类似我的好兄弟的歌曲:企业建立规范化管理体系步骤

我们最近听的多、说得也多的就是XX要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什么样子的呢？我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系呢？

接下来，谈谈我个人的看法，希望起到抛砖引玉的作用。

我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那么整个体系的高度定得越高，就越危险。

这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。

那么，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！

由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！

下面我们来分析一下XX的情况，通过比较，我们不难找到XX的差距以及成功的突破方向。

先说基础层，也即制度建设方面。

企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。

我们XX公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。

但是，正如ISO虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗？那么多的公司都通过了ISO，但为什么还是有那么多问题、还是执行不了、让文件成为摆设呢？

构建管理体系的第二个层面：保障层-责任制约与激励机制。

一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎么样没有一个监督与控制的概念；

人都是不喜欢压力的，建立责任制约机制就是要让人不舒服、感到紧张、有压力，要让问题暴光、让错误无法隐藏、让犯错误的人为错误买单、把下级的疏忽和上级管理责任进行连带，让没有成绩的和成绩低下的人混不下去，通过搞问责制、流程稽核，搞绩效考核、将考核分数与收入挂钩，正副激励相结合，迫使大家认真努力地工作，迫使犯错误者下次不再犯同样的错误，迫使绩效低下者改善绩效，就能够解决执行难的问题，保障制度、流程的落实！

一个大家都听过的寓言故事：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”

从这个故事里，我们不禁要思考：为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有水吃了呢？

在和尚之间引入分工与协作的责任制约机制、或引入绩效管理按劳分配的机制，都能够解决他们“喝水”的问题！

可见工作绩效的产出需要建立一定的游戏规则，建立这样的游戏规则，就是我们XX公司接下来需要去做的事情。

但是处罚也好、扣绩效奖金也好都不是目的，当公司管理上了一定的台阶，达到了一定的水平，员工能够自动自发的时候，这种胡萝卜加大棒的管理方法就可以退居二线了。

第三个层面：文化层-凝聚力的管理。

一个良好的企业管理体系，除了包括硬性的制度，更重要的是软性的文化，用文化来管理，依靠先进的企业文化来引导员工观念，统一员工的思想，统一员工的行动，提高决策执行力，以创造出更高的企业价值。

所以，我们要创新和发展XX的企业文化！

及时归纳总结自己有特色的企业思想，如公司的经营理念、企业精神、愿景和目标等，慢慢养成依靠核心价值观来作为员工的精神支撑，并围绕这个核心价值观创新管理法则，进而形成核心的企业文化，能够解放员工思想，转变员工头脑中固有的思维和做事模式，让他们跟上公司发展的步伐，推动企业进入新的发展境界。

比如说，将X总讲话的那“十个要”进行创新，把管理学上的一些基本理论，用朴素的语言融合进去，提炼成精炼的文字，在公司进行宣传，大力开展企业文化培训，如何做一名合格员工，营造人人参与企业文化建设的氛围，使员工恪守行为准则，让企业理念固化到每个员工的脑海深处，并自觉落实到行动中，从而形成强有力的凝聚力。

我们要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和自动自发的价值观念来营造良好的企业“生态环境”，这样，有利于员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规，积极创新。

目前，在待遇、福利等很多条件我们没办法跟外界的大公司相比的情况下，我们靠什么来吸引和留住人才？文化留人、环境留人！我们没有能力做到给每个员工都大幅加薪，也没有能力给每个员工都升职，但我们完全有能力去营造这么一种文化，这么一个环境：让每个员工都开心地工作，让他们心情舒畅、畅所欲言，有个轻松愉快的好心情……我们肯定能做到让每个员工都感受到谊信是个值得留恋的地方，是一个团结关怀的大家庭！同时也能吸引更多人才的到来！

我们要根据企业发展的需要不断提升员工的素质，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样的文化活动，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。

管理体系的最高境界-战略层。

非常欣慰，公司新的管理架构中，战略管理部成为一个专门独立的部门，将致力于公司发展战略的谋划和推进。X总也说了，力争2008年公司在新加坡上市，我想，这本身就是一个令所有XX人都为之振奋的战略。

