注重施工阶段的成本确定与控制，而对房地产项目工程成本起决定作用的土地购买阶段、产品策划与定位阶段、设计阶段却很少有企业问津，大部分企业并没有真正介入这些重要阶段的成本管理。从事这些阶段工作的策划公司、设计单位又没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位状态。因此，房地产开发企业只能依赖自身来填补这些阶段成本管理的空白。房地产企业导入全员全过程成本管理显得极为迫切。传统成本管理与全面成本管理的比较分析对传统的成本管理而言，房地产开发各阶段之间是相对独立的，缺乏系统、有机的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本，体现事后控制。而“全员全过程”成本管理则在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品策划与定位、设计、施工及竣工交付整个过程，动态、系统地反映各阶段的工程成本，达到事前控制。二者的对比如下表所示。表1－1“全员全过程”成本管理与传统成本管理的区别“全员全过程”成本管理==传统成本管理全过程==局部动态==静态事前==事后有抵抗风险能力==无抵抗风险能力复合型人才==普通专业人才表1－2“全员全过程”成本管理与传统成本管理对成本控制力度对比==“全员全过程”成本管理==传统成本管理购买土地==100%==0策划与产品定位==75％～95%==0设计阶段==35％～75%==0施工阶段==5％～35%==5％～35%竣工阶段==0～5%==0～5%评估==主动==被动总结==减少成本10%以上==0表1－3“全员全过程”成本管理与传统成本管理的效果分析==成本管理==设计预算==施工图概算==竣工结算==经济效果==抗风险==能力全面成本管理==有==大于==大于==有==达到预期==经济效果==强传统成本管理==无==小于==小于==有==无法预测==经济效果==弱从以上可以直观地看出，“全员全过程”成本管理是从成本产生的源头上着手，控制、影响直至改善工程成本的构成，从而在根源上有效地控制成本，获取与同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势。下面我们可以从两个真实案例中看到加强事前控制对成本的影响。【案例1】某项目技术经济指标：序号==名称==修改前==修改后==修改后比修改前的变化1==总建筑面积==153622平方米==134790平方米==少18832第一部分 第7节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(7)平方米2==地下建筑面积==41430平方米==22509平方米==少18921平方米3==地上建筑面积==112192平方米==112281平方米==多89平方米4==容积率==2?46%==2?46%==不变5==绿化率==2?46%==2?45%==不变6==总户数==30%==37%==上升7%7==停车位数量==819个==406个==少413个修改前后经济分析：修改后减少土方、桩基、地下室、支护等成本合计4256万元，估计工期缩短3个月，相当于提前了3个月开盘销售，同时避免了车库积压（从1:1?18降为1:0?6）。【案例2】某项目由3幢17层楼，2幢30层楼组成，地下三层：-1F与-2F为车库；-3F为人防层。设计单位提供了两个电梯方案：方案一，达到-3F；方案二，达到-2F。请看两个方案的经济效益比较。项目==方案1（-3F）==方案2（-2F）土方==增加==—深坑支护==增加==—深坑排水==增加==—电梯费用==增加==—基坑结构==增加==—总计==200万元==—工期==延长2个月==—经过分析，开发商毫不犹豫地选择了方案二。以上两个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。总之，“全员全过程”成本管理的作用就在于通过获取比同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势，提高利润水平的目的。项目开发各阶段的全面成本管理若把房地产企业分为开发系统和营销系统，就开发系统而言，经历了土地购买、产品策划与定位、设计、施工和竣工结算五个阶段。房地产项目全过程的成本管理必须从每一阶段的成本管理入手，首先实现对各阶段成本的管理，从而实现对于整个项目全过程的成本管理。?可行性分析与投资估算阶段可行性分析阶段是房地产公司运作中的一个非常重要的环节，它是房地产投资商进行投资决策的重要依据，其工作质量好坏直接影响着整个楼盘的销售情况、投资的回报以及投资的效益等等，甚至影响到整个房地产公司的生死存亡，所以在这个环节千万不能掉以轻心。首先应进行深入的市场调查，认真收集各种相关资料，如当地的市场需求、消费者购买力、竞争情况以及当地的造价信息，合理确定工程的规模及建筑标准。然后根据以上资料编制投资估算报告。投资估算编制要有依据，要尽量细致、全面，从实际出发，应充分考虑不确定的外界因素对工程成本的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，做到工程项目全风险成本管理，以免风险发生时措手不及。这样才能使投资基本上符合实际并留有余地，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。?土地购买阶段美国Pulte公司连续50年盈利的成功管理经验之一就是：只买最好位置或最适合位置的土地。目前由于国家土地政策收紧，从过去的协议地价发展为今天的拍卖地价，过去那种只要通过关系拿到一块地就能赚钱的日子已经一去不复还了。但某些房地产企业投资仍带有较大的盲目性，还认为只要拿到地就能赚钱，不顾地价，随意追拍，殊不知如今“老婆多了不一定幸福，地多了不一定赚钱”，万通实业集团董事长冯仑的言语在调侃中显出几分道理。企业在土地投标前要充分了解、分析拟投标地块的各项指标，如用地面积、功能要求、容积率密度和绿化率等，提出对该地块开发的初步构想、产品市场定位和销售对象，确定可开发的商品房种类以及可销售面积，进行市场价格和建造成本预测，并结合本企业对房地产项目的综合开发水平，制定拟实现的保底最低利润目标，推算出在拍卖过程中可能叫出的最高地价。若超出可承受的最高地价，应慎重追拍，否则突破保底利润目标，将使企业步入负增长。当然最高限价因预测水平和企业综合开发能力的差异而差异。第一部分 第8节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(8)总之，企业在土地购买阶段要制定三大目标，即保底最低利润目标、保底最低销售目标和最高的综合成本目标，并贯彻执行于房地产项目开发的全过程。确保每一阶段的活动都在既定的三大目标之内，这就是全面成本管理的优势，是传统成本管理无法达到的高度。?产品策划与定位阶段产品策划与定位是房地产开发的重要阶段，关系到房地产项目开发的成败。企业一旦形成产品定位，其成本构成也基本定型，后续的各阶段工作只是在成本构成基本定型的基础上，预防或排除因设计浪费、高估冒算、超额报价等非效率因素引起的成本增加，一旦非效率因素被取消，后续阶段降低成本的效果就会大大降低。该阶段是降低工程成本潜在量最大的阶段，同时也是增加工程成本可能性最大的阶段，因此搞好该阶段工程成本管理至关重要。通俗地讲，产品策划与定位就是提出户型的特点、种类、层数、建造规模、车位配比、地下室、会所、配套设施和景园的配置标准，把容积率、密度、绿化率、用途等土地开发指标物化成实体，再由成本工程师测算其产生的成本，若在土地购买阶段制定的成本目标之内，可进入设计阶段。若超出，必须修改完善产品定位直至其成本在预测成本目标之内，确保预期保底利润目标的实现。?设计阶段工程成本控制目前设计行业普遍存在这样一些现象：设计合同仅体现技术与设计周期要求、无经济指标约束；设计人员无经济意识、设计院无激励措施等，导致设计方案出现设计深度不够；错、漏、碰、撞现象层出不穷；肥梁、胖柱、深基础多。设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是控制基本建设投资规模、提高经济效益的关键。设计阶段对投资的影响程度达70％～90％，因为设计文件一旦形成，开发项目的建造标准、布局、功能、结构形式、工艺设备、建筑材料、设计尺寸参数等内容均已基本确定，静态的价值量也基本确定。所以设计阶段工作水平、设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也影响到项目建成投产以后经济效益的高低。规划设计要围绕商品住宅销售的市场和利润的大小来研究，如高层、多层的比例要合理，容积率高，设计平面组合好，将会使产品销售好，从而经济效益也高。因而要想保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段的工程成本管理。为使设计阶段的成本管理控制在既定的目标成本之内，可采用招标形式选择技术与经济结合最佳的设计方案，而非建筑构筑物最佳的设计方案。同时要把目标成本分解为分部分项成本，并作为设计合同的组成部分，旨在强化设计人员的成本意识，赋予设计人员成本控制的责任，从而获得合理的工程成本，同时杜绝设计浪费和无价值的设计。【案例1】某项目由7幢11层楼和1幢18层楼组成，地下室一层，总建筑面积为120989平方米。在确定桩基选型之前，先进行如下成本分析（单位：万元）：桩型==冲（钻）孔沉管桩==预应力管桩造价==约1950==约1600施工质量==易发生塌孔、沉渣等==容易控制施工场地==场地状况差，不易于交叉施工==场地干，易于流水施工工期==延长一个月==按期结论：选用预应力管桩【案例2】某项目地上建筑分别为27层和30层，地下3层，总建筑面积115016平方米。在管材选择前，先进行成本分析（单位：万元）：==柔性铸铁管==UPVC管技术==可行==可行，采取消音类型单幢造价==29?8万元==10?7万元4幢造价==119万元==43万元造价相差==76万元结论：选用UPVC管总之，设计阶段的每项活动都应把成本控制在既定目标之内，这样全面成本管理在设计选材选型方面就会发挥重要的作用。第一部分 第9节：误区1 财大气粗—忽略利润和成本管理的重要性(9)?施工阶段的成本管理施工阶段的成本管理虽不如前几个阶段关键，但仍然对有效控制工程成本具有良好的促进作用。在此之前，建筑产品的工作量已形成，本阶段的重点是加强对施工组织的设计审核以及降低建筑材料的价格。在施工准备阶段，首先一定要召集有关单位和部门进行图纸的会审，把问题消灭在萌芽状态，避免不必要的浪费。其次还要加强预算工作的管理，加强工程发包及材料设备价格的控制，加强合同的会审制度和加强项目的计划性。同时，因为工程施工过程中形成的各种资料是以后工程结算的依据，所以有必要专门设立一个资料档案室管理各种资料，为施工单位的索赔做好反索赔准备，也为结算工作做好准备。施工阶段则要进行进度款的支付管理，加强工程签证及现场隐蔽记录管理，严格控制工程的设计变更。而在选购建筑材料时，可广泛采用招投标手段，选择报价合理的施工商，同时扩大对新材料、新工艺等材料信息的收集，获取性价比高的建筑材料。目前，为保证采购质量，降低采购成本，全国各大型房地产集团均纷纷搭建起属于自己的系统、有效、科学、立体化的采购平台，去指导和改善采购运作，由分散式采购迈向集中式采购，形成具有公司特色的采购优势。【案例】据《绿城集团报》第97期报道，2005年年初绿城集团完成“物资采购信息管理系统”一期开发，完成采购信息共享功能，3～4月对相关人员进行使用培训，开始在集团范围内推广使用。同时，开始“物资采购信息管理系统”二期的开发（数据处理功能模块），逐步充实系统功能。在集团公司网站上设置招投标和材料需求发布窗口，增加物资信息来源途径，获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的信息。主动通过市场营销网络、互联网等方式，搜寻、储备物资信息，为询价、比较、供应商选择、新材料使用等奠定更加广泛的资讯基础。加强材料设备使用结果的信息反馈管理工作，作为供应商评估的重要依据，同时也作为重要的经验教训的学习交流方式。这种高效的信息整合不仅可以拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，还明显提高工作效率和改善作业流程，使得公司有更多的时间放在谋划采购策略和提升实务效能等工作上去，有利于集团化采购管理工作全面走上正轨。合理确定施工方案，强调经济与技术的结合，也是降低成本的有效方法。如某项目地上为27～30层超高层组成，为避免楼板裂缝的产生，施工方提出采用抛石子法，即在每层砼初凝前撒上石子，重新振动，施工方提出增加费用480万元。后经论证探讨，将泵送砼改用塔吊输送，含混凝土行车路线、加固在内共增加费用90万元。该方案经实施后效果良好。?竣工验收及结算阶段在这个阶段，要加强竣工结算资料的管理。竣工结算资料是工程结算的依据，所以要建立各部门的会审制度，严格审核各种资料的真实性、合理性；要严格审核工程量。要求审核人员对竣工图纸、现场情况、定额的工程量计算规则及合同条款非常清楚，并根据以上资料进行工程量的计算，做到不多算也不少算；还要严格审核结算的单价及取费程序的准确性和合理性。审核人员要有深厚的专业知识，对各种政策、法规以及定额非常清楚，而且对市场行情非常熟悉和了解，使所得到的单价和取费准确、合理，双方都能接受。同时还要完善审核制度和程序。预算部要设立经办人、主管和经理三级审核制度，有条件的最好再另行设立一个独立的审核部加强审核工作；另外要加强审核人员的职业道德教育。审核结算完毕后，做结算和预算、概算及估算的对比工作，分析造价超支的原因，总结经验教训，为以后的项目积累经验。房地产的成本控制和管理是一个动态的过程，市场的变幻莫测使成本的控制和管理更为错综复杂，这就需要房地产开发商建立一个从项目可行性分析到工程竣工结算全过程的管理制度和流程，并配备相应的职能部门。以上几个阶段的成本管理充分体现了“全员全过程”成本管理的核心内容，首先有效控制各阶段的工程成本并持续改善流程循环，最终达到有效控制全过程成本和持续改善循环的目的，从而确保成本控制目标的实现，以获得预期的社会与经济效益。综上所述，全面成本管理是全过程、全风险、全要素和全团队为一体的成本管理。它主张在前期阶段即开展成本管理，提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程之中，体现了事前控制的要旨。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在既定目标之内，以实现预期的利润。在这个意义上，我们可以说：全面成本管理是房地产企业的核心管理。==本章小结“财大”是企业永恒不变的目标，可“气粗”是成本控制的大忌。