虚拟机红帽子鼠标:制造企业成本核算
来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/05/07 05:00:45
制造业生产成本控制实战经验集萃(一)
1.
假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。
【1】
【2】
【3】
【1】
【2】
【3】
(1)
(2)
检查、监控、督促他的手下员工,不让成本超标。如果成本节约工作做的好,甚至比公司要求的还好,俩人一块奖励;
(3)
① 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法,然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法,然后再让他上岗,扛起成本指标;
② 公司内的工作,很少有独立发生的,往往会跟别的部门、别的人员发生关系,某一个岗位所做的工作,其成本高低,有时候不是这个岗位的人能够决定了,决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流控制,从成本发生的源头进行控制,再就是推行全面成本控制,一是实施全员成本控制,成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工,每一个员工都有成本控制的责任;二是实施全过程控制,每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到,横向到边,纵向到底
③ 设定的成本指标不合理,处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告,提交“
2.
【1】
【2】
3.
因本人水平有限,我只能提供几条重要思路,说不全,成本控制的思路包括但不限于以下几条:
【1】
(1)
① 员工出差,没有紧急的事情,本来可以坐火车去的,非要买飞机票,砍就一个字(诸如此类的浪费行为)
② 一项工作,应该是2天做完,结果由于没有操作时间考核,三天才做完,砍就一个字(诸如此类的效率低下行为)
(2)
成本效益倍数=回报额÷投入的成本额
① 销售环节:如前例,在销售环节放开费用控制,只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润,我们根本不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润,所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报,筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户,逐年加大投入到这些地方去,缩减其他产品、部门、人员、客户的投入,更有效率的利用公司资源,以获得更高的毛利。
② 人员薪资:一个是销售人员的提成,一个是研发人员的奖金,这2种员工都适合用激励性
③ 公司的研发投入:公司的研发投入越多,将来研发出来的新产品带来的利润就越大,所以在研发环节也要舍得花钱,应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。
① 这个费用项目能带来回报吗,能创造效益吗?
② 投入的这一份花费能花的更少吗?
③ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗,能创造最大的效益吗?
【2】
所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本,固定成本能往下砍了,固定成本也就变成变动成本了,或者换句话说,原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下,生产线能外包的就外包,减少固定资产投入;去开发区设厂、开公司,房租、水电都便宜;经济不景气或者业务淡季坚决裁员,不养吃闲饭的闲人;甚至有些职能部门的部分工作也能外包,有业务需求就去外面买,没有业务需求就不花这笔钱,减少人员雇佣的固定费用。 现实的情况是,大部分公司的间接成本,每年都在增加,但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的,很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚,没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说,应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱(客户愿意花多少钱去买,同行的竞争者的售价是多少),这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少,从而倒挤出一个间接成本,这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准,花的比这个标准还高就得砍,财务部就拒绝报销,因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。 我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊,分摊计入产品后,再用产品成本和产品售价去比,从而倒挤出合理的间接成本。 砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法,以后再详述具体怎么操作。 从公司的角度来说,一方面把这些必要增值环节的费用降下来了,节约了成本,提高了产品竞争力、公司竞争力;另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务。这样一来,公司的供应链就改变了,成本结构也改变了,成本也就控制住了。 制造业生产成本控制实战经验集萃(二) ---------------材料成本控制的一些实战经验 ② 产品编号 ③ 产品名称 ④ 材料编号 ⑤ 材料名称 ⑥ 材料规格 ⑦ 度量单位 ⑧ 标准用量 ⑨ 材料单价(由财务人员填写) ⑩ 材料成本(由财务人员填写) ⑾制定人 ⑿复核人 ⒀审定人 当物料清单编制出来了以后,会发放到: ② 变更内容及详细的说明; ③ 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。 5. ② 销售人员与客户紧密联系,搞清楚客户以后的订单会有多大,以便我公司备料。 ③ 经常跟客户保持沟通,客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了 ④ 以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上,变成呆滞材料的情况。 最好是生产部门分批领料,而不是一次领完,因为一次领完的话,材料容易丢失,而且有些材料离开了存储环境以后,容易发生变质、生锈等损耗情况,还是分批领用妥善一些。 ② 统计分析:研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料,加权平均一除即可,适用于新产品的材料消耗测算; ③ 经验估计:研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验,估计出一个消耗定额; ② 与产品直接相关的辅料,可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定,一双鞋配一个纸鞋盒,一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。 ③ 与设备开动时间或工作日有关的辅料,可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等,每多长时间更换一次; ④ 与使用期限有关的辅料,可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等,2个月换一副劳保手套; ⑤ 对于难以核算的辅料,可以按照产值的比例计算消耗定额,比如一些小零配件,每万元产值允许消耗多少元辅料。 8.关于代用材料、边角料的问题:在生产上,有时会出现以下情况: ② 但是无论是使用代用材料还是边角余料,原有产品的成本必然改变了,必须及时通知财务部,按照新的生产情况核算成本,否则成本就失真了。 ② 低价卖回给供应商; ③ 供应商不要的话,低价卖给同行其他公司; ④ 实在没办法只好报废,卖给废品回收公司; ②促销活动时搭配出售,买了某件商品后加5元可以再买一件呆货; ③ ④ 制造业生产成本控制实战经验集萃(三) ---------------如何规范生产过程以降低成本的一些实战经验. ② 保养周期; ③ 保养工具; ④ 保养方法; ⑤ 保养达标标准; (2)过量库存; (4)加工浪费与返修工作; (5)内部管理不当工作; (6)多余动作; (7)等待动作; (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (2) (3) (4) (5) (6) ②员工工作能力不足; ③公司对员工的培训不够。 ②流水线负荷不足,机器经常空转 (2) (3) (4) (5) (6) ② 设备坏了,等待机修工来维修; ③ 产品做完了,等待检验员的检验; ④ 产品做完一道工序了,等待换模具、刀具、数控机床换程序。 ⑤ 有人没事做,有事没人做; ② 时开时停的设备; ③ 没有满负荷运转的设备; ② 缺工具的,在等工具; ③ 缺图纸的,在等图纸; ④ 缺模具、刀具的,在等模具、刀具; ⑤ 上道工序为瓶颈工序的,下道工序在等上道工序; 制造业生产成本控制实战经验集萃(四) ---------------生产绩效衡量与提高方面的实战经验 16. 关于标准工时表:生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表,简单的说,就是每种产品在工厂的生产,都要设定好一个小时的产量有多少,在这一个小时里面,需要投入多少人力来工作,依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的,那么计算出的就叫标准机器工时。 (2) (3) (4) (5) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) ② 工作因素分析法; ③ 码表测定法; ④ 实际工作所耗用的时间统计法。 (2) (3) (4) 材料利用率=产成品数量(重量)÷材料消耗数量(重量) 单位产品材料消耗定额=材料消耗总量÷产成品数量 单位产品成本降低率=(材料实际利用率-材料计划利用率)÷材料实际利用率×材料成本占单位产品成本的比重; 小时薪酬率=薪酬总额÷生产工时总数; 劳动生产率变化影响单位产品成本降低率=(劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比)÷(1+劳动生产率提高百分比) 设备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间; 设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量 设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率 产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率 产品折算标准工时=A零件生产数量×标准工时+B零件生产数量×标准工时+C零件生产数量×标准工时 也可以按照流水线算、班组算。 对以上的报表,把逐周数据、逐月数据排在一起,看看走势如何,立即就掌握了生产的现状了,知道哪里出了问题,应该怎么改善了。 也可以给这些指标定下权重,然后就能打分了。比如:生产效率权重35%,不合格品率权重35%,生产排程达成率权重15%,质检退货率权重15%。通过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后,就可以相应的进行奖励和处罚了。 制造业生产成本控制实战经验集萃(五) ---------------控制人工成本方面的一些实战经验 21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上,具有2种性质: (2) (3) (4) (5) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) (26) (27) (28) (29) (30) (31) (32) (33) (34) (35) (36) (37) (38) (39) (40) (41) (42) (43) (44) (45) 27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求,但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度,单独的考虑本部门工作应该如何做,本部门的成本费用应该如何降低,往往会造成自己部门成本降低了,别的部门的成本却因此而上升的结果。比如:
【3】
【4】
(1)
(2)
(3)
(4)
不增值的工作有2种情况:
(1)
(2)
【5】
在制造业,材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制,涉及到多个部门的工作。公司买什么料,买多少料,首先取决于客户的订单是什么样子的,这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么;公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的;找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的;而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上,公司各个部门的工作会交错掺杂在一起,不是一件很容易管理的事情。
4.