同时，我们应该清晰地认识到，公司目前正处于转型的关口，还处于前两年历史问题的阴影中，我们本身还处于是三流管理的层级，向现代化规范管理企业迈步任重道远！

还有，XX几大实体地域分布的特殊性，现在需要的是通过合理的手段将他们整合起来，建立相对集中、统一的管理模式，在经络上成为一个有机整体，真正实现集团化运作，提升管理效益。

所以，在建立公司整体的战略框架时候，要就具体的战略步骤、竞争策略、风险防范机制、资源与环境的支持等进行科学的战略规划设计，比如组织结构设计、流程优化、绩效管理、文化创新与变革协调、个人与团队的能力建设等，进行全盘规划，建立集中的管控机制和管理布局，将拳头握起来，这无疑是XX战略管理的开篇之作！否则，如果战略与经营管理脱节，战略不能指导生产，管理不能服务于战略，成为一个孤立的单元，就丧失了战略的价值。

其次，人力资源问题，转型需要人才、技术与流程的配合，而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和供应，决定着技术的获得与供应，以及流程的整合和运行，可以说人才决定着转型的成败。首先在人才使用战略上，要创新观念，提高人才素质，优化人力资源结构，实行“高待遇、高素质、高绩效”的三高人力资源管理！

人才是能力的载体，员工个体的能力构成了企业整体的能力，因此企业转型的过程就是能力建设的过程和能力发展的过程。

公司要根据战略方向以及业务发展需要，建立公司的人才培训机制、激励机制、接班人计划，使员工们掌握企业发展所需的新知识，并针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升，保证公司在需要的时候有适合的人才供给。

综上所叙，XX要实现向现代企业的转型，建立自己的管理体系和管理模式，在完成企业格局的重新调整之后，要务实地从基础工作抓起，健全制度，理顺流程，强化员工责任，强调执行，同时建设提炼先进的企业文化，确立更明确的战略发展思路！这是一个系统的工程，需要全体员工的共同参与和努力，需要各部门通力合作和公司高层的正确领导！

最后，用一段话与大家共勉：管理技能的每次飞跃，都离不开迷惑、焦虑甚至是挫败等不可逾越的过程，这些痛苦的历练，是上仓送给每个希望成为管理精英的同事的最好礼物！

七步构建业绩指标库

字号:小中大|打印发布:2008-12-1513:25作者:顾问缪华来源:北大纵横查看:548次

案例：

这是一家位于南国某省会城市的汽车物流行业企业，主要为国内各地提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。该公司成立于1996年，公司经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加。企业经营、管理各方面的问题也越来越多。公司为解决这些问题依靠自己的力量建立了企业的绩效管理体系。但是实际运用的效果却不理想。绩效指标跟不上企业实际工作的变化，对企业新的工作重点绩效指标没有考核，有些指标比较片面，忽视了对工作全面的考核，导致实际工作中为了完成指标产生的损害公司利益的极端行为。比如有的销售人员为了业绩连很多基本的业务工作都不做了，整天只管抢电话。还有的绩效指标量化不够，主观性较强，考核结果不能让员工信服，还有的岗位考核指标过多，几十项指标考核，很多指标权重非常小，员工根本不重视。这些问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。

业绩指标库是绩效管理中常见和最主要的的工具之一。企业的绩效管理体系由绩效考核指标和绩效管理制度两大部分组成。要想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。在实际的绩效管理实践中，许多企业靠自己的力量建立了绩效指标体系，也包括绩效指标库。但是使用效果并不理想。很多企业说绩效指标库不实用，对实际的绩效管理工作帮助不大。指标库中的很多指标都不能用，或者用起来有很多问题，不如不要指标库。例如案例中的汽车物流行业企业，指标库中的指标陈旧，不能满足企业不断变化的经营管理需要。还有的指标过于偏重一个方面，无法全面考核工作的各个方面。还有指标库中的主观性指标无法量化，考核结果不能让员工信服等等。

上面的这些问题反应出在企业绩效管理实践中对绩效指标库的使用存在很多误区，究其原因有观念上的也有方法上的。观念上的原因是指很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道指标库真正的作用是什么。业绩指标库的作用是实现对绩效指标的库管理。实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过指标库对这些信息进行管理。指标库是当期考核指标的备选库。企业不能在每个周期考核的时候才订立指标，而下个周期修改后旧指标就丢弃不要了。应该对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩。同时在编制业绩指标库的时候企业应该把握对各项工作全面考核的原则，应该在时间、成本、数量等互相矛盾的方面都设置考核指标，寻求考核中的平衡。而且要学会对主观性指标进行量化考核的方法。||