荀子《天论篇·第十七》曰：“强本而节用，则天不能贫；本荒而用侈，则天不能使之富；养略而动罕，则天不能使之全。”地产业渐入微利时代，各企业若想守住所得、有所突破，唯有“开源”与“节流”并举，即：既要开拓市场，又须秉持“强本节用”的思想，积极导入现代成本管理的理念与手段，使“节流”成为房地产公司长久利润之源，企业的生命之树方能长盛不衰、永葆青春。心得体会第一部分 第10节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(1)误区2积重难返——对待现代企业管理制度态度暧昧【典型案例】陈总，M房地产公司董事长兼总经理，年轻时做过建筑承包商，1991年转入房地产开发行业。虽说他年轻时没读过什么书，甚至对房产开发也没什么概念，但凭着年轻人的干劲和胆识、乐观积极的进取精神、雷厉风行的工作作风，揣着自筹的1000多万资金，一步一个脚印做了起来。他早期创业艰辛而坎坷，每天都是披星戴月、起早摸黑，深入一线工地，时刻密切关注市场动态，跑关系，拿土地。经过多方努力，公司开始不断做大，如今已发展成有5个地产项目，拥有16亿年销售额的房地产集团。公司的壮大和成就，使陈总赢得了不少的荣誉称号和演讲邀请，也让他更加坚信了自己用血汗总结出来的经验和理论。公司发展了，但陈总还是坚持自己的一贯作风：事必躬亲，大小会议亲自主持，认真听取下级汇报并做出大小决策。渐渐地，陈总开始感觉到员工创造性和参与度低下，执行力不足，对公司内部管理频频出现的问题也开始深感力不从心，一未难支。2002年，他痛下决心高薪聘请职业经理人A担任常务副总，进行规范化管理。但考虑到股东的利益和信任问题，陈总也只是下放了一些无关紧要的权限，对人事、财务等要害部门则仍牢牢抓住不放。为解决公司频繁出现的员工效率低下、“占便宜”等现象，陈总还亲自带领公司高层制定了一系列新的规章制度。但这些文件的制定和下发却带有很大的随意性，通常是对公司管理缺陷所造成的运作问题进行的临时性补缺补漏。在待人处事方面，陈总始终绕不开面子、人情，对手下“元老”网开一面，对新员工则是大讲制度或规则，最后的裁决权由自己掌握。久而久之，员工对待制度规章的执行也是上有政策，下有对策，甚至出现“与其遵守制度，不如投靠干部”的思想，在企业内部形成或明或暗的非正式小团体组织。2003年经理人A辞职，原因是“缺乏舞台，缺乏信任”。半年后3位高层管理者在考评期间集体离开，理由是再也无法忍受奖惩均由老总一个人决定，每天过着“伴君如伴虎”的日子了。频繁的管理人员跳槽给公司带来不利的声誉和管理上的混乱。目前公司组织机构臃肿，规章制度形同虚设，导致了人员之间互相扯皮或争权夺利、业务流程不畅、效率低下等问题普遍存在。一塌糊涂的局面使陈总陷入了无尽的迷茫之中：一路走来，感觉创业阶段虽然很累，但每天心里都很充实。如今公司发展壮大了，内部管理反而越来越糟糕。到底是自己老了不如以前精力充沛了，还是“法治”的推行根本就不适合自己？第一部分 第11节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(2)【案例分析】1?陈总虽然意识到“法治”的重要，但摆脱不了“人治”习惯和未能充分理解“法治”，只是做做表面文章，个人仍然凌驾于制度之上。2?陈总的思维局限于过去的成功模式，未能用发展的眼光看待公司的管理和外界环境的变化。3?陈总已经意识到所有权和经营权分开的必要性，并采取了聘请职业经理人等措施，但不懂得如何有效授权，最终将失败归咎于制度。4?对待新老员工的政策不同，导致公司的人力资源管理氛围不公平。【解决之道】一位房地产企业总经理说：“我的业余爱好就是工作。”有这种想法的中国企业家为数不少。他们日理万机，辛勤工作，生命中除了工作还是工作。而他们的外国同行们则在工作之余潇洒无比。经理人劳累与潇洒的背后折射出企业“人治”与“法治”的差别。中国房地产企业里“人治”味道尤其浓厚，著名歌手刘欢在《温情永远》里唱道：“你太累了，也该歇歇了”。不知房地产企业的老总们听后作何感想。人治的危害性新华远总裁任志强说过：“最高领导不能做神而要做佛,因为对神只有服从。服从的过程难免盲从,而对佛是信则有,不轻不诳不瞒,两心相悦才能终成正果。”长虹的倪润峰短暂隐退之后又再度出山，原因正是因为没有倪润峰的长虹凝聚力不强。但是倪润峰不可能永远为长虹服务下去，若是一个企业会随时因为一个企业家的个人状况而摇摆不定的话，那么我们就有理由怀疑这个企业的持续发展动力和它稳定发展的基础。倪润峰出色的领导才能毋庸置疑，但是他似乎已经不知不觉成为企业的“神”了。房地产企业是一个容易“造神”的场所，特别是在私营企业里，早期的创业史几乎就是某人或某几个人的创业史。中国许多私营房地产企业的创始人原来都不是从事地产行业的，大都从其他行业掘了一桶金后来搞地产的。创业的艰辛和短时间获得的高额利润，使得他们拥有其他行业所少有的、特殊的自信。再加上中国传统文化历来有“家天下”的思想，即所谓的“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”。皇权是神圣不可侵犯，皇权绝对唯一，法律为皇家的私法，非天下之公法。这种封建主义的遗毒难免会对他们的心理产生某种微妙的影响。一些老板常常会认为，员工的所得出于他的赏赐，进而漠视员工的劳动价值。老板的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的价值取向。结果，“上有所好，下必甚焉”，越会钻营、拍马屁、做表面文章的“高力士”式人物，越容易得到老板的喜欢。而约束人的规章制度，都变成了一纸空文。例如房地产公司，大家印象最深的年终发奖金，这个人5万，那个人10万，全凭老板往信封里塞钱时的心情。更严重的是一些老板喜欢“一竿子插到底”，大小事务全凭老板的喜好来决定，老板的认识就是“市场圣经”，企业往往处于“无序”状态之中。这样的管理哪有效率、效益可言？所以从房地产公司的内部来看，“人治”的现象尤为突出，这在一定程度上必然导致管理的混乱。中国房地产市场早期的不规范更为企业“人治”的土壤撒了把“猛料”，为许多“人治”的老板们找到了一个好借口。具有中国特色的房地产经验告诉我们：搞定人、靠关系就可以拿钱、圈地、发财！于是，人的因素被无限地扩大了。在那个企业过惯了好日子、市场机会多、利润空间很丰厚的时代，企业内部的管理问题往往就会被掩饰和轻视。特别是由于管理效益占总体效益的比例较小，因此使得有或没有加强管理的最终结果都差不多。这时，我们看到企业热衷于搞关系而不是战略性的增长，在执行上，我们看到的是企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些企业成功的背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。企业习惯于捕捉机会、习惯于谋取特殊资源来“做大做强”。既然战略就是这样一种机会或特殊资源，那么执行也就自然而然地等同于领导指示的“贯彻”，而不是基于组织、制度与文化的执行。于是，房地产公司就出现了这样的局面——企业员工执行力薄弱的问题不足为奇；员工创新意识和参与性差的情况司空见惯；老板整天疲于奔命、下层抱怨缺乏授权的现象随处可见；老板一人拍脑袋，个人凌驾于制度之上，大小事务自己裁决；经理人们更多不是在行使规范化管理的权力，而是在“参悟佛法”等等。的确，“人治”让老总有权力剥夺一切，但长此以往，企业繁荣和发展的机会也就被剥夺了，久而久之，老板本人的权力最后也会被市场收回。第一部分 第12节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(3)当然，我们并不能因此完全否定人治在企业发展初期所发挥的重大甚至是决定性的作用。企业成立的初期，一切尚处于创业期，在这个阶段，企业家个体的激情和智慧对于企业能否走向成熟是非常重要的。在这个时期，企业尚未定型，企业文化尚未积淀到足以支撑企业行为的程度，是不具备“法治”的基本条件的。只能依靠老板的聪明才智，才能迅速地对市场机会做出及时的反应，对市场风险做出灵活的规避。可以说，“人治”是企业初创时期的基本特色，也是合理的选择。诚如上述案例中的陈总，创业初期公司结构相对简单，个人的出色能力对于企业快速反应市场、开拓市场起了很大作用。但是随着二次创业的开始，企业发展到一定的规模后，企业家个人就难以进行全面管理，此时，老板再成为企业的“神”就相当危险了，由于企业家成为“神”而企业走下坡路的例子不胜枚举。从“人治”到“法治”随着房地产企业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到力不从心，逐渐意识到法治的重要性。因为企业在成长的不同阶段对管理水平的要求是不同的，这就好比量体裁衣，孩童时期需要的可能只是一件小背心，但到青年时期，需要的就是一件大风衣了。企业的不断成长注定了管理由“人治”向“法治”过渡的必然性。我们回忆一下，万科董事长王石刚开始远足登山时，万科的股票会走低，但后来不论王石登山与否，股价对此不再敏感了，不再受其个人因素影响。作为中国地产界娱乐化程度最高的开发商潘石屹一时突发灵感，从北京跨越经度25°西行至新疆火焰山，行程逾10天，一路采访摄影。一年之后又放下手上正在开发的“尚都”项目，在影片《阿司匹林》中出任男一号，与梅婷上演一段精彩的对手戏，公司业务也未见受到什么影响。华远集团的领头人任志强说得好：“如果一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就说明企业的治理结构是成功的，因为是制度在管理着企业。”话是这么说，可实际上如此潇洒的企业家简直凤毛麟角，登山成了无数房地产企业家心中的伊甸园。要登山，找法治。那么，法治的魅力究竟何在呢？其一，只有实行法治的公司才能获得消费者的“芳心”，才能获得投资者的青睐。目前中国房地产企业一方面面临政府频繁出手的宏观调控和地产市场环境的逐渐规范化，使得企业深感“自由”大不如前。另一方面消费者也对规范化公司以及它们的产品情有独钟，按消费者的话就是：“管理规范的公司不怕它跑了”、“管理规范的公司出的产品应该是好产品”。所以，“买房子不仅是买房子，而且是买服务买管理”，现代化的管理已成为企业提升品牌、俘获人心的重要砝码。企业融资是关系房地产企业存亡的重中之重！遗憾的是，假如以治理结构为标准，中国目前多数地产企业还很难得到融资的“绿卡”。正如任志强所言：“目前我国大多数企业不太重视公司治理结构，国有企业就是国有企业，私有企业就是纯粹的私有企业，而不是多种股权综合的结构。由于没有股权限制，这样在决策机制上就有缺陷——老总一个人说了算。”试问：一个产权结构混乱、决策机制“一人说了算”的企业会有人把钱投给你吗？新华远公司目前正在进行境外私募，它就非常注重综合性股权、多方位的决策机制以及公开透明的财务制度。有了明晰的公司治理结构和财务制度，许多境外投资公司都主动找他们洽谈投资事宜。冯仑下定决心用国际资本市场的惯例来改造公司，万通公司每年的报表都是严格按照上市公司的规定做的。其二，只有实行法治的公司才能最大限度地实现企业家和职业经理人的双赢。公司实行法治之后，对企业家而言，就是集中精力专注决策、监督和战略管理。对职业经理人而言，就是职责明晰、授权到位，在董事会的领导和监督下工作。两者的角色是完全不同的。职业经理人大多受过良好的正规教育，有外资企业和管理规范化企业的工作经验，思想中多是制度、程序、规则、组织和计划，而企业老板大多恰恰相反，思想中大多只有产品、市场和资金，决策的随意性和变化性也比较大。现代管理强调：老板“理念治业”、职业经理“行为报企”；老板注重现代企业制度的完善，职业经理人注重现代企业制度的运用和尊崇；老板关注投资回报，职业经理人关注职业行为；老板注重企业的体制建设、约束机制和激励机制的完善与适度，职业经理人注重“按规则打球”。两者相辅相成，方能无坚不摧。第一部分 第13节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(4)在2004中国(浙江)房地产著名品牌年会上，冯仑说他现在就只管三件事：第一，看别人看不见的地方，就是战略，未来怎么走；第二，算别人算不清的账，比如是与有钱人合作，还是与好的公司合作，这两个算下来，未来十年是完全不一样的；第三，做别人不做的事情，建筑师做的事情他不做，他也从来不关心怎么做门窗，他只关心什么样的机器和公司机制可以让门窗做得更优秀。像公司的资本市场、媒体关系、均好性方面各有专人分管。他的这一思路得到了许多与会企业家的大力赞赏。其三，只有实行法治的公司才会吸引越来越多的优秀人才加盟。优秀人才和公司规范化管理制度的关系与“是蛋生鸡，还是鸡生蛋”的问题有点相似。一方面，合理利用优秀人才有助于现代管理制度的建立和完善，有利于公司公平氛围的营造；而另一方面，建立一个科学、公平、有效的管理制度体系，也是吸引优秀人才的必备条件。一家公司的老板听了我主讲的人力资源课程后，与我进行了一番长谈。他认为任何好的管理方案、好的管理手段都是空架子，公司的最大问题在于没有优秀的人才，“有了人才，什么好的制度不就都有了吗？”我直言不讳地指出：他的公司采用“人治”的管理模式，造成薪酬体系的不公平，绩效考核方法的不科学，员工在公司难以有足够施展才华的空间，这样的公司有谁敢来呢？中国人有句古话说得好——筑巢引凤,说明“筑巢”是“引凤”的前提条件。如果公司各项制度规范，能带给员工一个公平竞争的氛围，公司又具有一定的发展前景，优秀人才当然是前仆后继的。按这家公司现在的管理水平，优秀的人才只会望而生畏。他最后表示完全同意。“下不为例”是很多房地产老板在一些元老级人员犯规时常常说的话，毕竟他们是随自己出生入死的兄弟，享受一些特权也情有可原。但管理制度的公正性非常重要，虽然我们知道绝对的公平是没有的，但至少要有相对的公平，这点在对待元老级的员工方面更要注意。一个既有效又有力的做法就是：拿制度说话！某公司年轻总裁曾与笔者谈过：“我们公司从来没有开除人的习惯。”确实，该公司的社会认知度很高，董事长在员工中享有很高的威望，但我还是向他提了一个建议，为了公司的发展，老总可以不开人，但可以让制度开人。因为在有着浓厚的法制氛围的公司里，员工由于“犯规”而受到处罚甚至开除是自然而然的事情。越是优秀的人才，感官就越发达，越知道自己真正需要的是什么样的公司，什么样的团队。公司的管理制度如果不够规范、不够科学，英雄感觉自己没有用武之地，只怕“三顾茅庐”也没多大用处。当然，人才到一家还不甚规范的公司去对自己来说也是个挑战。如果公司的老板是个现代管理意识很强且开明的人，公司只是由于某种原因暂时处在管理不善的状况，人才的适时介入也不失为一个绝佳的选择，这是后话。老板，只有老板，才是创造公司变革的动力这句话改编自毛泽东的名言：“人民,只有人民,才是创造世界历史的动力。”以说明老板在公司引入现代管理制度方面的重要性。