suv年度提案:做老板，不能没有领导力

1、太阳与齿轮的领导力逻辑
我不知道是否有领导力的研究专家，将太阳与齿轮的运转逻辑联系起来比较。但当我在想起企业团队领导者的个人领导力时，不由自主的想起了太阳与齿轮这两个形象，这两者运行的逻辑与企业的核心领导人所发挥的作用是如此相近。说起太阳，我们可能都会想起这首歌词：东方红，太阳升，中国出了个毛泽东。。。也许，这可能是世界上唯一将领导人的领导地位和领导力与太阳相提并论，将领袖的领导力用太阳的光芒来比喻无疑十分形象。当然，在企业中可能也有类似太阳光芒型的精神领袖存在，但现实中，更多的是那些担负着管理实务功能的齿轮型的领导者，比如研发、供应、生产、销售、财务等关键齿轮围绕老板这个最核心的齿轮咬合运行。在这套齿轮体系中，老板既是那个驱动齿轮运转的发动机，又是带动其他齿轮运转的关键齿轮，因此，老板的领导力就决定了这套齿轮体系运转的半径、速率和协调性。由此，就团队的构建和团队领导力的探讨来说，我们可以得出如下三个结论：
1）、老板的个人领导力决定团队的领导力
2）、核心团队是围绕企业的创始人老板而形成起来的
3）、核心团队构建的第一责任是老板而不是其他相关负责人
2、提升企业老板的个人领导力：
在讲领导力的问题上，目前市面上的著作不说浩若烟海，但也可汗牛充栋。如有时间，我们一定可以从中找到对领导力提升有帮助的真知灼见。另外，做为尚在这条路上的探索者，我也不敢妄自尊大的去给那些已经成功的英雄老板讲你该如何如何提升你的领导力。但我想，作为一个第三方的观察者和作为一个被领导者的角度来看，什么样的领导是好的领导，什么样的行为是能被广泛接受、认同、具备领导力的行为，也许能够给你另一个思考的视角。我们来看看历史上伟大的领袖还是我们身边一个小集体的领导，凡是能被人尊重和喜爱的领导者无疑都具备如下二个基本特征：
1、利他的动机
动机是一个中性词，动机可大也可小，也可好可坏。往大往好里说，动机的另一个可以称之为伟大的词叫使命感，比如孙中山的“驱除鞑虏，恢复中华”，周恩来“为中华崛起而读书”，毛主席的“打土豪、分田地”、“抗美援朝，保家卫国”等这些口号就极富时代使命感，因而具备划时代的意义。在企业界，同样也有类似的案例，比如联想的“产业报国”，阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，我们看那些中外优秀的企业无一例外都因为有着各自的使命感，从而激励着企业的团队做出受世人尊重的企业品牌。往小往坏里说，动机的另两个代名词叫动机不纯或居心不良，比如2008年的三鹿的“三聚氰胺”事件，2010年美的的“紫砂门”，蒙牛与伊利的“公关门”，QQ大战360等这些事件的背后动机是什么就不难想象了。
凡是一个优秀的领导者，都无一例外的拥有某种特别具有感染力和领导力的使命感。但这些年来，我们似乎都把“使命感”也用的烂俗了，一讲企业的问题，就离不开“愿景”“使命”“价值观”。其实，关于这三个词，我相信没有多少人，包括很多的老板都不能搞得清。因此，我更愿意用“动机”这个词来描述我们的行为，不管我们是个人、小集体还是大企业组织，不管我们是普通人、管理者还是领导者，只要我们想做事就会有动机，而动机是发自内心源于本真最真实的想法。但但凡是人，就免不了人性的私欲，自私、利己是人的天性，因此，一个杰出的领导者，首先一定是一个能驾驭自我私欲的人，是一个大写的人。所以，当我看到稻盛和夫先生在近80岁高龄答应接手濒临破产的日航，对于自己动机的审视和回答就特别触动，稻盛和夫说“也许我并不称职，但我将以我的方式尽最大努力来拯救日航的员工。虽说日航是日本国家的象征，但更重要的，我是为了日航员工的幸福。”再来看老先生的“仁者爱人”“自利则生、利他则久”的经营哲学，就似乎更能理解何以他为什么能在有生之年创办两家世界500强企业这样前无古人也可能后无来者的丰功伟绩。IBM的首席战略顾问白立新博士说：德鲁克武装了我们的头脑，而稻盛和夫则丰富了我们的灵魂”。我觉得真是一语中的！很多年前，曾经看到某一个企业家说他每年要去贫困的地区去走走看看，去做一些能够帮助他人的事情，记忆深刻的是他说了这么一句话“要让自己葆有起码的怜悯心”。其时，我对他说的“怜悯心”还不是很理解，但今天来看，这是多么深刻的一句话，终日在你死我活的生意场、尔虞我诈的名利场、逢场作戏的交际场中打滚，很容易就让我们焦躁、迷失，污秽障眼、内心蒙蔽，没有可以值得敬畏的事，也没有可以值得相信的人，我们甚至忘记活着的意义。而拥有一个起码的怜悯心，不仅让我们可以在内心深处拥有一块干净、宁静的地方，更重要的是，这就如同一盏明灯一样能够照亮我们前行的路：我们是谁，我们应该要到哪里去？