表1就是一个有色金属加工行业企业的部门业绩指标库的例子。在该例子中可以看到该指标库以下问题：

一、字段的设计过于简单。指标库的功能被大大削弱了。

二、项目填错，本应该是关键业绩领域的内容变成了指标名称。（表中红色字体部分）

三、业绩指标的公式和定义基本没有写出来，填在公式和定义的项目还是关键业绩领域。（表中蓝色字体）

该指标库的字段中没有关键业绩领域或关键成功因素的部分，指标库中应该有关于关键业绩领域或关键成功因素的字段。因为每一个业绩指标都是指向相关的关键业绩领域或关键成功因素的。也就是说绩效考核是有针对性地。绩效指标也是一种资源，企业不会对不重要的工作进行考核，所以考核指标就应该标明要考核的关键业绩领域或关键成功因素。这样做的好处在于，明确考核的重点，同时可以检查该项指标是否能够达到最初的考核目的。

表2是一个较完善的指标库的例子，在该例中可以看到，对于相同的关键业绩领域可以有不同的考核指标来靠考核。比如对于“协助本部门文化主管完成企业文化规划统筹工作”既可以从完成时间与计划相差天数来考核，也可以从上级检查规划需要修改要点数量来考核。在编写绩效指标的时候，首先应该明确为什么要考核这个指标，所以应该找到关键业绩领域或关键成功因素。建立指标库的第一步就是找到关键业绩领域或关键成功因素，而寻找关键领域和关键成功因素可以通过平衡记分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是：对公司利润影响大的，该领域工作业绩波动比较大的，该业绩领域改善潜力大的，与同行业或同级部门比绩效差距大的。比如对企业文化干事岗位来说，主要职责如下表6：

本岗位关键职责描述：协助文化主管完成企业文化工作

职责与工作任务：

职

责

一

职责表述：协助本部门文化主管完成本部门企业文化推广、宣传与实施工作

工作

任务

协助文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作

完成本部门企业文化工作的具体实施

职

责

二

职责表述：协助文化专员完成公司层面企业文化建设事宜。

工作

任务

协助企业文化专员完成公司层面布置安排的企业文化工作

向上级总结汇报本部门企业文化工作具体完成情况

职

责

三

职责表述：收集整理部门内部文化建设案例、故事等。

工作

任务

收集部门内部企业文化建设的资料、故事、素材等

编纂、整理部门企业文化建设案例并上报公司相关部门

实际制订考核指标时，就要从该岗位的主要职责出发编写指标。主要工作职责就是关键业绩领域的来源。

第二步，在找到关键领域或关键成功因素后就可以使用“格里波特的四分法”来编写指标名称。也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。对于这四个角度每个角度都可以写出很多不同的指标。比如对于企业培训效果的考核，在数量方面可以有考试及格率，考试优秀率，考试未通过人数等几个考核指标，这里面最容易完成的是考试及格率，最容易考核和计算的是考试不及格人数。当考试不及格人数已经不能满足考核要求需要提升考核难度的时候，就会考虑采用考试优秀率，考试未达优秀人数等指标进行考核，从而达到提升培训绩效的目的。所以对同一关键业绩领域不能只有一个考核指标，首先应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核，这四个方面本来就是互相矛盾的，在质量上提高要求一般会增加成本和时间。考核时要注意在矛盾中寻求一种平衡，所以要兼顾4个方面。

还是用例子中的企业文化干事岗位来说，“协助本部门文化主管完成企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、数量和质量几个方面来考核，从时间上考核，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”，从数量上考核，可以设置指标“上级检查规划需要修改要点数量”等。从质量上考核可以设置“完成规划质量”的考核指标。

第三步，针对考核的内容和明确考核指标名称后要写出考核指标定义。名称与定义互相关联，但不可混淆。表1中的“企业文化规划统筹”只是工作任务，不是指标定义。如果是定量考核指标，指标定义要表达清楚指标的计算公式。比如表2中的指标名称是：完成时间与计划相差天数。而指标定义为：完成日期-计划日期。在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂。如优秀率，及格率。而同比增减率的考核计算难度最大。因为涉及到的数据包括当期完成值、上期完成值、前期完成值等数据。