冯仑说：“财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这位领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。”说的也是这个道理。现在很多房地产企业都知道有完善的管理制度、有ISO标准认证更好，但花了大半天搞出来一大堆文件后，真正执行的又有几个呢？此时制度就变成花瓶，成为企业跟风的产物，这其中很大程度上取决于老板个人的重视程度。DELL总裁戴尔曾经说过：“没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”执行公司的制度，就是改变人的习惯的漫长过程。习惯的力量是强大的，人们按照习惯的方式做事，自然很舒适，而违反一种习惯总是伴随着不适和痛苦，所以它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板、从高层做起，有时甚至是否定老板自己曾经成功的方式，以至于在做“对”的事情和做“习惯”的事情之间进行选择时，老总往往会凭借以往的经验和思维而倾向于做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。这就犹如一个人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都会觉得很舒服，但是如果要一下子改为蛙泳，他就很难适应，然而某一天一旦他适应了蛙泳，他就会觉得比以前游得更加舒展，更加舒服。所以改变是需要一个适应过程的。第一部分 第14节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(5)企业是一个团队，必须依附于共同的价值观才有可能基业常青，才有可能成为“百年老店”。规章制度为企业塑造这种共同价值观承担着主要的责任，所以企业高层必须正视这个问题，自己主动从“神龛”上走下来，否则“上行下效”，再辉煌的企业也不过是昙花一现，因为老总的言行往往对底层的影响是致命的。正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。【案例】某房地产公司推行OA（办公自动化）系统，但是董事长不懂电脑，虽说也买了一部电脑摆在办公桌上，但签字时他把密码给了秘书，让秘书代劳。结果其他高管一看，心想老板都这样做了，没事，我们做不做也无所谓。结果花了二十几万上马的OA系统，运作了一两个月后就束之高阁了。事实证明，不管是制度还是其他重大项目的推行，一定要老板亲自抓。奥克斯成功降伏ERP的一个非常重要的原因，就是将ERP真正做成了“一把手工程”。总裁郑坚江亲自参与了项目的选型、调研全过程，并将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一位领导的责、权、利与信息化工作挂钩。奥克斯还颁布“总裁令”，赋予ERP项目经理以特权，并调派关键人员专职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性。在这个问题上，冯仑有一段精辟的解说：“一个健康的公司往往取决于创业者、老板自身是否有健康的价值观、生活态度以及健全的人格。”他认为：“当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险、硬打硬拼上，而应把90％的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。这既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理，以及价值观训练等方面。”只有坚持不懈和经年累月的磨合，“才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。正是从这个意义上说，熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能才是英明之举。公司有所谓重要的和紧急的事，创造制度是最重要的事，只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来”。管理制度一大堆＝管理水平高吗房地产企业法治的结果，出现了“天下制度一大抄”的怪现象。正如某地产董事长所言：“拿来主义是一种满足需求的捷径，近些年被发展到极致。”许多企业以为拿出了一套完美、规范的规章制度和改制方案，以为建立了现代企业制度就能弥补本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。反思目前房地产企业的制度建设，要么是万科、金地等公司的经典，要么是拷贝某咨询公司为其他地产公司所作的咨询案，要么是摘录房地产管理的教材书。加上资讯发达，从企业筹建的可行性报告、章程，企业经营长、中、短期规划及战略方案，再到企业管理的各类规章、流程、说明书甚至表单等资源只要在互联网上一搜索就可以找到。这些垂手可得的资源，让许多经理人轻松地从“写”到“抄”，真可谓是“绞尽脑汁无思路，得来全不费工夫”，省时、省力又高产，而且抄来的制度又是那么面面俱到。但事实上，没有一套管理模式适合于任何企业。张桂宗在接管顺驰之后就反对总结管理模式，认为“顺驰的发展模式就是没有模式”。的确，制度是在具体实践中“摸着石头过河”总结出来的，有效可行的企业制度一定要根据基础和业务流程来安排，它应该是为公司战略服务的，否则一大堆制度只会贻害无穷。所以我们要说，制度建设必须与业务实际相结合。现在很多企业老总也开始意识到管理的重要性，喜欢搞管理变革。每次变革总要开大会，开完之后就请咨询公司过来“布道”，讲完之后就制定一摞制度，可谓是一掷千金，“为伊消得人憔悴”！遗憾的是很少有制度能够切中要害，真正为企业所用，最后出了差错便落在改革身上，改革者都是“商鞅”式的悲剧下场。久而久之，老板也对“管理”二字越来越不感冒：抱着这么一大堆文件还不如喝酒碰杯拉业务痛快！第一部分 第15节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(6)【案例】J先生原来在地产公司担任ISO质量管理体系的管理者代表，他的经历很有代表性。该公司于1997年决定导入ISO质量管理体系。由于当时在房地产界还没有人意识到该体系的作用，也没有可供借鉴的版本，加上该公司所请的咨询顾问并无房地产企业管理经验，所以连续做了两个版本：94版之后发现有一些不符合管理需要，于2002年又做了2000版，最后定稿的程序文件与实际工作存在相当大的差距。结果公司形成两套管理体系：一套就是所谓的ISO管理体系，每个人都是手里文件一大摞；一套是原来大家习惯的管理体系，每个人依然“我行我素”。J先生作为管理者代表去问他们为什么不按照新体系做？他们回答很简单：不习惯，不顺手。还有一个例子就是做OA系统。房地产公司的人才大部分都是偏向“实用性”的，工程技术人员特别多，所以这是一种很注重实用性、很实在的公司。做太多的表面文章，员工抵触性就会很大。比如现场的工程技术人员，以前在现场签字就行了，而现在却要跑到项目组办公室找电脑签字。不切合实际的管理手段使得大家忙上加忙，导致抵触情绪非常大。房地产公司要从自己的实际情况出发来做管理，千万不要在还没有搞好基础管理的情况下谈什么所谓的管理创新，提出什么新的理念，这往往会对公司造成致命的伤害。制度要尽量人性化,尽量切合员工行为习惯和性格，因为制度的执行主体就是员工，我们无法想像一个令员工反感的公司规范能有效发挥作用。只注重形式而忽视有效性的制度建设只会阻碍职业管理层的专长发挥，也会给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。有这样的制度还不如没有好。此外，制度的建立要分轻重缓急，不能一拥而上。古人云：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”基础管理工作是法治的前提和必要准备。只有基础管理夯实了、打牢了，发展才会有坚实的平台。正如冯仑所言：“当市场机会非常多、成长空间很大的时候，这些矛盾都是隐藏的，不会马上爆发，如果市场一旦发生波动，机会少了，或者竞争加剧时，你这些基本功就体现出来了。运动员不比赛的时候，你看不出他们之间有何不同，假如你要按某种规则选出五个人，那些平时训练好、基本功练得好的运动员比赛时，表现就会不同。中国现在是特别需要这些企业做基本功，包括房地产企业在内。”据报道，汪浩担任顺驰董事局主席后曾坦言,过去两年,由于顺驰的扩张速度很快,所以基础管理工作并没有全部到位。他认为,尽管顺驰的基础管理与同行相比已经很不错了,但与顺驰的发展速度和目标相比还存在着差距。“目前的基础管理工作也许可以适应顺驰30亿元、50亿元甚至100亿元业绩的需要,但是2005年,顺驰要保持50%的增长速度,3年后,顺驰要在规模和赢利方面坐上全国同行业老大的位置,所以基础管理就必须跟上战略调整的步伐”。所以，汪浩一上任就特别重视基础管理工作，他说：“集团解决好战略和基础这两方面问题的目的，是让各分公司能够有更多的精力去研究区域市场,更好地对市场进行判断。”基础管理对于企业的重要性，还可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的、大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式是功不可没的。都管=都不管“英才俱乐部”曾经做过关于“你最不喜欢什么样的老板”的调查，接受调查的50多位白领的答案中，提得最多的是：“老板缺乏有效授权。”第一部分 第16节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(7)在2004年6月“世界经理人”网站上做的“关于公司授权中常犯错误”的调查中，685份问卷中有48?03%的经理人认为是没有真正授权，32?99%认为是未给予其足够发挥的空间。笔者从事房地产行业多年，相信众多同仁与本人也有相似的感慨：如果老板出身地产业的某一专业领域，那个领域的人员就十分头疼。比如老板是设计出身，设计人员就会遭受额外的“盯注”；老板是做景观的，景观人员也要遭遇颇多的“指手画脚”。N房地产公司的例子十分典型，董事长是做工程出身的，每天都要到工地去转转，到了现场总可以发现无数的问题：这个要整改，那个也要整改！工程部经理这下犯难了：所有的工期都是按计划进行的，这样改来改去，工期延误了怎么办？还有一个例子是笔者在重庆做培训的时候遇到的。有个景观设计人员诉苦说活不下去了，因为他的老板是学景观的，居然连栽下去的树都要“干涉”一番：因为树的粗细不合老板的要求，所以他要求全部拔起来重种。老板出于对自己产品的关心本无可厚非，但对一个规范运作的公司来说，老总事必躬亲是一个大忌！这样造成的结果就是：遇到问题大家都坐等老板来做决定，多做事挨骂的机会反而多。疑人不用，用人不疑。老总事必躬亲，独揽一切，不仅剥夺了下层应有的发展自我和主动服务企业的权利，也使老总身陷细琐繁杂事务之中而难以自拔，背离了老总思考战略、把握全局的职责定位，对企业贻害无穷。房地产是资金密集型行业，投资很大，尤其是民营地产企业基本上是家族式管理，老板一般不太放心，总担心哪会出错或被下属“捞”了什么钱，所以总要干预一下，说到底这是企业缺乏一套有效的监督制度所致。其实早在１４００年前，魏征就在其《谏太宗十疏书》告诉过唐太宗：皇帝，你如果把我讲的十条规范条例统统都注意一下，那么文官和武官就都会努力表现，皇上和臣子和谐相处，大家都可以天天游山玩水，每个人都可以活得很长，没事就弹弹琴，聊聊天，人员就自然而然地得以教化。“何必劳神苦思，代百司之职役哉？”正确有效的授权不仅是企业发展的必然要求，也是对老总素质的严格考验。有效的授权应该注意以下几个方面：首先领导者心态要正确，信任下属。其次，正确分析分解目标。高层要将公司的总目标层层分解，并相应地授权给下属，让他们知道“干什么”。第三，权责明确，权责一致。职责不清，只会导致大家遇“大肉”时相互“掣肘”，遇“骨刺”时就相互“扯皮”；有权无责，结局只能是出乱子时谁都可以“拍拍屁股走人”。第四，讲究艺术。授权不是简单的“我说你记”，而是要因时、因事、因人、因地、因条件不同而定。最后是反馈与控制。为了确保战略能在既定的轨道上正确地推行，领导必须及时掌握工作进展，对被授权者的工作进行即时监控，及时矫正“轨迹”。对于被授权者的主观不尽责，必须予以纠正，并追究其责任，乃至撤换。由于房地产行业涉及的金额特别大，老板一般都不敢轻易授权，但如果授权有效，监控有力，工作效率会有很大的提高。【案例】F公司授权部门经理每次应酬的费用是2000元，但是“上有政策，下有对策”，许多部门经理对2000元的费用存在分三次报销的现象。于是该公司每两三个月必进行一次彻底的督察，并给予违规者相当严厉的处分。于是公司出现了截然不同的两种现象：刚开始是很多部门经理叫着要老板授权，到最后变得争着要“还权”，因为以前“没权”的日子很轻松，干什么事找老板签字，什么责任都不用承担，现在买支铅笔签字前都要“三思而后行”。所以说一个公司如果能够实现有效授权的话，那么中高层管理者一定会十分慎重地对待手中的权力的。某家族房地产公司在导入授权和监控制度后，董事长对聘请的总经理充分授权，80万元人民币以下的所有款项由总经理、财务总监签字即可支付。刚开始时家族成员们都捏把冷汗，但董事长却胸有成竹。事实证明此举非常明智，该企业现在的发展势头十分迅猛。第一部分 第17节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(8)“管理理论之父”法约尔说：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。”授权也要把握尺度，绝对不是放任，而是建立在有效监控的基础上，没有监控的权力必然滋生腐败，所以有效监控是防止职权被滥用和企业发展偏离战略目标的有效保障。授权要制度化，这样各职能部门和岗位的职、权、利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，避免陷入“一放就乱，一统就死”的局面。高薪养廉不如制度养廉房地产公司涉及的资金巨大，因此廉洁问题是一个多数企业都认为是较为敏感的话题。一方面老板严防死守，一方面员工如履薄冰。如何构建一个既能保障老板利益，又能充分发挥经理人才华的舞台？很多公司老总都曾拍着胸脯讲过：我们公司是高薪聘请，问题不大！那么，高薪果真能打造地产企业廉洁阵地的“马其诺防线”吗？东郭先生的故事一语道破：因为贪得无厌，狼最后还是要吃掉它的救命恩人的。人当然不是狼，但人性与狼性有共同的地方，即：贪得无厌。贪欲是一种本能，犹如饮食男女之食、色、性。“利益论”的选择定律是：占有最大利益永远是第一选择。也就是说，只要人的权力足以使他占有“更好”、“更高”的最大利益，他就绝不会放弃。只要还有“更好”和“更高”的利益，人就一定会试图占有。古人一首《不知足诗》更是对此描写得入木三分：“终日奔忙只为饥，才得有食又思衣。