也许我们当中穷期一生都无法做到像有些企业家那样的成就，但有一点我们可以得到的启发是，真正决定我们能够获得多大成就，决定我们的团队能够走的多远，不在于那些看起来极其崇高的宗旨、冠冕堂皇的口号，而在于我们内心最真实的动机，我们有多少在为自己考虑，又有多少在为他人着想？ 写到这里，我想起了十年前刚参加工作时遇到的第一个老板L总，想起了L总从深山里走出来的创业故事。
一个退伍军人和一群农民的创业故事
L总创业前是退伍军人，不说话的时候有一种不露自威的气质，笑起来的时候又看起来特别宽厚。十年前L总已经是湖南浏阳当地有名的企业家，湖南省的人大代表，L总创办的企业到今年应该刚好30周年了。当时我在L总公司的时候，发现一个有意思的现象，很多员工没事喜欢家长里短的，特别爱传男男女女的绯闻，但奇怪的是从不说董事长的一句闲言碎语，我开始是以为他们害怕董事长的权威，但后来发现，并不是这么一回事，不管是守门的胖保安，还是在外面闯荡见过世面的各大区销售老总，在见到L总时都没有那种拘谨的害怕，而是一种发自内心的尊重。但在后面对这家企业的发展历史了解后，我才理解为什么L总的员工是如此发自内心的尊重他。
十年前，我在其企管部工作的时候该企业的产值维系在一个亿左右，大概400人左右的员工队伍，这里95%以上的员工都是浏阳当地人，确切的说是浏阳某一个边远老区的村民，他们的官方语言是听三个月都可能听不懂的浏阳话，除了屈指可数的几个大学学历的技术人员，其他员工都是高中以下文化。这是一家非常土的企业，看他们的网站和他们的公司标志还透出上个世纪八九十年代乡镇企业的那种味道，我这么说没有半分贬低的意思，相反这是一家生命力非常顽强、值得尊重的企业。他们做的产品用他们网站上官方的说法叫阀控式密封铅酸蓄电池和直流电源、电气成套设备，专门供给铁路机车、地铁及通信、电力单位上用的——如果不看他们做的什么产品，我们都可能想不到，这样一家农民企业还是一家很有技术含量的企业！但真正让我震撼的是L总创业的背景，十年后听过那么多老板的创业故事，但没有一个像这家企业如此艰辛、这么有韧性。2001年的时候，因为公司要升级质量认证体系（从ISO9000升级到ISO10004），我第一次随公司内审员一同从毗邻长沙黄花机场的浏阳工业园总部到公司创始地另外两外分厂检查。刚开始我还以为一个多小时就到了，最后一路颠簸足足坐了四个小时的车才到达公司的创始地某某村！当时的第一反应是我到了革命老区大别山了。一下车，人都傻了，两个经历了二十年风雨的车间就建在半山坡上，里面的设备简陋的不能再简陋，我不能想象的是，他们几年前还没有搬到长沙附近的工业园时，如何在这几百公里外的深山老林里，靠这么一点破铜烂铁搞出了火车头用的蓄电池产品？！在公司里跟随L总近二十年的老前辈告诉我，L总在退伍后，根据自己在部队上了解到的一些产品信息，开始时自己摸索做一些简单的电池产品，在没有修路之前，都是靠一副肩膀、一根扁担挑到长沙这样的大城市销售，每次来回都是风餐露宿、费尽艰辛的几天路程，有了一点积蓄后，L总又不远千里无数次奔赴上海、北京、重庆这样的大城市，请工程师帮忙设计产品，攻克新产品的技术难题，再赚了一点钱的时候，帮助村里修建通往山外的公路，20年下来，才积攒下如今产值近亿的规模！
后来在公司档案室翻看当地媒体对L总采访的报道资料，看到L总说的很朴实的一句话，大意是：我们太穷太苦了，我希望我们的生活过的好一点。L总口里的“我们”就是他的村民，对了，L总还兼任着他们村的村支书，有意思的是，他们村叫丰田村。他说的让他们的生活过的好一点，十年前我没有什么感觉，但十年后的2010年再回过头来看，他们当时普通的员工平均工资都在1500左右了，而且在新的工业园区各种生活条件和配套设施相比长三角、珠三角我所看到的一些破烂工厂，已经不知道好多少了。从那一次偶然的去到L总创业的山里，我才真正明白为什么这么一家农民企业会有着如此顽强的生命力，也才明白L总的员工会如此发自内心的尊敬他。以我们今天的眼光来看，一家成立30年的公司应该可能比他们现在做的更好，但我们反过来看，一家从山里靠扁担挑出来的农民企业，能活下30年，而且他们过得还算不错，已经是已经很大的成功了！