如果是定性指标在指标定义中应该写明具体考核的行为标准，定性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为该类岗位工作特点决定工作业绩定量衡量困难，工作结果不明显。所以考核应该针对工作行为的量化考核。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种。本文只介绍最容易实行，限制条件较少的一般模式：分级描述法。首先在指标定义中列出需要考核那些行为和要达到的结果。例如在表2中对于企业文化干事的行为考核就列出了需要考核哪些行为：1是否能否独立完成规划，而不需要上级的帮助2规划中需要修改的数量多少。然后再对这些需要考核的行为进行分级量化，如：表2中以100分为标准，超出目标的行为是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划，规划不需要修改。”达到目标的行为是：“主管给与少量指导就可以完成规划，规划需要修改的地方很少。”低于目标的行为是：“在主管的大量指导下完成规划，规划需要修改的地方很多。”远低于目标的行为是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做一些辅助工作。”通过上面这样的分级方法就可以将主观的指标进行行为量化。

第四步，确定指标的考核频率或周期。考核周期要视需要考核工作的具体内容而定，如果是一个季度才能完成的工作，自然要季度考核。有些工作出现既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握的原则是最有利于激励被考核人的周期就是要考核的周期。如果对于基层岗位考核周期过长，反馈不及时，考核对于被考核人的激励作用就比较微弱。如果对于高层岗位也采用月度考核的方式，由于高层的工作结果产生周期性较长，月度考核都是过程性指标，没有考核到重点。也会失去考核的激励作用。比如对于企业文化干事这样的岗位“部门企业文化规划统筹”这样的工作通常是季度才能完成的，所以适合季度考核，而对于通常的工作来说对该岗位月度为周期考核比较适合，能够及时将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。

第五步，对考核指标目标值完成分级设定的工作。考核指标的目标值分级很有必要，分级可以化解考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。将指标分级可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力。如体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标。这样就会对比赛本身有正确的心态。表4中定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标、挑战目标。这三项目标针对着不同的考核分数：80分、100份、130分。设定这三个分数不是绝对的，企业可根据自己的情况调整。三个分数基本的意思是，工作正常完成的标准，理想的工作标准和难度非常大的工作标准。具体标准产生方法可以分为主观判断和客观统计两种。主观判断就是由上下级讨论，基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。客观统计就需要借助管理控制图等工具。下图1就是一个实际绩效管理中通过管理控制图统计业绩完成情况确定分级目标值的例子。通过对员工对企业文化理解水平的统计后，将平均完成值作为基本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战目标考核。虽然标准要求较高，但是可以最终达到提升业绩的目的。定性考核指标分级采用行为分级描述的方法，具体协助每个级别的行为表现。

第六步，编制将实际完成业绩如何计算为考核分的公式。该公式可以写为分段函数（笔者建议），因为不同阶段的考核指标完成的难易程度是不同的，不能采用一刀切的方法用一种公式来计算，应区别对待。

如表2中的计算公式

100+[（N3－N1）/（N2－N1）]×30（当N1

80+[（N3－N0）/（N1－N0）]×30（当N0

(N3>N2为130分)

可以看出，对于处在不同的数值段的实际完成值，所用的公式是不同的，理由是不同的阶段的指标完成难易程度是不一样的，不适合用一个公式来计算所有阶段的数值。

最后，还要在指标库中标明考核数据来自的部门和文件。便于考核时向有关部门索取数据。由于版面所限，在例子中的指标库中没有对实际完成值留出统计、记录的空间。而实际考核工作中用EXCEL等表格时，可以在指标库中无限加入列来统计实际的指标完成情况。比较各部门指标的完成情况，统计哪些是完成很好的指标，哪些是完成很差的指标，或波动性很大的指标。对于一贯完成很好的指标可以不再考核，对于波动很大的指标要重点考核。