衣食两般皆满足，又想娇容美貌妻。娶得娇妻生下子，恨无田地少根基。买下田园百十顷，又虑门前缺车骑。庭前屋后满车马，复叹无官被人欺。县丞主簿犹嫌小，又要朝中披紫衣。若要世人心里足，除是南柯一梦西。”感慨之余，我们不禁要问：高薪高到什么程度才算“高”？高薪高到什么程度才能养出“廉”来？面对频发的“高薪狼”吃倒企业的事件，那些高谈阔论“高薪养廉”的人和天真的东郭先生在本质上有何不同呢？所以，“高薪”肯定是暂时、不稳定的。狼的确是要吃人的，但为什么动物园里的狼不吃人呢？是因为动物园里的狼都是“善良”的狼吗？不是的，是因为它们被关在了铁笼子里了。高薪不是铁笼子，高薪是羊，是肥羊，所以高薪怎么会让狼失去贪欲呢！只有铁笼子才能束缚狼贪婪的本性。因此，我们只有依靠监督、依靠完善的制度锁住“狼”贪婪的手脚，不给“狼”任何可乘的空隙，才是真正有效的解决方法。那么，这个“铁笼子”应如何建造呢？仁者见仁，智者见智。房地产企业多采用“人盯人”的方法。【案例】某房地产公司造价管理体系中，在老板最后落笔前要有六七个人的签字。这家公司除了专门的造价部门以外，在财务部还专门设了一个由3个人组成的成本组，分别是经理、水电设备专员和土建专员，负责对造价部进行抽查。有了这种监控还不够，公司又在总经理办公室专门设有一个副总工程师分管造价。等他签完之后还不放心，管财务的副总经理再签一个字，最后老板再签。最终结果是，大家在签字的时候都习惯看看签字的人头够了没有，你签我也签，有责任一起承担。这就是房产公司“人盯人”战术的典型，多少对工作效率有一定的影响，后来总经理也曾多次提出要适当放权和改革。再如材料采购部门一直处于大家的众目睽睽之下，是老板关注的重点部门。曾经有一位材料部经理向我诉苦说，由于公司计划管理不善，留给部门购买材料的时间很少，造成他去市场询价、“货比三家”的难度很大。因此这位经理天天睡不好觉，生怕自己定出来的价格不是一个“最佳”的价位。因为大家都了解，老板有自己的一个“圈子”，和很多材料商、厂家比较熟悉，总会不时地打探别人的价格来与自己购买的价格做比较。一旦出现他询问的价格比材料部购买得低，哪怕是差一分钱，就会马上给材料部经理脸色看。因此我建议老板在开口责备前，先问问自己给了材料部多少询价的时间。当然，我们也要提防那些别有用心的人，他们平时不急，非要等工地上需要材料的前几天才紧急提出要求，这样定出来的价格就有许多“活动”的空间。第一部分 第18节：误区2 积重难返—对待现代企业管理制度态度暧昧(9)所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。对于房地产企业而言，“人盯人”只能是权宜之计，要彻底解决这个问题，就必须在制度建设中既要有效授权，又要有强有力的监控体系，这样一方面能保障股东的权益，另一方面也是获得老板充分信任、创造“廉洁”的有力措施。当然，职业经理人制度的完善和经理人职业道德水平的提高才是解决房地产公司“廉洁”问题的最根本途径。好的制度＋差的执行力＝0为什么会议特别多，但效率特别低呢？为什么董事会好的决策总是不能得到好的贯彻？为什么年初辛辛苦苦制定的计划到了年底总是一败涂地？为什么工程例会上反复提出的问题一而再、再而三地得不到有效解决？……这么多“为什么”告诉我们一个事实：企业的执行力出现了问题。有人说，房地产的核心竞争力有两个，一个是细节的竞争，一个是执行力的竞争。目前导致房地产企业执行力差的原因主要有：◆领导给出的任务不明确。许多企业家还不习惯目标和计划管理体系，指令中定量指标少，让手下无所适从。◆中层管理人员工作不得力，不能起到上传下达的作用。◆公司制度因为没有奖惩措施，致使执行与不执行的成本一样，甚至执行成本高于不执行成本。◆公司缺乏严格的监督机制。会议多是房地产公司一道特殊的风景线，于是，许多企业常常是天天例会、日日文件，议而不决、光说不练的现象十分普遍。公司战略没有落实到具体的目标和计划上，也没有将目标、执行方法列出时间表，更没有相应的赏罚标准。对于很多企业的员工来说，战略很容易流于革命激情和空喊口号，使人产生昏昏欲睡的感觉。只有将其与执行、与经营结合起来，才能收到实效。因此，战略发展思想要层层分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，并与个人的薪酬和考核挂钩。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各个员工身上。为了实时监控、及时调整战略和经营规划，必须建立一套经营监控体系，通过周、月、季度、半年度和年度的系列反馈与总结，使公司各级管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作进行安排和调整。对此，顺驰集团董事长孙宏斌就曾一针见血地指出：“有了战略没有执行力等于没有战略，而坚决的执行力来自良好的管理构架和充分的信任授权。”在他创建的“行动纲领”里，战略执行是比战略制定更重要的法宝。他认为大多数公司的失败不是因为战略制定得不好，而是因为战略执行得不好，战略执行往往比战略制定更为困难。顺驰集团董事局主席汪浩也坦言：“也许我们的同行对市场的判断也很准确,但是我们的行动更快速,同时我们的执行力更加坚决和彻底。”据报道，顺驰之所以能够保证快速的发展，就是因为它的企业文化、战略目标、战略执行和团队这四大基本问题都解决得不错。为了保证战略目标的完成,顺驰有一套行之有效的战略执行体系。“我们有一个高目标,同时也有实现目标的途径。有了途径后,我们又可以把这个途径‘翻译’、‘解码’成实现目标的考核体系,然后再把考核体系分解到各个地区公司和各个项目之中,并且通过调整组织架构来支撑这些考核体系。在完成这些后,再把这些考核体系分解到每一天,细化到每天的行动上。如果每天的每个行动都实现了，那么最后的战略目标也就实现了。”人是企业执行流程中的最关键要素。虽然所有的企业家都认为企业最宝贵的财富是人才，但他们在人才培训和提高方面所投入的精力究竟有多大是不得而知的，许多公司甚至没有严格的薪酬和绩效考核制度。实际上，执行力要有一个完善的考核机制做基础，它是靠人来体现的。如摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理，这一简单的公式或许就是这个家族企业长盛不衰的重要因素。所以，执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数如领导力再强、决策能力再好、人力资源管理水平再高，结果也是枉然。==本章小结“人治”暗伤积重难返，令管理制度的改革举步维艰。《史记》记载汉高祖刘邦曰：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”商战与争天下无异，老总如能痛下决心，建立现代企业制度，扫除人治之弊，知人善用，“人杰”何愁不来；有效授权，使人才各尽其力，“取天下”何尝不能。心得体会第二部分 第19节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(1)误区3天马行空——漠视计划和目标管理【典型案例】2003年5月，k房地产公司作为代理业主，承接了市政府一项市政绿化工程，该项目恰好位于公司的项目周边地域。总经理接到任务后既高兴又担忧，高兴的是它的建成将会大大提高楼盘的价值，担忧的是由于政府要求在国庆节前必须完成，时间十分紧迫，按常规施工肯定是无法按时完成任务的。于是，他迅速召集所有相关的部门开会，商量对策，最后决定各部门要制定详细的计划，全力以赴地完成这个项目。由于他对下属的战斗力充满信心，相信一定会圆满完成任务。设计任务被迅速委托给一家本地设计公司，景观设计工作就有条不紊地展开了。由于公司对该项目的期望值很高，要求也非常苛刻，设计部与设计单位反复沟通，设计方案虽经反复修改，董事会感觉还是差强人意。随着交工月期的一天天逼近，满意的设计方案却迟迟不见踪影。“不能再等了”，总经理一声令下，k公司又重新委托北京的一家景观设计院，并给出了一个苛刻的时间表。在一次又一次的催促下，该院设计人员虽连续加班加点，但还是到9月初才将方案陆续提交完毕。由于设计方案的每次修改都要重新报批，许多时间就这样无谓地流失了，现场的施工单位也急得团团转，却也无可奈何。时间离国庆节越来越近，政府的一道道催促“金牌”也越来越急。总经理当机立断，宣布公司的其他项目暂停，全力以赴支持这个工程。各部门纷纷放下手头的工作，进入紧急赶工加班状态。所有相关人员每天召开一次现场会议，集中解决工程中出现的问题。时间仓促,k公司设计部根本没时间审核，图纸差错多，许多错误只能边施工、边读图、边纠正，导致返工费用高。与此同时，公司临时指定几家施工单位同时施工。所有景观材料根本没时间确认单价，导致施工方采购的价格高于市场价。所有工程部管理人员全天候加班，日夜兼程赶工，终于抢在国庆前夕完工交付使用。剪彩仪式后，总经理如释重负，公司上下也都松了一口气。k公司领导在总结会上大大赞赏了全公司员工在紧急状况下的赶工能力和团队精神，并对有功人员进行了奖励。【案例分析】１．设计部计划性不强，导致其他部门进入紧急赶工状态。所有的人都“很自然”地认为工程部是可以赶工的。２．第二家设计公司虽是著名的景观设计院，但由于设计时间短，无时间精心设计，开发商亦无时间审核，造成设计质量低且造价高，成本增高，造成巨大的浪费。３．设计费用重复支出，终止第一家公司合同，不可避免地要承担违约费用。４．施工阶段赶工，必须多支付赶工费用，同时施工质量差。为了赶工，开发商必须在材料价格以及合同条件上做出更大的经济让步，开发成本高且工程质量差。５．地产公司人员集中办公，影响了其他项目的拓展。【解决之道】在1796年的意大利战役中，拿破仑率装备极差的3万部队，同反法联军进行了14次会战、70次战斗，全部获胜，歼敌25万余人。在谈到这一系列的胜利时，拿破仑说：“其实欧洲有很多优秀的将领，只是他们期待的太多，而我心目中只有一个目标，那就是——消灭敌人的兵力。”同样的，在地产硝烟弥漫的战场上，不止一位房地产企业家发出过这样的感慨：今天之所以事业会发展得这么快，赚这么多的钱，全在于创业之初有一个坚定而明确的人生目标。但硝烟散尽，功成名就后，企业家们似乎很快遗忘了“目标”带给他们的诸多好处，在内部管理中以“房地产企业不确定因素多”为由排斥计划和目标管理，致使公司因计划延误而导致赶工甚至拖延交房的事件时有发生。第二部分 第20节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(2)房地产企业应实行目标管理所谓目标管理就是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况的检查与奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法，由美国管理专家彼得·德鲁克在1954年提出。它已经在世界上为数众多的公司中得到了成功的应用，产生了极大的影响。房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强的特点，结合房地产行业的具体情况分析，我们的结论是：房地产业应实行目标管理。?房地产公司本身计划性就很强房地产开发包括项目可行性研究、资金筹措、土地征用、建筑规划设计、景观设计、招投标、施工过程、销售、物业管理等多个环节，每个环节都会遇到不可预测的情况。而公司一旦确认它的竣工日期、交房日期，它的计划就必须相应确定。如果计划性不强，就有可能把正常工程变成赶工工程。在今天的客户维权时代，如果房地产公司没有如期交房而被迫打官司的话，100％的结果是房地产公司赔偿客户经济损失。加上赶工工程的质量难以保证、公司的信誉下降、赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失是难以估计的。所以在实施计划以前首先进行目标管理是很有必要的。以售楼部的目标管理为例，售楼部作为房地产开发企业的一线销售部门，如何缩短楼盘的销售周期？具体每年、每季度，甚至每个月要完成多少销售计划，回收多少房款资金？每周的工作如何安排？如何对销售现场的表单进行管理和利用？销售经理如何制定切实可行的销售计划？每位销售代表的销售任务如何分派？如何帮助每位销售代表解决销售中遇到的问题，顺利完成销售指标？如何对于销售代表的优秀表现给予鼓励，鼓舞销售团队的士气？这一系列销售问题的处理，都需要有正确的目标指引。?房地产公司本身对管理者的约束性不强，员工的自主性较大我们到房地产公司办事时，经常会发现这样一个现象：办公室空空如也——大部分的人都外出办事了，留在办公室的只是行政、财务等支持部门的人员。一位管理顾问说：“看房地产公司的业绩好不好，要看办公室的人数，如果人多，就说明没有项目；如果人少，就说明公司业务非常繁忙。”此虽为玩笑话，其实也有一定的道理。房地产公司的运作与制造业有很大的不同，按一位老总的话就是“做事要靠自觉”。某公司一位外联经理说过这样的话：“如果我稍微努力一点，勤快一点，就可以为公司节约上百万甚至上千万的资金，但是公司如果没有明确的考核，那我偷懒一点谁都不知道。现在我全靠自觉性来办事。”人都是有惰性的。IBM现任董事长、前任CEO郭士纳有一句名言：“人们只做你检查的事，而不是做你期待的事。”目标管理是一种以行动来争取成果的管理方式，这种管理方式的目的在于影响组织的未来。这是一种主动而积极的方式，而不是被动消极的。房地产公司必须靠目标管理来确定每个人的工作目标并适时进行检查，“强制”各部门、各员工的个体目标与公司目标一致，同时加强目标的可考核性，没有考核的目标是没有意义的，员工的目标和企业的目标永远差那么一点点，必将失之毫厘，差以千里。要改变这种状况，就要充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变由上而下摊派工作任务的传统做法，调动员工的主动性、积极性和创造性。所以，如果没有目标管理，员工的主动性和约束性就会比较弱。?便于资金的周转房地产开发过程中，投资规模大、周期长等因素以及房地产价值昂贵等特点使得房地产开发、投资需要的资金量巨大，稍微运作不善就有可能陷入资金周转的困境，严重影响企业的发展。在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，资金周转快就最赚钱。许多房地产企业面临多项目运作状态，做好公司的目标管理可以保证资金链的运转顺畅。第二部分 第21节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(3)?解放董事长想必大家对GE前CEO杰克·韦尔奇的话“管得少就是管得好”还记忆犹新。但对不少房地产公司董事长和总经理来说，这却是个奢望。因为如果要问房地产公司谁最累，谁最忙，我想大家都会异口同声地说：董事长最忙！是的，授权和管理一直是困扰现代企业的一个难题。