cad植物平面图例:《中国人的管理逻辑》作者后记

《中国人的管理逻辑》作者后记

一

这部书稿一个最基本的观点是“西方人管理逻辑的起点是‘组织’、而中国人管理逻辑的起点是‘人’”----显然，这是一个很容易引起争执质疑、甚至是很容易通过引经据典证明它是一个错误的观点。

然而，事实上，管理理论的价值，从来就不在于它的“正确性”，而是在于它的“有效性”，我常常会使用“正确的废话”来讥讽一些管理观点，原因就是它的观点看起来非常正确、甚至是无可挑剔，但却毫无实际的管理价值。

因此，“西方人是管理组织、而中国人是管理人”的观点，与其说是一种管理观点，还不如说是一种管理视角，更为确切，就好比是切西瓜一样，重要的并不是纠缠在何种切法是正确的争执上，而是你所选择的切法，是否切出了有价值的东西。

其实，我在本书中多次善意的提醒中国企业管理者：“你是在管理一个组织、而并不是在管理一群人”，它只意味着一个事实：你需要知道一些来自“组织层面”的基本管理常识，因为这是中国传统管理所缺乏的东西，而它已经被管理实践证实了具有强大的管理功能。

就如同大家熟知的“分苹果”的故事一样，我们已经知道了如何通过品德教育的手段，告诫切苹果的那个人要公正公平，但是，我们需要知道另一种实现公平公正的方法：不切苹果的人先拿苹果，切苹果的后拿苹果，这就是来自制度设计的功能。

二

事实上，全世界所有的企业，所面临着最基本管理问题，都是相同的----一个是效益，另一个是效率。当我们面对这些共同的基本管理问题时，我们需要学习西方已经被实践证明是有效的管理方法，除非我们能够得出独立性的管理理论，并且被管理实践证明是有效的。

企业的“利润或效益”究竟来自哪里？西方人沿承至今的管理结论是：“利润或效益来源于满足顾客”----你当然可以不同意西方人的管理观点，提出譬如“效益来自做人的能力”或“利润来自于熟人关系”等等诸如此类的观点，但是，你必须提出有力的反驳理由，并且最终以实践证明你的结论的正确性；同时，你所提出的反驳理由和结论，不能仅仅在中国特定环境下有效，而是必须被证明是管理理论上的通用原则，否则就会成为狭隘的“中国式管理”。

企业的“效率或绩效”究竟来自哪里？西方人得出的基本共识是：“效率或绩效来源于分工和流程”----你当然可以反对西方人的这个观点，提出譬如“效率来自于主人翁精神”或是“绩效来自于员工凝聚力”等等看法，但是，你必须以理性、事实、数据来说话，由此证明你的结论的正确性。在早期，西方经济学的鼻祖亚当·斯密，已经用事实数据证明了“如果没有分工”，那么一群工人连一枚钢针都制造不出来；现在，你必须用事实数据来证明，“强大的凝聚力”能够创造出强大的组织效率。

这就是“管理逻辑”的价值，即：任何一项管理方法和行动的实施，其背后必定隐含着一个正确的因果逻辑关系在支撑；或者说，假如不是这样，那就将造成管理逻辑的断裂，并由此导致所期待的管理成果无法出现。事实上，管理大师德鲁克所创立的“管理学”，并不是“美国式管理学”，而是全世界所有管理者的共同学养，因此，我们要十分慎重的对待“中国式管理”的说法，因为中国并不特殊。

三

当然，这并不是说中国人只能学习西方人的管理，在我看来，中国人早早晚晚会对于“管理学“这门学问，做出世界性的贡献。

我个人有这样一种模糊的直觉：中国人可能对于世界企业管理的贡献，并不存在于以儒家为主流的传统思想中，或者说，传统儒家思想在经过两千年的固化后，已经成为了现代社会和企业管理的桎酷，它的有效性仅仅体现在温和的、缺乏竞争的传统农业社会。

我个人觉得，对于世界企业可能产生影响的中国人的管理观点，极有可能是隐藏在中国古代圣贤老子的《道德经》中；当然，这种个人感觉需要以严谨的理性的事实来证明，譬如，企业组织的“基业长青”，究竟是如何发生的？早期的西方企业管理，一直认为“创造利润”是实现企业基业长青的保证，但是，当带着美好的利润而死亡的企业大量出现，这种因果逻辑受到了普遍的质疑。事实上，是“管理大师中的大师”德鲁克，识破了其中的假象----德鲁克大声的呵斥企业：管理的唯一目的是创造顾客，利润并不是管理的目的、而是创造顾客后的结果。德鲁克的这个观点相当深刻，因为它使得企业摆脱了面向自己的狭隘、从而转向了面向他人的责任承担。