业绩指标库对指标管理非常重要，也有很多实际应用中的难点，需要管理人员在正确方法的指导下，坚定信心，不断尝试和修正，最终会建立起完善实用的绩效指标库。

失败领袖的七个习惯

商业杂志的封面满是他们的靓照；有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端；他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。然而，就在他们风光了几年甚至几个月之后，他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现这些领导者摧毁的价值难以数计。这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌落得如此之快？每年，我们都会看到很多企业经营失败的例子，它们的失败是因何而致的呢？为了回答这个问题，我们仔细研究了51家公司，发现导致它们失败的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。一些乍看起来毫无共同之处的企业都因为相同的原因遭遇滑铁卢。这些原因包括：

●管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实。

●盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实。

●用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障。

●管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。

这些领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种特殊的"天赋"---将小疏忽变成大灾难。原因何在？由于他们的缺点非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。

一、视自我为环境主宰：成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。

很多CEO都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。莫辛莫·贾恩鲁里（MossimoGiannulli）在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，他因此而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害---令公司股价下跌了90%，直到那个时候，他才最终走下公司高位。

对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。

二、将公司与个人混为一体

和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。

如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。

三星公司（Samsung）的CEO李健熙（LeeKun-Hee）因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。

如果CEO过分将自己与企业混为一体,他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。Cabletron公司之所以忽视营销，主要是因为其共同创始人克雷格·本森（CraigBenson）讨厌营销。AMD的杰里·桑德斯（JerrySanders）非常不喜欢英特尔（Intel），多年来时有抨击之词。而有的时候，这种抨击也明显伤害到AMD公司自身。

三、唯有自己才能正确决策

我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。

这些"决策模范"还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈·施米特（WolfgangSchmitt）就是这样一个典型的例子。乐佰美（Rubbermaid）办公用品部的前任主管约翰·马里奥托（JohnMariotto）是这样描述施米特的："沃尔夫的问题在于，凡是他不赞同的事情，他就不会去听---也听不进去---别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。"更早担任乐佰美CEO的斯坦利·高尔特（StanleyGault）以一句更简单的话指出了施米特的问题："他拒绝接受任何意见和建议。"

这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，"无所不知"的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织惟一可以依赖的做出最后决策的人。

四、固执己见，铲除异己

胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么"照计划行事"，要么卷铺盖走人。

这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同的意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。

那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车（GM）的罗杰·史密斯（RogerSmith）特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员---有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们"贬"到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。美泰玩具（Mattel）的吉尔·巴拉德（JillBarad）调离了自己的高级副手，因为她认为对方对自己的管理理念不以为然。

五、过于重视公司形象

有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO。他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。

问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者制定的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些CEO竟然将二者混为一谈。

在他们进行公共关系闪电战的过程当中，这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯·科兹洛夫斯基（DennisKozlowski），他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。史密斯天花乱坠地描述电脑控制的机器人是如何精确、漂亮地完成各种复杂任务，令听众大为惊叹。与此同时，通用汽车的某个油漆车间里的真正的机器人却正在彼此身上涂鸦。

如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就会倾向于鼓励财务人员制作有助于提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在诸如安然、泰科、康萨可这些公司，会计造假的形式各式各样。

六、低估发展障碍的严重性

有这种习惯的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之一旁，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。

被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬·威金斯（StephenWiggins）曾经成功地将牛津保健计划公司（OxfordHealthPlans）转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。

威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些难题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是最关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成为了IT管理失策而导致经营失败的反面典型。

当CEO发现，他们原本不屑一顾的问题要比他们预料的棘手得多时，便试图通过加大投入来解决这个问题。网上杂货零售商Webvan曾经是电子商务界最美丽的童话，但是在现有业务正在招致巨额损失的同时，其CEO乔治·沙欣（GeorgeShaheen）却依然忙于以惊人的速度扩展此类业务，最终导致童话的破灭。

七、固守过时的成功经验

很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。

作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车）、市场需求呈现出细分化时，Schwinn公司仍固守其传统产品。老板埃德·史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运就在所难免了。

美国著名的内衣品牌FruitoftheLoom走向衰败，原因也在于CEO威廉·法利（WilliamFarley）对创新的忽视---因为在过去，创新并非公司的取胜之道。

有这种习惯的CEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。美泰玩具的巴拉德用令她成功促销芭比娃娃的促销技巧推广教育软件---一种无论是在分销方式还是消费方式上都与布娃娃截然不同的产品，结果可想而知。桂格公司（Quaker）的威尔·史密斯伯格（WillSmithburg）曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料，问题是，当桂格收购Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。实际上Snapple

是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。