房地产企业家应运用目标管理的手段，通过授权把企业的总体目标细化成各个小目标，这些小目标由中层管理者去努力执行，从而使企业的总目标得以实现，其精髓就在于能增强最高管理者与广大员工共同的责任感，充分发挥员工参与管理企业的积极性。通过员工的自我管理，最高管理者能够有效地化解工作压力，使得其能够全身心地关注企业最重要的战略、资金、公共关系等问题。通过对70个实施目标管理的组织考察发现，其中有68个组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理者的承诺和参与是目标管理发挥作用的重要条件。当高层对目标管理高度负责，并且亲自参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度可以达56％；而高层对目标管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。由此看来，目标管理在地产企业是大有可为的。不能因为有局限性而否定目标管理与许多有效的管理手段一样，目标管理在国内不仅遭遇了很多误解，而且在房地产企业的实施过程中也出现了一些问题，其主要原因是：?目标难以制定房地产企业受内外环境不稳定性的影响很大，且各组织的内部活动日趋复杂，使得组织内的许多目标难以定量化、具体化，其内部设计、工程、销售、人力资源等团队工作在技术上不可分解，个人绩效更难以衡量。这些都使企业许多业务在制定数量化目标时存在较大困难。?对员工的自主性要求高目标管理的核心是让员工自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，即强调“自我控制”，对员工个人的素质和自主性要求很高。每个员工是公司的一分子，他们的目标集合就是公司的目标，因此每个人必须以积极的行动承担起实现企业目标的责任。员工必须知道企业的最终目标及对于他的期望是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。因此，目标管理对于员工的要求较高。从目前房地产企业的管理现状和从业者的素质来看，达到这个要求还有一定的距离。?影响目标管理的不确定因素多美国前财政部长罗伯特·鲁宾曾说：“市场上唯一确定的就是不确定。”同样，在房地产企业的目标管理中也有很多不确定因素，如拆迁、报批、工程施工、资金因素、设计进度等，以下仅举两个例子来具体说明。首先是前期开发部门，一些公司称外联部、开发部，主要负责公司开发项目的前期报批、规划协调、土地使用手续、施工许可、房屋预售等手续的办理。其员工一般必须有3年以上房地产公司前期开发的工作经验，熟悉前期工作的流程，具有良好的沟通、协调能力，并与政府相关部门保持良好的工作关系。前期开发部门遭遇的不确定因素可能是最多的，因为涉及到拆迁住户和政府部门报批等。目前拆迁问题是影响房地产计划目标管理最突出的问题之一，成为社会最尖锐的矛盾之一。住户对拆迁政策不满，主要是因为补偿不合理、安置不到位，当然也不能排除个别被拆迁用户的漫天要价，甚至采取某些过激行为。如南京出现一被拆迁用户自焚，以抗议拆迁，南京市政府只得宣布暂缓拆迁进度。因此，能否顺利交地是房地产项目成败的关键。此外，以前还需要到掌管着公司开工大权的政府部门报批。如果上报建设方案未按最新的国家标准，就有可能推迟报批，或者政府部门相关负责人不及时予以答复……前期手续的难度和繁琐度大大超出人们的想像。前期手续如果不能及时办理，后面的任何工作都无法开展。潘石屹就曾有过在大冬天的清早，自己背着包到有关部门大门前去“堵”领导盖章的经历。当然，这种情况已引起政府有关部门的高度重视并已采取措施解决，目前已得到较大程度的改善。第二部分 第22节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(4)其次是工程管理部门。俗话说“靠天吃饭”，工程计划赶不上变化。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。◆有关单位的影响。项目的主要施工单位对施工进度起着决定性的作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时、有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生的、影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都会使施工停顿。资金得不到保证也会使施工进度中断或速度减慢。◆施工条件的变化。施工中常常出现工程地质条件、水文地质条件与勘察设计不相符的情况，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等，都会对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。特别是我国个别省市特有的天气，对工程的影响更是不可忽视的，例如天气过于寒冷、炎热或潮湿等，都不利于施工，尤其是在冬季，临近春节，工人们的心早就飞回家乡了，没有心思好好干活，这对工程的进度都有影响。◆技术失误。施工单位采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能确保质量等都会影响施工进度。◆施工组织管理不当。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。◆意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。从上述可知，影响房地产公司目标管理的不确定性因素是存在的，但这不能成为不导入目标管理的借口。理由只有一个，因为房地产企业的交房日期是确定的。因此，对不确定影响因素我们要正确面对，同时也要根据情况的变化适时调整目标。目标是活的，不是死的，因为制定和执行目标的人是活的，调整计划是为了更好地完成目标。潘石屹曾经举了这么个例子：“我骑自行车，有人说路太远，你骑自行车骑不到。但我骑了一段换成了汽车，天黑以前我到了。我开汽车时他们又说，前面没路、没桥，有一座山，你过不去。我照样往前开，到了山前我换了一架飞机飞过去了。”房地产目标管理的道路上肯定也会存在“桥断”、“山阻”，关键就看你能不能随机应变，“与时俱进”了。所以高层管理者应该一手拿计划书，一手拿预期利润目标。两手抓，两手都要硬，这样企业才能步入既定轨道，否则就有脱轨翻车的危险。总之，“预则立，不预则废”，这对房地产公司尤显重要。海尔总裁张瑞敏曾说过“先画靶子再打枪”，讲的就是这个道理。房地产公司如果不实行目标管理，就有可能把原本时间宽裕的工程变成赶工工程。任何工作的完成时间超出了合理的计划时间，那就只能以经济代价换回计划，久而久之，公司就会进入恶性循环之中。房地产公司实施计划目标管理的基本步骤目标管理涉及到许多细节，这里不一一详细列举，下面仅对计划目标管理的实施流程进行说明。?制定公司的战略规划制定公司3至5年的战略目标，短期目标是在战略目标的基础上制定的，可以用平衡计分卡的方法来进行。在制定目标过程中，既强调利润目标，也要考虑非利润指标，包括客户满意度、核心竞争力、学习能力、内部管理等。【案例】2005年，某房地产公司的目标是要在3年内达到某地区排名前三名。于是，该公司把3年目标根据房地产的特点分解为市场目标、企业品牌、客户满意、核心能力、财务收益、内部管理等六个关键领域，然后在每个关键领域下再进行分解。以“客户满意”指标为例，又可分为业主满意度、政府职能机关满意度和合作伙伴满意度三项分指标。在各指标后面都有“目标描述”、“关键指标（KPI）”、“第3年具体指标”、“权重”等，一目了然。第二部分 第23节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(5)这里要注意两个问题：◆不要轻视战略。在房地产企业，许多职业经理人对战术性的问题非常关注，但一涉及战略就感觉那是十分遥远的事情，或者认为应该是老板、董事会考虑的事。实际不然，因为所有的战术性策略都是在战略指导下做出的，房地产企业虽然受内外因素影响大，但公司不可能没有战略和规划。◆考虑到房地产市场的不确定性，建议计划的时间跨度不要太长，要根据各个公司的情况不同，选择3至5年的区间。我个人倾向于制定3年的规划，这比较实用，对实际工作指导性也比较强。当然，一些规模大、管理已经十分规范的公司除外，如在万科20周年的时候，万科定下了30周年的目标：销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。并具体制定了未来10年的三大策略：一，进行客户细分。从目前以项目为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式；二，城市聚焦。将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。将集中资源，在这些地区实现集约型扩张并成为该三大地域的市场领导者；三，走产业化道路。将在细分客户的基础上，形成住宅产品体系，建立住宅标准，通过工厂化生产提高住宅的品质和性价比，并对各项目进行未来可能住宅的研发。?财年计划目标确认制定3年战略目标的最主要目的是为制定第一年的财年目标提供依据。我们可以仿照上述平衡计分法的原理，确定第一年的目标，但要注意具体指标要与3年规划的指标相一致，当然在分解时要复杂和具体得多。?开展目标分解工作，将公司的总目标逐级分解到集团公司各分支机构、各部门直至每个岗位员工目标分解要分成许多具体可行的小步骤，这就好比你想一口吞下12盎司的牛排，一定会被噎住。因此，要吃下一块12盎司的牛排，必须先切成小块，然后一口吃一小块。计划也是如此，要把目标分割成“一口可以吃下”的规模。在这个阶段要发动全公司的员工一起参与目标分解工作。一些公司在进行目标分解时是围绕着销售进度支持系统进行的,如某楼盘5月1日开始推广，9月1日开盘，在这期间，包括法律顾问、设计部、外联部、工程管理部、造价部、财务部、客户服务部、物业公司等部门需要提供的支持和具体的时间都要在表中一一体现，使每个部门都清楚公司的销售总目标,并为之安排各部门具体的目标。?逐级审核各部门和每个员工年度目标契约这个任务主要由总经理办公室、人力资源部、财务部、计划目标管理部门进行。由于公司内部存在着“人情”因素，建议在该阶段应有外部专家的介入，公司常年人力资源顾问或管理咨询师等可以公正、客观地提出意见供审核小组参考。?建立计划目标管理制度、流程、工作标准为了目标管理体系能够顺利地推行，需要制定一系列与之配套的规章管理制度、作业指导书等。2002年，海信地产从制造业引进了先进的TPI／TPM管理体系，以目标管理为核心，把全部的工作层层分解，最终分解为每一项基本的工作步骤，把每一项基本工作的责任落实到人，确定严格的完成时间，以项目管理工作流程图的形式，控制全部工作的各项分部进程。在每月的每一个旬，每一个员工的每一项工作都会以工作任务书的形式加以考核，以确保各项工作的严格完成。从2004年6月开始，他们借鉴海信集团兄弟公司的先进经验，在企业内部实行了“看板管理”，加速建立上下游各部门之间的“拉动机制”。每个部门的墙上都挂着一面“异常情况看板”，随时将影响生产计划的各种异常情况公布于众，对相关责任部门和责任人在解决时间、措施、结果等方面提出明确的要求。经过几个月的运行，这一管理体制已经收到了明显的成效，成为开发速度的一个有力的“推进器”。?举行目标契约签约仪式，签署财年目标契约第二部分 第24节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(6)确定目标是一件十分严肃的事情，容不得半点虚假。一旦公司所有员工的目标得到明确，就应该用书面形式形成“目标任务书”，并举行签约仪式。签约仪式要精心准备，气氛要凝重，态度要严肃。签约后的“目标任务书”人手一份，作为日常考核和年终发放薪酬的最主要依据。值得一提的是，在整个制定过程中要发挥平衡计分卡管理的重要作用。以万科公司的平衡计分卡管理为例。由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的管理效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡管理的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡管理的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡管理初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下属16家一线公司销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的下属部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标再分解到具体员工身上。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了上一年的各项指标，按照高低进行排名，一览无余。这种做法让老总们备感压力。根据笔者的咨询经验，许多房地产企业推行平衡计分卡失败的原因首先在于企业薄弱的制度基础。许多企业尚未建立完善的现代企业制度，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的计划目标管理体系、人力资源管理体系以及相应的质量管理体系做基础。另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管理工具，一定要根据房地产企业的实际情况进行适当的调整，增加一些房地产业特有的项目，如在同一公司集团层面任职的高管与担任区域总经理的利润指标和非利润指标的权重要有所不同；不同公司的高管利润指标和非利润指标的权重要根据企业文化的差异来决定等，绝不要照搬照抄。全面预算管理系统是目标管理的有力支持房地产企业运用目标管理，能够使各级员工明确公司的战略方向，有助于安排工作的轻重缓急，把重点从工作本身转移到工作成果上来。但目标管理只是处于战略层面上的管理，它的实现还需要战术层面的支持，这就是全面预算管理。房地产企业的全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内的企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动实现目标管理的过程。房地产企业全面预算管理的目标是：◆实现房地产公司管理的计划性；◆支持房地产公司目标管理；◆为公司各级管理者提供财务管理工具；◆配合集团和各子公司进行考核和薪酬支付。预算为企业的奖励制度建立了标准，预算数据成了大家要实现的工作目标，是体现企业业绩、使企业目标管理水平不断提高的一种良好管理模式。全面预算管理作为目标管理的重要支持工具，开始得到越来越多房地产企业的青睐。