很多的事情，其实没有那么复杂，当我们直面自己的内心，审视自己的动机时，我用光明磊落、师出有名来形容，就是想说当我们想做一件事的时候，我们的动机能不能很坦荡的放到阳光下，能够经得起我们自己、我们身边的人的检验吗？我相信L总当初决意带领村民们创业时，他也不知道什么是使命感、什么是价值观、什么是企业的愿景，更谈不上什么领导技术，他只是有一个发自真心的、朴素的愿望，希望改变父老乡亲们贫穷、闭塞、落后的面貌，而且，他也这么坚韧执着的去做了，所以，他才会赢得那么多村民部下的信任和尊敬，也才能感动千里之外的技术专家，不辞辛苦，从大都市来到偏远的深山沟沟里去帮助他。我们讲现在是市场经济时代、物质社会，干什么都离不开钱，但奇怪的是，有很多问题却偏偏不是钱的问题，也不是钱所能解决的问题。
所以，这就是为什么我一开始在本书中讲到的，当我们的企业决定要发展渠道时，我们所要思考和审视的动机到底是什么？这个问题的本质是，作为老板，你如何让你“将在外君令有所不受”的营销干将从一开始就能够理解你、接受你、认同你，并与你同心同德的做好扎实的渠道发展建设工作？而只有做到了这一点，这才是渠道团队领导力真正开始的时候。
2、真正的现场主义者
所有成功和优秀的领导者，都是实事求是的现场主义者。领导者之所以成为领导者，无非就在于两个方面：第一是解决问题，第二是指引方向。只有成功的做到了这点，才能凝聚团队，获得更多的跟随者，才能成为一个真正意义上的领导者。但是，无论是解决具体的问题还是指引方向的决策，所有的前提都是基于基本的事实，在办公室里不可能找到问题的答案和看到未来的方向。我们讲现场主义，其实在中国有一个词叫“实事求是”，在日本则叫“现地现物”，而中国历史上关于现场主义最好的成功案例就是中国革命的胜利，因为倡导“马列主义与中国革命实践的相结合”的实事求是的精神，才取得了中国革命的胜利。而在日本，则是奉行现场主义的丰田生产方式，造就了世界上最大的汽车公司丰田，并成为世界上唯一能输出管理模式的东方企业。但是，今天在我们企业界对现场主义的理解则陷入了两个误区：
1、偏离本义：把到现场当成了一种倾听民意的姿态
我们经常会在电视中看到某某领导人物到某地视察调研的庞大队伍，这种现象在企业中也很常见，不管是哪个层级的企业管理者，不管是主动为之还是在潜意识里都把到基层现场当成了与一线员工沟通的一种姿态。背后的原因，著名管理专家姜汝祥博士说的很透彻：“经历过“实事求是”教育的中国管理者，很容易把现地现物，或者现场主义当成一种姿态，在中国现代官场文化的语境中，调查研究通常是一种姿态，这种姿态是用来表明上级愿意倾听民意，所以，怀有这种姿态的管理者，到了基层通常并不是去“现地现物”，而是更多地去了解“群众的心态与动向”，然后便是一通“统一思想的讲话”，这种程序便是中国相当一部分企业管理者的现场主义。”
2、坐而论道：习惯在战略与文化上的空谈
同样，我们也会经常在国内这样、那样的各种论坛或者电视访谈上，看到各个行业的领导者、企业家讨论企业的战略、企业的文化、企业的社会责任、持续发展观这些十分宏大的话题，我们不能否定对于这些问题的思考和讨论的意义，但有些过犹不及的是，当这种讨论变成坐而论道，变成了远离企业经营现场的商业秀，变成了企业领导者的个人秀，变成了企业的一种公关秀，变成了台上讲的是一套，台下做的又一套的时候，这种企业的高层领导者就离企业生产现场、销售前线、一线员工越来越远，越来越陌生了。
那么什么才是真正的现场主义领导者？在中国一些知名的企业中，我觉得格兰仕的老梁总可以算一个身体力行的现场主义者，从梁庆德创立格兰仕几十年来，我们几乎在任何电视媒体上、各种颁奖晚会上、各种企业家论坛上看不到他的影子，但是被格兰仕内部员工尊称为德叔的老梁总，却每年保持大量的时间奔跑在全国的市场一线，视察市场，与经销商真诚的交流，在卖场与促销员零距离的沟通，更被业内传为美谈的是老梁总每年都会亲笔写信给自己在全国见过的各地促销员，勉励他们。但作为企业家，老梁总只能算一个个例，真正把现场主义融为企业的经营哲学，并行成自己独特的管理模式，则是丰田。2008年全球金融危机引发的丰田危机后，由丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子、丰田家族的丰田章男上台成为CEO，重新掌管丰田的方向，带领丰田脱离危机的前后过程很值得我们思考。