物料清单的组成内容有:
① 产品类别
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(1)
(2)
① 变更原因是什么;
【1】专用材料:只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法:
① 有订单才去买材料,需用多少才买多少。
【2】常用材料:很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法:设定安全存量、经济订货批量和请购点。具体做法见《制造业采购成本控制实战经验集萃》,这里不说了。
6.
【1】
【2】
(1)
(2)
(3)
(4)
7.
【1】材料的消耗定额分为2种:
(1)
(2)
【2】原材料消耗定额的制定:
(1)
(2)
① 技术测算:研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别,计算出它的净重,然后根据工艺指导书、工艺文件的规定,确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品;
【3】
① 与主要原材料结合使用的辅料,可按主要原材料消耗定额的比例确定;
【4】
【5】
(1)
(2)
这时,无论是代用材料需要去仓库领用,还是生产部门自己利用生产剩余的边角料,都要填写代用材料申请单,并将此书面材料送交以下部门签字:
(1)
(2)
(3)
(4)
①
9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理:
【1】
(1)
(2)
(3)
【2】
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
【3】
【4】
(1)
市场变化了,产品过时了卖不出去;
(2)
10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理:有呆滞材料和呆滞存货的公司,应该成立呆料呆货处理小组,首先给每一种材料和产品设定期限,入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了,然后计算存货的库龄,去找出呆料和呆货,填在库存盘点表上,然后分别加以处理:
(1)
① 呆滞材料修改后、加工后,想办法用到别的产品上去;
(2)呆滞存货的处理:
①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩;
(1)原材料质量不好,生产出来的产品不达标,这是采购部的责任;
(2)原材料交货期推迟,生产部不得不停工待料,导致产品的交货期推迟,这是采购部的责任;
(3)技术规格变来变去,今天这样定,明天又那样定,搞得生产部门无所适从,生产效率低下,这是研发部的责任;
(5)机床总是故障停机,或是精确度不够,这是机器保障部门的责任;
(1)
(2)
12.生产工艺方面的规范管理:
【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员,都要掌握生产工艺,彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的,那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思,客户真正想表达的要求是什么,否则生产的再多也是无效生产;
【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认,要避免误解;
【3】尽量减少工艺技术上的变更,否则生产组织和成本控制都会变得很困难,生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的《工艺技术变更通知单》有多少份,责令他们改善这个问题,将变更单的份数降下来;
【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性,技术上可行,经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计,尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购;
【5】不断的培训员工掌握生产工艺,变成熟练工以后,不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步:
(1)第一步:
①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来,形成一个操作规范;
② 本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么,写到操作规范里去;
③ 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去,包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。
(2)第二步,将第一步最终形成的操作规范变成书面文件,并用它不断地去培训员工,提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练工了,他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。
【6】成立生产工艺改善小组,研究4项工作:
(1)
(2)
(3)
(4)
【7】接客户订单生产时,要预先与客户约定好标准产品和检验标准,甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准,什么标准算是合格品先协商好,避免验收时出现争议。
13.生产管理方面的一些实务经验:
【1】推行新产品小批量试制制度,及早发现生产中的问题,比如:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