房地产开发企业预算目标分为核心指标与预算科目两种。核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有现金流量增加额、动态投资回收期节约。第二部分 第25节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(7)预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。涉及企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，最后用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一级和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要再增设下一级预算科目。预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度（月份）、公司（部门）、项目（工程和费用子项目）进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等。预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。根据笔者在管理咨询中的经验，在房地产公司中实施全面预算管理要注意以下几个问题：◆全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。◆要注意区别计划和预算。从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和细分。此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。◆预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，试想一下，一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。◆全面预算不等于财务预算。预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。◆全面预算管理一定要与严格的绩效考核制度结合起来，否则将造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去其应有的权威性和严肃性。对此，薪酬管理委员会要予以密切关注，并组织专门的会议进行讨论。计划目标管理中的定性和定量“在最短时间内完成工程任务”，那么，多少才算最短时间？“必须在今年内大幅度提高客户满意度”，那么，大幅度是多少？“要最大限度地提高工程质量”，那么，最大限度是多少？“差不多，大概，应该”，我们通常都习惯于这种懒惰性的评价。我们习惯于喊“更高，更快，更强”，其实应该更细化深入些：多高？多快？多强？中国人自古就是“定性”思维多，讲究适度、思辨，缺乏定量、公式。长久传承，这种思维方式和结果就难免或多或少体现在我们的制度中。第二部分 第26节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(8)不妨先来看一下外国知名企业是如何量化的。【案例】肯德基规定：8点钟将牛肉切好，12点进冷库，5点进柜台，6点钟烤出一个牛肉饼。麦当劳的汉堡烤出来后20分钟没有扔掉，就要丢掉。麦当劳的薯条吃起来很有劲，就是因为所用马铃薯如果当地不能达到标准数据要求时，就要从美国运来。麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，并天天更换。必胜客对员工的工作要求标准很精确：送比萨时忘记了带佐料要扣点；顾客进来时没有向顾客问好要扣点；顾客走时没有说“再见”也要扣点等等，很多新进员工还没有拿到薪水就已经被扣光了。房地产企业家大都习惯于传统的定性管理模式。定性管理能够紧密结合实际，并由于其更多地在于论道，有利于充分发挥管理者的主观能动性，随机应变，赢得主动权。它可以把企业家的个人能力发挥到极致，特别是在决策管理阶段。如某著名开发商到重庆考察，连看了几块地都不满意。一日，他在经过一座大桥时眼睛一亮：桥下一块地非常符合他一贯选地的标准。他马上指示下属迅速找到土地所有者，在短短几天内就达成了协议，抢占了先机，令在场许多习惯于靠调研数据说话的专家学者们佩服不已。但定性管理的缺点也是显而易见的，难以适应现代信息社会和数字化时代同样对房地产行业提出的精确化要求。与定性管理相比，定量管理由于其理论、原则和方法注重用数据考量，且可操作性强，手段切实可行，能够解决定性管理所不能解决的许多复杂问题，已在房地产业得到越来越多的应用。有意义的目标应该是具有可考核性，而使目标能够考核的最方便的方法就是定量化。定量目标是指用数值或数量的标准来体现达到的效率，以人力资源部门为例，常用的定量目标就有：人员增补率、人员流动率、平均招募天数、人员应聘率、人员面试率、人员录取率、人员报到率、人员留任率、员工轮调率、员工晋升率、人才接班率等。因此，房地产企业的定性管理与定量管理各有优缺点，房地产企业的计划目标管理既要“拍脑袋”（定性），也要“打算盘”（定量），两者在大多数情况下是相互补充、相辅相成、不可分割的。定性管理无能为力之时，往往正是定量管理大显身手之机；定量管理一筹莫展之处，常常正是定性管理长驱直入之地。定性管理与定量管理都是使管理科学化、最优化的必要途径，二者缺一不可。因而，必须把定性管理与定量管理有机结合起来，使之优势互补、相得益彰。只有这样，才能建立起科学的管理体系。所以，好的目标管理＝定性管理定量管理。结合房地产企业的实际情况，目标的设定应采用两者相结合的方式。实施计划目标管理可能遇到的几个问题房地产公司没有不做计划的，但实际效果大家都不满意。久而久之，大家都视之为鸡肋——食之无味，弃之可惜。以下选取计划目标管理中常常出现的几个问题进行探讨。?为何“计划年年做,年年做不好，效果也不明显呢”？曾有人问著名的巴顿将军，他之所以在战场上经常能够获胜，秘诀是什么？他回答道：“第一，计划。第二，完整的计划。第三，完整而可行的计划。”记得曾听过某公司的一位办公室主任说过：“开计划会带只粗的蘸水笔就可以了，反正每次目标都不会准时完成，计划都是一拖再拖，我们与会的人要做的只是把‘横道图’的横杆延长而已。”此话虽有些夸张，但也颇能体会一些地产公司高管对计划的不信任和漠视。首先为了做好计划，老板要把它当成每年的大事来抓，这样才能引起管理高层的高度重视，否则年底计划会议最终只会成为走过场的闹剧罢了。第二，制定出来的计划要与公司面临的内外问题相适应，同时具有可调整性，以适应市场千变万化的需求。第三，计划必须建立在可操作性的基础上，切忌凭空想象，或者拍脑袋加一些理想化的产物。第二部分 第27节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(9)第四，要有团队意识，每个部门的目标都要与其他部门的目标相结合，共同为公司的总目标服务，而不能带有“反正工程部都能赶工”的思想。计划会议如果能够结合薪酬、考核问题一起讨论效果将更好，大家的危机意识会更强。如此制定的计划才能达到最终的目的。有计划不执行、不监督、不考核，等于无计划。态度决定一切，战略决定未来，执行决定成败。联想集团总裁兼首席执行官杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键！”计划制定以后，必须促使部属快速行动，并要有严格的执行力度。目标管理就是为了彻底实现目标，但假如管理者只喜欢想而没有魄力实干，躺在目标上睡大觉，那么企业目标就将成为一个空想。管理者必须彻底改掉躺在目标上睡大觉的坏习惯，从无休止的计划工作讨论中解脱出来，立即行动，由“想”到“干”，把目标落实为行动，对实施目标管理不力的部门要坚决“杀无赦”。许多房地产公司都有过这样的经历：“赶工”的部门和人员经常会得到老板的表扬和红包。的确，他们非常辛苦，要得到适当的奖励，但老板也要反省，为什么总是赶工？造成赶工的原因是什么。表扬“赶工”在某种程度上就是对计划执行不力的默认，如采用奖励和处罚并举的方法会更妥当一些。因此，计划目标管理工作的监督和追踪非常重要。如果没有了工作追踪或追踪不到位，目标管理也就只能停留在形式上，华而不实，徒具虚名而已。根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的：是激励和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制。从这个意义上讲，目标管理不光是设定目标，同时还要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时对这个偏离的情况进行评估，然后对这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的预想实现。必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是越俎代庖，替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。?把问题都摆到桌面上来解决一些房地产公司开总结会时往往是这样的情景：在董事长、总经理肯定了一年内各部门的成绩并不痛不痒地提出几个存在的问题之后，各部门的主管开始按顺序上台，程序式地把总结报告念一遍。每份报告总是千篇一律，先介绍本部门今年做的工作，最后轻描淡写地指出存在的不足和差距，以及明年要如何如何努力等。这样的总结会无异于庆功大会，往往是优点的声音盖过缺点的声音，会后老板再请大家好好聚一聚。这样的会议是达不到总结的真正目的的。这样的会议有百害而无一利。总结会的目的除了肯定成绩外，更多的应该是对以往经验教训的一次全面总结，避免来年再犯同样的错误。因此，要多谈问题，少提成绩，成绩可以到年终的春节员工表彰大会上去讲，让大家高高兴兴地过好年。在会上我们还会注意到这样一种现象，就是各部门尽量回避评价其他部门。实际上，由于房地产企业各部门的工作都是相互交叉的，一个部门做不好工作，与其他部门的配合不力也有非常重要的关系。如销售部的计划没有完成，除了部门自身的主观努力不够外，还可能与以下这些部门有关系：◆设计研发部：设计质量问题；◆工程管理部：产品质量问题；◆人力资源部：人员未到位，销售人员的激励机制不健全；◆财务部：营销推广费用没有及时到位；◆物业公司：物管服务质量差。如果我们能够设计一个机制，让每个部门都必须指出影响自己部门达到目标的属于其他部门的原因，这样就可以避免大家伤了和气，在公司实行透明化管理，把“当面不说，地下说”改变为“当面说，地下不说”，就可以形成一个公司良好的氛围，培养公司融洽的正气。第二部分 第28节：误区3 天马行空—漠视计划和目标管理(10)最后，由老板亲自牵头组成一个总结小组，把所有部门存在的问题拿出来进行分析，找出发生这些问题的原因，明明白白地告诉公司的员工。只有这样的总结过程才是到位和负责任的，才能为下一步的计划和制度完善提供一个良好的平台。这才是真正意义上的总结大会。?老板管计划外的，职业经理人管计划内的台湾奇美化学的总经理曾经告诫过部下：“没事就不要打我的大哥大，除非两件事：一是厂房失火；二是死了人命。”话虽略显夸张，却令人回味。计划目标是老板亲自参与制定的，一旦批准，就应该放手让下属去完成，自己只负责计划的监督和执行就可以了。老板对计划内的事情坚决不要插手，而专注于解决那些计划外的不确定因素，即计划内的事让职业经理人去做，计划外的突发事件才自己出面处理。【案例】如在某项目的计划中，拆迁任务安排在2个月内完成，但在执行过程中发现该地块有一条高压线需要移动。开发部这下犯难了，按原计划此项任务肯定完不成，但采用一些变通的办法可能会增加公司的额外开支，这超出了计划所允许的范围。于是，老板就要在两个方案中做出抉择，一是不增加开支但会延长工期，二是保证工期但要增加开支。这就属于计划外的重大决定，职业经理人只有建议权没有决策权。?设立专门的计划管理部门或专员设立目标管理部门的作用在于监督，将“死后认尸”变成“事先防范”，这也是跨国公司的成熟管理模式。总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。哪些部门适合负责目标管理工作，根据房地产公司的实际情况，大约有以下几类：◆专职的计划目标管理部门——具有全局眼光的责任考核职能、管理诊断能力，掌握目标体系构建技术，适用于规模较大的企业；◆跨部门委员会——该部门便于集思广益，但多数是来自各部门的兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；◆人力资源部门——公司的人力资源管理如果是建立在业务管理基础上的，有行之有效的考核系统，就可承担此职能；◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有与各部门沟通协调的能力。以上方案可以根据各公司的实际情况加以选择。==本章小结企业要有“天马”般的奔腾魄力与发展速度，却不可有“行空”般的浮躁与冒进。《孙子兵法》中《始计第一》云:“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜小算，而况无算乎！”企业经营如沙场征战,都要有周详完善的计划,若领导一时兴起，非“谋定而后动”，匆忙制定,执行不力，将使计划流于形式。唯有制定充分、落实有力、监督到位、反馈及时的计划,才能毕其功于一役,赢得最后的胜利。心得体会第二部分 第29节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(1)误区4息事宁人——对客户的过度维权行为一味退让【典型案例】R房地产企业开发的高档小区总建筑面积15000平方米，由4幢18层、1幢22层楼房组成。由于公司的品牌好，在新老客户中口碑均不错，所以项目开盘不久房子就销售一空。正当公司上下为又一次的成功销售而沾沾自喜之时，忽然传来了部分业主反映楼房出现裂缝并强烈要求退房的消息。据现场物业管理人员报告，刚开始只有十几户，后来户数越来越多，并成立了所谓的“维权组织”，推选了负责人，开始有组织的行动。他们在小区挂出写有诽谤公司的横幅，并主动找新闻媒体联系，造成极其恶劣的社会影响。情况危急！公司立即成立危机处理小组介入这件不同寻常的突发事件。公司在现场发现，家家户户在门前摆放着一个水盆，见房地产公司的专员到场便立即朝墙面泼水，将高层由于温差造成的正常裂缝现象归结为楼盘的质量问题。为了对客户负责，公司邀请了全国最著名的裂缝专家对住宅的安全性进行检测，结果表明该楼盘完全不存在安全隐患。