丰田章男：重回丰田之道
丰田章男（Akio Toyoda)，丰田家族第四代长孙。2009年6月23日，丰田汽车公司在日本爱知县丰田市的公司本部举行董事会会议，正式批准丰田章男升任公司新总裁。意味着丰田家族自1995年丰田章男的叔父丰田达郎卸任后重新执掌丰田集团。
这次换帅，对于丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差，2008年丰田也第一次登上全球汽车销量冠军的宝座。表面上看金融危机造成丰田在欧美主要市场的下滑，并造成丰田自1938年创立以来的首度亏损。客观上说，丰田上百亿的亏损数目固然惊人，但相对于丰田汽车强大的盈利能力和雄厚的家底，那些公布出来的亏损并不是致命的问题。真正将丰田导入危机深渊的是从2007年以来不断爆发的丰田汽车质量问题，从专业机构的统计数据来看，自2009年11月—2010年2月短短3个月时间，丰田公布出来的全球汽车召回数量史无前例的超过1000万辆！如下图：
时间
原因
车型
地区
数量
2009年11月25日及
2010年1月27日
脚垫滑动卡住油门踏板
雷克萨斯ES350、凯美瑞(图库论坛)、普锐斯(图库 论坛)等13种车型
北美
555万辆
2010年1月21日
油门踏板归位存在问题
卡罗拉(图库 论坛)、凯美瑞等8种车型
北美
248万辆
2010年1月21日
油门踏板归位存在问题
卡罗拉等8种车型
欧洲
171万辆
2010年1月21日
油门踏板归位存在问题
RAV4车型
中国
8万辆（其他地区18万辆）
2010年2月9日
混合动力车刹车控制系统
普锐斯等4种车型
全球
43万辆
而更可怕的是这些潜在的质量问题还能造成多大的破坏力，这才是让丰田感觉恐怖的地方。丰田的股东已经看到了问题的症结所在，那就是丰田在追求全球销量第一的宝座中，违背了丰田70年以来所坚守的丰田之道。丰田彰男说：“丰田生产系统的基本规则是：按照市场需求生产汽车。而恰恰是我们自己违反了这一规则。”在2010年3月1日的北京的记者会上，丰田章男再次承认最近几年的发展速度过快，已超过了人才培养、人才成长的速度，导致了此次产品的质量问题。丰田章男表示，相对于以前来讲，丰田的造车理念从顺序上来说可能出现了一些变化。“从创业以来，关于汽车制造和生产方面所坚持的优先顺序，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量。还有一点就是关于成本方面，成本应该是放在后边的。”
因此，启用丰田家族的丰田彰男，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展，偏离了“丰田之道”。那么什么是丰田之道？
2009年我在帮某精益管理咨询公司做产品线策划的时候，有机会能够比较深入的接触TPS(丰田生产方式),其中对于丰田模式的两大支柱“持续改善、尊重人性”的体会尤其深刻，“持续改善”是建立在“设定有挑战性的长远愿景、改善和现地现物”基础之上，而“尊重人性”则包含“尊重他人和团队合作”两项内容。因此，不难理解丰田模式的两大支柱无一例外都是根植于“现地现物”，在丰田，“现地现物”是最核心的管理原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田创始人丰田喜一郎的话来说：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”，而将“现地现物”上升为解决问题的方法论的则是丰田生产方式的创始人大野耐一，“在车间走直道的家伙干不成事”，“绝不要提拔一个在车间走直道的人”，这是我们在日本丰田参观的时候都会听到的大野耐一关于“现地现物”的小故事，当时，他在做质量管理的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。比如，当人们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下”？过来干什么？讨论问题呀，如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。