但我相信，老子对于“基业长青“的认知，更为本质和深刻。在老子看来，“天长地久”的唯一理由，就是因为天地不自生，所以获得了永生----这是一个伟大而深刻的因果逻辑。实际上，德鲁克已经撬开了“利他性”的一个缝隙，因为“创造利润”的本质是为自己，而“创造顾客”的本质是为他人，但是，德鲁克仅仅是面向组织外部的顾客，而并没有从组织本身角度来思考，全面的建立一个“利他性组织”。在我个人看来，利他性的责任组织，可能是未来实现基业长青的正确之路；企业的“利他性”越彻底，意味着服务顾客的能力越强大。

譬如，组织成员个人创造性的成果，究竟是如何出现的？早期的西方企业管理，主要是通过“授权/激励”的方式来解决，给下属授权越充分、下属的创造性就越强，事实上，这是西方管理一种无可奈何的选择，因为自从“组织管理之父”韦伯，为组织设置了法定权力的组织模型，就意味着权力全部集中在了这种金字塔的顶端，权力下放只能依赖于高层管理者恩赐式的授权。实际上，这种状况也是从德鲁克开始，才得到了极大的改善，因为德鲁克提出的“目标管理”，绕开了授权这个难题，从“结果”回过头来看待管理，使得组织成员从压迫性的管理走向个性解放的自我管理，成为了可能。

在我看来，老子对于个人创造性成果的看法，更为根本和彻底。在老子看来，车轮正因为有了辐条的虚空，才发挥了车的作用；陶土器皿正是因为有了空洞，才发挥了器皿的作用，所以，“有”之所以能给人以便利，是因为它营造的“无”发挥了作用；因此，最好的统治者，人们觉察不到他的存在；最次的统治者，人们才会畏惧他。我们能够明显的感觉到，老子的“创造空间”和德鲁克的“目标管理”有着多么本质的差别，实际上，德鲁克所设定的“目标管理”，依旧局限于传统的权力型组织框架内，而老子的“创造空间”则是彻底的回归了个性解放的本原。

四

最后，对于现代企业管理，我们应该这样持有这样的认知：如果将“管理理论”当作一个产品，那么，它的消费客户并不是学术圈子、而是管理实践中的“企业管理者”。

这个问题在中国解决得一直不是很好，管理理论常常成为抽象的学术观点之争。事实上，刻意标新立异的、美妙动听的管理观点，对于企业管理并没有实际意义。我们对于同一个管理问题，可以得出很多种不同的结论，但是，这些不同的结论，并不是以学术标准来证明对错，而是必须在实践中被证明有效还是无效。

有价值的管理理论，只有可能来自于管理实践活动以及最质朴的问题，譬如我们应该以初生婴儿般的天真，提出一些最朴素的管理问题：为什么一线员工最敏感的感知着顾客需求的变化、最直接的掌握着客户信息，但是，他们却既无权力直接满足顾客需求、也不知道这些信息应该如何传递给最高管理者？为什么在授权之后下属面对顾客的需求，依旧显得无能为力；而组织层次扁平化之后，顾客信息依旧无法快速准确的传递到管理者手中？

很有趣的是，一些商人或企业主在创业时，他们获得成功的原因，其实是来自他们“曾经与客户距离最近，拥有个人决策最大空间”等等因素，但是，当创业者变成企业家之后，他们却一反常态，将他们曾经获得成功的“距离顾客最近、个人决策空间”等等，全部收回到自己手中，同时，他们被层层相叠的组织结构，推到了金字塔的最顶端，他们不但成为了距离客户最远的人，管理的糟糕状况可想而知。

事实上，现代社会生活中出现的自由职业者、SOHU一族，给了我们这样的启示：他们个人的创造性得到了破天荒的发挥，他们的个性得到了淋漓尽致的表现----原因是他们摆脱了组织边界本身的束缚，他们开始为个人的兴趣爱好而工作、而不是被强迫着为组织而工作，个人兴趣激发了他们自觉/自愿/自律式的热情，而个人的理想/成就/抱负则成为了最原始的工作动力。

这意味着“组织”本身，已经成为了限制组织活力的障碍；“制度”本身无论如何宽松与忍让，也不可能满足每一个个体的个性化需求。也许，传统组织管理的有效性，已经被挖掘殆尽；新的二十一世纪的管理，需要另辟溪径。

我想，在未来，更具活力、更加有效、更为强大的组织管理和形态，应该是在贡献、未来、空间、个性、无为、责任等等关键词中诞生，也许，这正是中国传统文化一展身手的有为之处。

以上文字是为后记。

2005年8月