但是仍然有一部分“强势”客户不依不饶，不仅向省、市的政府部门示威，而且阻断了房地产公司写字楼的所有通道，更有甚者连续数天“攻占”公司的办公场所，敲锣打鼓，严重影响了公司的正常办公秩序。在此期间，部分“强势”客户还多次扬言要攻占公司即将开盘的二期售楼部，将问题扩大化。在这种情况之下，公司果断调整前面部分管理人员一味迁就的策略，启动危机处理系统，由公司总经理亲自出面和客户代表谈判，动之以情，晓之以理，最终说服了他们中的一部分人。双方经过多次谈判，终于达成一致：公司给予每户一定数额的赔偿金。对于极个别采用诽谤、暴力等手段危害公司声誉的客户，公司坚决拿起法律武器捍卫自己的合法权益，做到了“有理”与“有节”的完美结合。但出人意料的是：这些“造反”住户有70%仍然向他人推荐或自己购买了该项目的二期房，而赔偿所得也被许多客户用做假日旅游。事后，公司从整顿内部管理入手，深入检讨为什么不能在事件一发生就及时处理的原因，并决定成立客户服务部，专门负责受理客户的投诉事件。公司除了继续完善危机预警系统外，还建立起公司内部工作协调沟通机制，同时在设计、工程、销售三个阶段严格把关，把可能引发客户投诉的问题遏止在萌芽状态。同时，公司大力提倡“全员全过程”客户服务意识，真正做到了“每个部门都是客户服务部”，同时加强物业公司力量，提高了物业一线人员处理危机的能力，做到防患于未然。【案例分析】1?早期由于对客户的过激维权行为的严重性估计不足，现场人员处理的力度不够。2?遇到突发事件时，公司重视不够，导致突发事件发生时只能由临时成立的小组来处理。3?公司如果有专门处理客户投诉的客户服务部，就会及时发现和处理此类矛盾，避免事态的恶化。4?在设计、工程、销售三个阶段未能发现可能引发客户投诉的问题，出现工程质量问题后也未能及时向客户解释清楚，导致矛盾激化。【解决之道】流程再造理论创始人哈默博士的畅销书《企业行动纲领》中有这么一句话：新经济就是客户经济。本世纪初，打客户关系牌已经成了许多房地产企业的奇招，并存在片面逢迎客户的现象，但此举并不因此而降低客户的投诉率。笔者认为，房地产企业对客户关系的正确理解应是多层面的：◆客户第一，要全方位地满足客户的一切合理需求；◆对由于客户误解产生的不合理要求，要做耐心的解释工作，适当化解；◆对客户的过分要求并由此产生的过激行为，要果断地运用法律武器，保护自己的合法权益。三者缺一不可。“强势”的客户与我们的对策在客户维权时代，风头浪尖上的房地产业不可避免地招来众多“眼球”是理所当然的。著名打假专业户王海开始盯上房地产业，宣称：“现在房地产已经成为投诉最大热点，广泛地存在着欺诈、虚假承诺、变更规划、侵占绿地、一房多售等行径。”他同时付诸行动，如协助西安60多家受欺诈的业主退房成功；代理北京水清木华园的业主延期支付物业管理费交纳违约金的诉讼案，反败为胜，最后打赢了官司，将“霸王合同”约定的违约金比例由日百分之几降为日万分之二。据中国消费者协会统计，相对于前几年家电投诉比较集中的情况，商品住房现在已经成为消费者投诉的热点问题。自2002年以来，全国各级消协受理的房地产行业群体明显上升。由于相关法律法规尚不健全，开发商具有一定的实力，背景复杂，又具备专业上的优势，消费者仅靠个人力量难以抗衡，解决纠纷难度很大。为此，他们经常结成团体，共同投诉，以期引起有关方面的重视，推进问题的解决。几十人、上百人集体投诉的问题十分突出，一些问题久拖不决，群诉事件演变成恶性事件也时有发生，不仅严重影响了社会安定，也威胁着房地产行业的健康发展。有些刁钻的客户给房地产公司施加了很大的压力，甚至无理取闹。笔者曾亲历两个这样的例子。某公司客户部专员和客户约好时间，但到点后发现客户还未到，打电话则联系不上。他又等了10分钟后就离开位置接待其他客人。这时，姗姗来迟的客户看不见专员就在公司办公场所大吵大闹，要求赔礼道歉。另有一家业主家中水管破裂，维修工人因路上堵车只迟到了3分钟，一再说明原因但业主仍破口大骂，并向他的经理投诉。虽然这是极少数人的行为，却造成了极坏的影响。第二部分 第30节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(2)再说社会舆论。从中央到地方的各类媒体，房地产一直是舆论的焦点所在，而客户管理更是焦点中的焦点，其间褒贬不一、众说纷纭。只要房地产业一有“风吹草动”，便会在社会上“一石激起千层浪”。在强大的社会舆论压力之下，有的房地产公司秉承“客户就是上帝”这句市场经济的“金科玉律”，在应对房地产客户时战战兢兢、如履薄冰，完全处于被动的守势地位。就像一首叫《青春无悔》的流行歌曲所唱：“开始的开始，是我们一起在欢笑，最后的最后，是我独自一人在哭泣”。为了客户的满意，不知多少房地产公司就这样赔上了“血本”。其实，在市场经济条件下，商品交易双方的地位是平等的。房地产企业对于业主的合理要求要无条件地接受，特别是对于品牌效应越高的公司来讲，更应该重视承担责任的重要性。但对于客户不合理的要求，公司应该顶住压力、坚持原则，不要怕曝光。对业主的过度维权甚至采用诽谤和暴力等手段危害公司声誉、影响正常工作秩序的行为，要坚决和及时地拿起法律武器，进行有理有节的“抗争”。【案例1】据报道，福州“元洪锦江”业主王某在开发商交房后反映房屋楼板出现裂缝,并要求巨额赔偿。开发商马上组织全国知名专家及福州市建委对“元洪锦江”部分单元的裂缝进行检测。专家结论，裂缝是目前建筑行业普遍存在的技术难题,对楼板承载力没有影响,也不会影响楼宇的结构安全。但业主王某在得知专家结论后仍悬挂诋毁开发商的条幅,并策动部分不明真相的业主及其他人员冲击原告办公场所。开发商不得不向法院提起诉讼。最终法院判定,业主王某在公开场合打出标语称其商品房为“豆腐渣工程”等一系列举动明显不恰当,侵害了开发商的名誉权，被要求向开发商赔礼道歉并赔偿1000元的名誉损失费。开发商在运用法律武器的同时，也积极做业主的思想工作。董事会经过研究做出适度让步，赔偿有较严重裂缝的住户平均每户2～3万元，圆满地解决了该事件。【案例2】南宁某住宅小区“绿地纠纷”问题在社会各界、业主、开发商的理解以及政府各部门的调解下，最近问题得以圆满解决。业主对开发商的意见源于兴建市政道路使得小区绿地缩水。绿地事件发生后，开发商不推卸责任，直面历史，勇于承担责任，一边做好对业主的解释安抚工作，一边与政府有关部门紧急磋商，尽全力保全绿地。业主为绿地而维权，就是想保有原来的生活品质，而不想因此而使房产贬值，为此，对开发商勇于承担责任的态度给予了积极的回应。为圆满解决绿地纠纷，开发商总共拿出了２３００万元。“强势”客户的出现，固然与客户维权意识的增强有关，但是房地产公司自己也难辞其咎。任何事物的发展都是内因与外因相互作用的结果，其中外因是条件，内因是关键。在当前条件下，诚信经营、建立危机预警机制和适度宣传是房产企业从内因入手，杜绝“强势”客户出现的有效途径。避免冲突，从“我”做起?诚信经营曾几何时，房地产公司成了当今社会上“不诚信”的代名词。一说起开发商，就与面积缩水、质量低劣、合同陷阱等词连在一起，开发商擅改规划绿地为楼房、业主迟迟拿不到房产证、入住后房屋墙壁开裂渗水等事件也常常出现在报端。据有关部门介绍，近年来关于房地产的投诉案件越来越多，房地产行业出现了诚信危机。虽然这只是极少数开发商的行为，却严重损害了房地产企业的形象，也给客户服务工作无形中增加了极大的压力。世界华人首富李嘉诚曾经说过：“一生之中，最重要的是守信。我现在就算再有多少倍的资金也不足以应付那么多的生意，而且很多是别人主动找自己的，这些都是为人守信的结果。”一位房地产企业家也说道：“作为一个人要做一个有社会良知的人；作为一家企业要做一家有良知的企业；作为一个行业应该树立一个有良知诚信的品牌，只有消费者信任，行业才能健康发展。”诚信是做人的根本，也是市场经济的基石。不诚信带来的伤害，除了当事人所蒙受的损失之外，更为严重的是对于消费者信心的打击，而在这一循环往复的过程中，损失最大的还是失去诚信的房地产企业自己。第二部分 第31节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(3)?慎重承诺，不要夸大宣传房地产公司在营销阶段对产品宣传的片面夸大，是造成客户日后投诉案件增多的最重要原因。下面我们来看看两个公式：◆满意＝实际效果＞期望值；不满意＝实际效果＜期望值◆客户满意度＝客户投诉得到满足的次数／客户投诉总次数。从第一个公式中不难看出，在实际效果既定的前提下，决定客户“满意与否”取决于客户自己期望值。如何把握客户的期望值，对于房地产公司特别是那些品牌效应高的公司而言，是一门学问。某房地产集团董事长在谈起客户宣传时就深有感触地说：“如果对外的夸大宣传过多，会惹来不必要的麻烦，给企业带来困扰。低调是保护自己的一种方式。”一语道破合理宣传的重要性。客户对满意的判断是一种心理感受，没有客观明确的标准。如果开发商在宣传资料和合同中的承诺把客户的胃口吊得太高，而实际上服务达不到承诺，客户就会感到不满意。即使达到了，客户也只会觉得那是应该做的，他们会心安理得。因此，聪明的房地产商总是为自己的服务留有余地。如果不提供，客户本来就没有这样的期待，不会不满意；但是如果提供了，客户会产生喜出望外的满意。因此，工作中要讲究技巧，例如原计划做10件事，在合同中可先完成3～5件事，这3～5件事是地产公司必须100％完成的，其他的如也能做得很圆满，客户的满意度就会大大提高。因为，合同中有约定的做好了，客户只会给你打及格分，而附加值部分不在合同的范围内，你做好了，客户会给你打上很高的附加分。此外，对配套设施承诺的兑现还可能受到地方政策法规的影响。比如要在小区建立医疗设施，一般要求要有60平方米的空间；建立体育设施还要考虑占地面积；建立美容店、洗衣店等又容易与小区外的经营业主造成冲突。因此，地产公司在合同签订阶段要加倍小心，尽量少承诺、多办事。【案例】在参观一家知名房地产公司的楼盘时，销售人员在推销楼盘时反复强调“我们有现房”的神情引起了我的注意。在通常情况下有现房是件好事，但为何他要反复强调呢？为此我专门做了调查，结果发现：该公司由于在景观方面给予客户的期望值过高，导致100多名住户在入住后发现景观的实际效果远小于期望值，于是拒绝交费，使房地产公司蒙受了巨大的损失，演变为近年来该市地产界最严重的事件。第二个公式用来考核客户服务部是合适的，但不能用来考核整个公司的客户服务，因为零投诉才是房产公司的终极追求。万科的客户理念中有这样一句话：在100个客户中，只有一位不满意，看来只是1%的不合格，但对于客户而言，得到的是100%的不满意。防患于未然才是处理与客户关系问题的关键所在，并将使得客户满意率降低到最低限度。?建立危机预警和处理系统房地产企业若无远虑，则必有近忧。只有建立起客户危机预警系统，并制定各种预案，才可以做到应付自如。遇到突发事件时，客户服务部要第一时间赶到现场，及时处理，切忌惊慌失措。一旦事态严重的话，公司高层应该动员公司各个部门以及物业管理公司、公司律师等配合协调，通过各种途径来寻求解决之道。一般来说，处理业主投诉事件要讲“快”，不要拖。若遇到集体投诉，应冷静地与业主对话，特别是与组织者对话。一般业主都是通情达理的，只要有诚意是可以得到他们的理解与支持的。针对一些客户热衷于找媒体炒作的行为，房地产企业要加强与媒体的交流沟通，把事情的来龙去脉如实地向媒体反映，不要持排斥态度。如果以上措施还不能解决问题，要做好“对簿公堂”的思想准备，这在法制社会里不失为一种解决纠纷的有效途径。有了健全的客户危机处理系统后，纵使所有的客户“都来闹事”，房地产公司也不用“愁肠已断无由醉，酒未到，先成泪。残灯明灭枕头攲，谙尽孤眠滋味”，而是“眉间心上，妙计相回避”。第二部分 第32节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(4)每个部门都是客户服务部一个业主说：“我在购房合同签订前后的感觉完全不一样。在售楼部我是上帝，感觉像在天堂一般。但等我签了购房合同到其他部门办理有关手续时，就好像一下子来到了地狱。”此话虽然有些偏激，却给我们敲响了警钟。难道客户管理仅仅是销售部、客户部的事吗？下面是《走向客户的6W——有效处理房地产客户投诉》一书中的真实案例。在推荐了一套合适的房子并计算好价格后，王女士终于准备交定金了。销售人员填好了预定书和收款单，通知财务部来收钱。但财务部所有的分机电话都没人接，原来这时已是中午12点多，财务部人员都去吃饭了。王女士面露不快，说自己必须在下午1点前办完购房手续。销售人员急忙给财务部人员打手机，财务人员接到电话后答复：自己正在吃饭，等会儿来收钱。王女士不停地看手表，并解释自己下午还要开会，必须很快赶回公司，并对该公司的工作效率深表遗憾。过了10分钟，销售人员再次电话催促，财务人员答应马上到。又过了10分钟，当财务人员赶到时，王女士已经很不满意地走了，临走时留下一句话：“你们公司财大气粗，看不上这2万元的定金是不是？”，之后王女士再也没有回来。厦门一家房地产公司也发生过同样的例子。一名客户满心欢喜地到财务部门交款，财务人员告知客户：5分钟之后下班，请下午再来。该客户最终放弃了该楼盘。淡薄的服务意识让该公司蒙受的不仅仅是一笔物质损失，也不仅仅是一个客户，而是整个公司的信誉。因此，客户关系管理理念的导入，必须是全员的、全方位和全过程的。创新客户服务理念的重要内容就是让所有的员工参与，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作，每个部门都是客户服务部。只有上至董事长，下至普通员工的一致协调努力，才能让每个员工从思想上认识到客户服务的重要性，从而规范员工的日常工作行为。对待客户投诉问题也是这样。每个部门、每个员工的操作失误都可能引起客户投诉。如果将客户服务仅仅看成是客户服务部门的事情，其他部门视而不见，只会加重客户服务部门的负担，无助于客户投诉问题的解决。因此，做好客户关系管理绝不仅仅只是销售部门、客户服务部门的专利。【案例】万科提出了“客户是我们永远的伙伴”的客户理念，致力于持续提供满足乃至超越客户期望的服务，并通过1997年和2001年两次主题年加以发扬光大。万科以积极的态度看待客户投诉，以认真负责的工作解决客户提出的问题。万科认为，客户投诉能够帮助公司发现问题，客户投诉是基于对公司更高的期望和信任。在房地产公司中，万科率先建立了集团的客户服务系统，培养了一支富有职业精神的客户服务队伍。优质的服务赢来了客户的口碑。对客户认真负责的态度，树立了万科在客户心中的品牌。今天的万科，已经是国内最大的专业房地产企业，成为房地产行业的领头羊。从某种意义上来说，万科的成功，就是营造良好的客户关系的成功。客户服务中心的建立盛大作为中国的互动娱乐传媒公司，在企业成长过程中一直强调大服务的概念，盛大的客户服务中心是国内公认的建设得最好的客户终端服务之一。董事长陈天桥认为盛大对中国游戏产业最大的贡献之一就是提出并实践“大服务”的概念，并把“客户服务中心”高效、严谨的工作当作公司成功运作的基石。正可谓“得客户者得天下”。地产公司也应成立客户服务中心。