所以，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法论，“现地现物”不仅仅是限于丰田的生产现场，而上升到丰田的各个管理环节和管理层级，做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者，不能坐在办公室里看着别人的报告做决策。丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，并且要求所有的人都严格遵守这一原则。在中国的广汽丰田就很好的继承了这一原则，比如广汽丰田曾在凯美瑞上市前，要求高管亲自做中高级车主的入户调查。这看起来是一个普通的营销人员就可以做的事清，但为什么要求领导层亲自去？因为这样高层才能对消费者的需求有更加直观的认识，加深对消费需求的理解。不同的人可能会做出不同的判断和结论，对市场的认识就会更加全面一些，决策也就会更合理一些。
因此，“现地现物”可谓是丰田之道的源头活水，丰田过去70年的成果是因为基于“现地现物”的丰田生产方式，而丰田陷入亏损的危机恰恰是背离了丰田生产方式的原则，背离了“现地现物”的精神。因此，重新执掌丰田大印的丰田彰男上任后的第一件事就是重申丰田之道中的 “现地现物”、“按需生产”“客户第一”。比如他要求领导走出办公室，对生产现场存在的问题进行实地考察，成立由本人直接管辖的“全球质量特别委员会”以提高汽车安全品质。比如他带领高管到销售现场，与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。丰田章男通过调查后警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，而过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时，大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。丰田章男希望这些熟知丰田文化旧将的回归，把“现地现物”的丰田文化带回来。
因此，我们可以得出结论的是，丰田扭转亏损重回巅峰只是个时间的问题。而这个过程中我们就会发现，丰田之道的重要原则“现地现物”，不仅是帮助丰田走出危机的法宝，同时也应该是所有为人尊重的领袖级企业所赖以支撑的根基。
由此，我们再回过头来看我们学习过的关于提升领导力的方法，诸如：身先士卒、以身作则，共启愿景、使众人行等等，但所有的这些方法都离不开一个前提，这个前提就是就是所处的实际环境，忽略了这个前提再谈领导力无疑于盲人摸象、不得要领。由此，我们可以发现，真正的领导者，一定是一个真正的现场主义者，“现地现物”不仅是管理者解决问题方法，也是领导力的来源。但如果把“现地现物”的认识还是停留在这种工具或功利性的认识，还不足够深刻，我觉得企业管理专家姜汝祥博士已经从一个哲学的角度将这个问题说的很透彻：“丰田的“现地现物”并不是一种简单的解决问题的方法，而是一种“寻根过程”——对生命价值与意义的体验过程。”那么，什么是生命价值与意义？当我们的努力是源于一个帮助他人的出发点，当我们的工作是为了一个更伟大的事业时，我们就能从现场中获得巨大的学习动力和体验生命价值的乐趣。为什么说现场有神灵？当我们从现场的错误中获得事实的真相，也就获得了进步的源泉，也就获得了改变世界的力量。因此，现地现物的精神就是一种就是一种敬畏事实，敬畏规律的精神。对于一个真正的领导者，现场主义就是他的信仰。
总述：
回过头来看，我们讲的领导力提升的两个基本点：第一个是利他的动机，第二个是现地现物。前者是被尊称为“经营之圣”的日本人稻盛和夫的经营哲学，他创办了两个世界500强企业，后者则是如今引领世界精益管理趋势的丰田生产方式的根基，也成就了世界上最大的汽车公司也是最赚钱的公司。两者都源于日本，我想，这真不是一个巧合，其背后还有更多更深层次的基因够我们挖掘、了解和学习。但无论是利他的经营哲学还是现地现物的科学精神，都是十分简单朴素、人人皆可做到的道理。有意思的是，我们再深入对比一下两者之间的关系，利他的动机回答了我们事业的原点和方向，而这是凝聚人心、获得领导力的源头。现地现物则回答了我们做事的心态和方法，而这是解决问题获得团队成长的根基。这么看来，领导力的问题又是一个很简单的问题。