客户服务中心作为公司对外的一个重要窗口，主要负责接待客户的咨询和投诉事宜，另外定期地进行电话访谈和寄发委托、成交客户的调查问卷，以便全面、客观地考评公司的整体服务品质。组建客户服务中心的目的并不是为了一时应付业主，摆脱短期内的与业主的纠纷，而是从长远的角度出发，做好客户服务。当前，国内一些房地产开发企业的“客户服务中心”仍未形成，更多的只是在遇见突发事件时临时组建专案工作小组，作为个案对比，而不是作为一项长期应该做的工作。第二部分 第33节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(5)?客户服务部的设置在传统的管理构架中，企业的资源配置更多是向设计、生产和销售倾斜，客户服务部门常常难以取得和它们相同的地位，但是现在这种管理构架已经不能适应新形势下房地产企业的发展要求了。近年来，许多公司开始重视客户服务部门建设。一般来说，客户服务部的设置有四种方式：◆设置于销售部门中；◆设置于物业公司中；◆设置于总裁办中；◆独立设置。设置客户服务部的关键，要看公司对客户服务部的重视程度以及如何配置优秀的人力资源。许多资深客户经理都认为，客户服务部不适合设置在经营销售部里，因为客户如果来投诉的话就会到销售部大吵大闹，直接影响公司销售工作，而且经营销售部时而强调销售，时而强调客户服务，会使整个部门的工作关系变得非常复杂。设置在物业公司似乎也不妥，一旦遇到涉及开发商的问题协调起来难度很大。有的公司直接由公司副总来负责客户服务工作，采取问责制，把两者相结合起来，这样有合理之处。如果单纯设置一个客户服务部机构则更妥当些，有利于整个部门提高工作效率。但在房地产开发企业里，口头重视客户服务的现象十分严重。开发商把骨干力量重点集中在设计、工程、成本和营销等部门，客户服务部常常成了各部门多余人员的“收容站”，愿意从事客户服务工作的人非常少。许多企业的客户服务人员素质不高，并且他们的工作还常常得不到鼓励。在解决遗留问题时，受指责的不是责任部门，而常常是客户服务人员。一些开发商又想解决问题，又不愿意对自身的错误负责，夹在客户与领导中间受“夹板气”的还是客户服务人员。如果这种现状不改变，就不会有真正高水平的客户服务工作。?客户服务部所承担的责任解决客户投诉不单纯是客户服务部一个部门的工作，需要依靠房地产企业所有部门的共同努力，所以客户服务部与其他部门的主动协调沟通就显得尤为重要。对于房地产企业来说，应该建立起一套各部门间的沟通机制。客户服务部承担的责任主要有以下三个方面：◆参与施工图纸选择、设计、初评，从客户角度出发考虑这些设计是否能够满足客户的需求，尽量把未来可能引发客户投诉的隐患事先排除，在客户和公司的利益之间寻求结合点。◆在销售阶段，客户服务部要从人性化角度审议与客户签订的合同。仔细查看合同中有哪些是容易产生问题的、哪些没有留有余地。当工程进展到一定程度后，往往会有大批客户去看楼房，这时客户服务部就要及时把客户提出的问题汇总给设计部，能改的马上就改。竣工验收阶段也要提前介入，对检查中存在什么问题事先要清理清楚，并分门别类请有关部门进行整改，待全部问题解决后再通知业主入住。◆做好客户满意度问卷调查。通常客户入住率达到50%时，做一个客户满意度的问卷回访，与客户交谈，请他们就设计质量、工程质量、销售管理、物业管理、配套教育设施等做出评价。最后进行汇总，并及时把信息反馈给公司。?客户服务部的权限公司应该给予客户服务部一定的权限，以提高该部门在处理突发事件时的能力和地位。如可以规定一个额度，额度以下客户服务部自己决定，额度以上则请施工方来处理。施工方若在规定时间（如24小时）之内没能对客户的要求做出相应回应时，经过业主、维修队、物业公司的认可，客户服务部可先行处理后再向施工方清算。客户服务部内部分工应明确，要严格规定各个员工的权限，以提高工作效率。如面积大的住宅区可配置主任和专员，工作中以主任为主，专员协助主任，主任是该住宅区的客户服务工作的第一责任人。遇事先由客户服务处主任出面，解决不了再上报客户服务部经理解决。?成立客户服务维修队在客户服务部下成立客户服务维修队的好处是显而易见的。第二部分 第34节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(6)◆由施工单位提供维修服务，时间、效果以及服务态度等与客户的要求之间存在一定的差距。房地产公司有了自己的维修队后，工作可以更主动、灵活、高效，可以有效地处理好施工单位施工、客户装修所遗留下来的问题。◆公司自己的维修队伍工作态度认真，可以从施工单位那里获得资金扶持。同时，对维修队人员的专业素质要求相对较高，如一般要求掌握水、电方面的技能，时间上要做到随叫随到，同时要有很好的服务意识。所以，房地产公司建立自己维修队伍的目的纯粹是为了服务客户而不是赢利，体现公司的整体形象，从长远观点出发，它对公司品牌建设的贡献会很大。?严把员工素质关长期以来，很多人都对客户服务部的员工抱有偏见，认为客户服务部里的大多数员工是公司的闲杂人等。事实上，客户服务是公司里最辛苦、工作时间最长的工作。曾有一位公司的老总说过，客户服务部员工在工作中可以见识各种各样的人，接触各种各样的复杂问题，做过房地产客户服务工作后，什么工作都可以做。此话颇有道理。对客户服务人员的要求是“一专多才”。首先他必须具备房地产方面各专业的基础知识，知识面要广，当接到业主投诉时要明确责任主体，按问题不同进行分类。如果是设计方面的问题，就由设计部门负责；是施工问题在保修期内由施工单位承担，是客户自己装修方面的原因的话，我们可以在力所能及的范围内提供相应的帮助，但是费用必须要由客户自己承担。客户服务人员的沟通能力非常重要，不但要及时、准确地向业主阐明工程规范，同时要熟悉公司的规章制度和相关的物业规定，让客户明确自己应该遵守的规章。要掌握说话的技巧，并有很强的针对性。同时客户服务人员要有较强的辨别能力，能够辨别出客户的真实目的并冷静地估计形势。总之，客户服务部门要同时站在公司和客户利益的基础上，要在两者之间找到一个均衡点。客户人员由于长期和客户打交道，更能切实感受到客户的需要，同时要做好各部门之间的协调工作。有相当一部分公司由于责权不明，一个部门出了问题到了另一个部门就被压下来了，客户的积怨就越来越深，对公司的品牌有很大的破坏作用，客户服务部作为客户和公司交流的窗口，可谓任重道远。将事后客户服务延伸至“设计、生产”阶段健全的客户服务体系实际上还是属于事后控制。如果我们强调客户服务的事后和事中控制，即加强在设计、工程、销售三个关键时刻的客户服务意识，房地产公司就要把可能引发客户投诉的问题尽可能地解决在萌芽状态。?设计阶段在设计阶段客户投诉的焦点集中在以下方面：室内噪声等物理污染、室内化学物质污染、室内空间设计不合理、设计变更问题等。对此，客户服务对应的解决方案是：◆严格按照国家相关法规进行设计；◆设计人员要换位思考，站在客户的角度考虑客户的居住方便与需要；◆杜绝闭门造车，组织客户代表参与设计，广泛征求客户意见并提取其中合理之处；◆客户服务部参与设计评审，强化设计的审批程序。?工程阶段工程阶段投诉比较集中的问题是：墙面裂缝；房屋属水；地板砖块铺设不平和缝隙过大；水管爆裂与维修；分期开发中的扰民问题和绿地园林面积缩水等。对此，客户服务的解决方案是：◆建立由施工单位、开发商的工程人员、公司分属主管和客户服务人员组成的质量监控小组，紧盯施工过程中的质量问题；◆严格按照国家相关法规和标准来控制工程按规范施工；◆选择有资质、品牌好的施工单位，切勿贪小便宜，因小失大；◆采用问责制，由公司分属主管监督施工过程中的材料选购，严格控制施工中材料的质量；◆问题出现后及时与业主联系，不隐瞒实情，并及时向业主通报修改情况；第二部分 第35节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(7)◆在验收阶段，施工单位、开发商的工程人员、公司分属主管和客户服务部集体查验。工程管理部门要优化施工组织管理，严格按照工程进度施工，除非万不得已，否则不可“赶工”。赶工频繁是客户投诉率居高不下的最重要原因。目前房地产企业的“赶工”已成了家常便饭，原因就是工期延迟很可能引起客户的不满，从而给公司以后的产品销售带来负面影响，同时还要额外支付给客户一笔不菲的补偿费。但由于赶工出来的成品质量往往达不到原先设定的标准。调查显示，由于赶工造成的后期质量问题对房地产公司造成的损失远远大于延期却高质完成的工程。工期延长后房地产公司可能会“抓狂”，但是如果你以牺牲质量为代价来完工的话，后期面对接踵而来的客户投诉会让你觉得“白头搔更短，浑欲不胜簪”，这绝不是危言耸听。?销售阶段在销售阶段，客户投诉的问题集中在：项目手续问题、销售承诺兑现问题、样板间的销售问题、补充协议问题、产权证的问题、面积差异问题这几个方面。相应地，客户服务的对策为：◆备份好相关文件，以方便客户查阅；◆慎重宣传，事前不要夸大宣传，要降低客户的主观期望值；◆成立公司法律顾问中心，并请律师参与制定有关销售的流程细则；◆不要过分粉饰样板间，对欲购买样板间的客户交代清楚相关问题，并在合同里约定；◆在律师参与下制定补充协议，在内容上要与原先合同保持一致，补充协议要留有充分余地；◆成立专员小组负责处理产权证事宜，并及时向入住客户通报有关房产证的办理情况；◆在开盘销售前，严格做好面积测算工作，发现问题后要及时整改，不给客户留下口实。客户服务的细节管理海尔集团提倡的一句口号是：把一件简单的事情做成不简单，就是不简单，把一件平凡的事情做得不平凡，就是不平凡。某种程度上，房地产企业的成败就取决于无数简单和平凡的细节。客户管理从本质上就是一种细节管理，下面的两个小故事可以让你感受到细节的魅力。【案例1】重庆，某花园，样板房。客户早期参观样板房时不像现在许多公司为来宾准备了鞋套，而是要脱鞋后才能入内。笔者在参观完样板房走出房门时，发现放在门外的鞋子被卫生工调换了方向，我十分惊奇，经询问后才知道这是该公司的规定，卫生工必须调换鞋的方向，这样可以使参观完毕的客户的穿鞋姿势显得更优雅些。这一细微的举动给我留下了极其深刻的印象。当笔者再次到这个小区拜访时，保安见我手提大包小包，于是热情地上前询问：“先生，您的东西这么重，我帮您拿到家中，好吗？”相比之下，其他小区的保安通常只是问：“先生，您找谁？有什么事？”而这位保安的举动不仅帮助来客解决了问题，关键的是他用间接的方式了解了访客的来历。【案例2】福州，某花园，小区门口。R公司的总经理有每天早上到小区视察工作的习惯。在例行的巡视结束后，他的奔驰与某业主的桑塔纳同时一左一右开到小区的门口，保安看到是公司老总的车来了，就做手势挡了一下桑塔纳，想让总经理的车先开出小区。总经理见状立即停下车，来到业主车前，有礼貌地让业主的车子先行。当时正值上班时间，在场的许多业主无不被老总的举止所感动。事后，总经理立即召开相关会议，结合上次他亲眼所见的保安检查业主时用脚踢物品的事件，举一反三，严厉批评了保安和主管，从此公司上下的服务意识有了很大的提高。所以，这样注意客户感受的公司，这样替客户着想的老总，当你是业主时，相信这些细节一定会影响你在以后购买商品房时的价值取向的。因为客户的心理是很微妙的，在选择过程的每一个细节上，无时无刻不在感受着开发商的服务水平和能力，并时刻对不同的开发商的服务质量进行权衡比较。谁的服务及时、体贴、专业、可靠，让人信赖，谁给客户的价值感知就高，就会在与竞争对手的较量中占有优势。在一次万科内部有关客户服务的征文中，万科员工也谈到类似的感受：第二部分 第36节：误区4 息事宁人—对客户的过度维权行为一味退让(8)◆每个来到万科销售大厅的人都是客户，不管是购房者、参观者或者同行。只要有客户的地方，就有客户服务工作要做。虽然我们的直接工作是销售，其实换一个角度讲就是客户服务，甚至是最基础也是最重要的工作，因为客户首先从销售部这个对外的窗口了解万科。作为销售部的普通一员，我个人的意识是并不代表万科，但是在客户眼里，我的言行举止就代表着万科的形象。我想一旦遇到问题，很少有客户说“你怎么这样”，而会说：“万科怎么这样！”◆以前每提到客户服务或者实际碰到这样的问题时，第一个想法就是这个工作是客户服务中心的事，“事不关己，高高挂起”，自己少管闲事，难得清净。由于工作性质不同，对象各异，不同部门担负不同的工作。有的部门直接面对客户，有的部门不直接面对客户，但这并不说明我们的工作与客户服务无关。只要我们在工作，制造商品或者创造某种价值满足消费者需求，接受了我们的产品或者价值的人就是我们的客户，尽管我们之间的关系可能是直接的，也可能是间接的。可能这些客户分属于客户服务中心、销售部、物业公司或是其他任何部门的，但最终每个客户都是万科的客户，我们都是万科的员工，所以这些客户也是我们的，没有你我之分，没有部门界限。有位开发商说得好：房地产企业谁能胜出，关键看细节。在实践中，要求细节工作非常扎实，强化管理，从细微处着手。礼仪不是在背后讲空话，而是从生活的小事中体现出来。除了规章制度以外，客户服务部门还要对员工的礼貌、礼仪、上门服务等等细节做出规定，包括：热线电话响多少声必须接听；下班后客户专员要把热线电话转到自己的手机上；接听时的语气要亲切自然等。曾有一位客户对万科公司的销售、物业服务不满，直接在万科周刊上发帖子，客户服务中心人员不仅详细地向该客户解释事情缘由，附上国家相关法律法规，而且还留下自己的联系方式，积极主动地为客户服务，最后这位客户的问题得到了圆满的解决，一时成为业内佳话。物业管理乃半壁江山俗话说，创业容易守业难。物业管理和地产公司是紧密联系而又互相区别的。一位物业公司总经理把房地产公司比喻成军队，把物业公司比喻成政权。他说，军队打江山难，政权守江山更难，十分形象贴切。可以说，没有完善的售后服务，再好的商品房也不可能产生应有的效用。【案例】1998年，美国地产商普地公司做了一个客户售后情况的调查问卷，了解客户购买普地公司产品后的意见。他们请了一家独立的调查公司，对公司的客户售后情况进行评判。这家调查公司是专门对不同行业做调查问卷而闻名的。调查公司对美国11个地区的房地产企业的售后客户服务情况做了详细调查，普地公司排名仅列第五，结果令其高层非常失望，也非常吃惊。因为他们深深知道，客户的满意度是公司事业的未来。时任普地主席的约翰·盖勒科迅速请来调查公司的人员，详细了解普地公司排名落后的原因。调查公司的人员告诉他，普地公司有两个方面没做好：一是虽然普地公司的房子是高质量的，但并没向客户进行宣传，第二点普地公司把房子卖给客户后再也不管客户，再也不提供其他服务了。房地产公司如何“笑到最后”，售后服务是关键。房地产开发企业要树立全面的服务意识，尤其应该注重的是售后服务。物业管理和售后服务是顾客满意的关键，也是保证房地产企业生存和发展的重要环节，其管理目的是为了尽善尽美地满足人们居住的需要，创造一个安静、舒适、方便、优美的生活环境，使居民安居乐业，同时不断提高本企业的经营管理能力，促进本企业的发展。物业管理不仅仅是与业主和顾客的生活息息相关，而且已成为房地产企业发展不可或缺的组成部分。物业管理水平的高低，服务质量的好坏，都直接推动或制约房地产营销的其他环节。对房地产企业而言，要提供尽可能完善的售后服务，使业主满意。