【2】与人力资源部门配合,不断的对公司员工进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训,对生产部门与别的部门之间的相互配合进行培训,对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训,打造有战斗力的团队。对于提出建议,对提高生产效率、降低成本有帮助的人要进行奖励,激励他们把工作做的更好,公司成本的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的,公司占得便宜更多。
【3】设计一套
【4】找出生产瓶颈,并立即排除之。生产效率高,必然要求生产的整个流程一定要非常顺畅才行。如果在某一个生产环节发生了问题,堵塞住了,就会造成整个生产线的停顿,和生产速度的下降。这里面分为2种情况来说:
(1)
(2)
【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内,采取以下3种方法提高生产的数量:
(1)
(2)
(3)
14.机器设备管理方面的一些实务经验:
【1】在机器设备管理上推行三级保养制度:三级保养制度简单的说是机器设备的修理、维护、保养制度,目的有2个:
(1)
(2)
以下是三级保养制度的详细解释:
(1)
① 保养部位;
(2)
(3)
【2】做好开机检验和修机检验:
(1)
(2)
【3】做好定时抽检:很多生产线现在是全自动化生产,随着生产的不断进行,有的机器会丧失精确性,有的机器会不断的磨损、失效,这就需要定时抽检产品,根据不同的机器情况,隔一段时间抽检一次半成品和产成品,免得机器自动做出来一大堆不合格产品。
【4】改良现有机器生产情况:
(1)
(2)
(3)
15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本:生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。7大浪费是指:
(1)过量生产;
每个公司都存在这7大浪费,只要砍掉就能够降低成本了,下面分别加以说明:
【1】
(1)
(2)
(3)
(4)
过量生产的产生原因很多:
(1)
【2】
【3】
特征是:
(1)
在制造业,把材料、产品搬来搬去是不会增值的(在交通运输业才会增值)。多余的搬运与运输工作的产生原因如下:
(1)
我们应该想办法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区,再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时间和次数,尽量减少不增值的工作和时间耗费。精益生产的搬运要求有:
(1)
【4】
(1)返修工作的产生原因是:
①工人操作不当;
我们需要把生产过程中的各个环节都控制住,各个环节的工作都做的很好,尽提高一次性合格率,这样返工与返修工作才能减少。
(2)加工浪费:如果加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能,那也是一种浪费,特征是:
①低档产品所用的原材料质量过好了,说白了就是低档产品不配用好材料;
【5】
(1)
(2)
【6】
(1)
有专家会改良员工的多余动作,缩小手的活动范围,保持手的高度,在身体周围30公分移动。(听上去很恐怖)
【7】
(1)
① 操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作;
(2)
① 闲置不用的设备;
(3)
(4)
(5)
① 缺料的,在等料;
以上的各种等待都是浪费,处理方法还是那句老话,打破部门壁垒,每个人、每个部门都把自己手头的工作做好,做到位,做彻底,效率就提高了,成本就控制住了。
(1)
【2】标准工时表的格式:每一个产品都应该有一个标准工时表,包括以下内容:
(1)
① 方法时间测定法;
【3】如何不断的减少、压缩标准工时:
(1)
17.生产效率的衡量指标:
【1】生产效率有2个计算公式:
(1)生产效率=产品标准工时÷实际工时
假设当月产品产量×每件产品的标准工时=800小时,但是统计员统计的实际工作时间为1000小时,则生产效率=800÷1000=80%
(2)生产效率=实际产量÷标准产量
假设一个月的产品产量应该做出来1000件,实际只做出来800件,则生产效率=800÷1000=80%
【2】生产差异率:
(1)
(2)
(3)
【3】生产不良率,也叫不合格品率:
生产不良率=不良品数量÷生产数量=不合格品数量÷生产数量
【4】生产返修率:
生产返修率=返修品数量÷生产数量
【5】生产报废率:有2个公式:
(1)
(2)
【6】质检退货率:
质检退货率=退货产品数量÷送检产品数量
【7】客户退货率:有2个公式:
(1)
(2)
【8】材料超额领用率:有2个公式:
(1)
(2)
【9】生产排程达成率:
生产排程达成率=实际生产数量÷计划安排生产的数量
【10】生产目标达成率:有2个公式:
(1)
① 生产目标达成率=实际数量÷目标数量
② 生产目标达成率=实际金额÷目标金额
(2)如果这个目标是一种越低越好的目标,则
①生产目标达成率=1-[(实际数量-目标数量)÷目标数量]
②
【11】劳动力指标:
(1)每直接人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时÷生产一线员工合计数;
(2)每员工生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时÷全公司所有的员工;
(3)人均销售额=销售额÷全公司所有的员工
(4)人均利润=利润额÷全公司所有的员工
18.极为先进的效率分析指标----CPH指标:
CPH指标的意思是每标准工时成本,公式如下:
(1)CPH每标准工时成本=(直接人工成本+制造费用+销售费用+管理费用)÷产成品标准工时
(2)产成品标准工时=A产成品完工数量×标准工时+B产成品完工数量×标准工时+C产成品完工数量×标准工时+……
CPH指标的3种应用如下:
【1】判断生产效率:单独的比较本月与上月、本季度与上季度、本年与上年的各项人工成本、制造费用、销售费用和管理费用的金额增减变化,是分析不出来什么有用信息的,很可能会得出错误的结论。比如
①去年人工费100万,今年人工费180万了,你能说今年的人工费太高了,应该砍掉一些吗?不好说,因为今年的产量还增加了呢;
②上个季度的电费、动力费100万,这个季度70万,你能说这个季度成本控制工作车间做的很好吗?不好说,因为这个季度的产量只有上个季度的一半,工人还浪费了一些电费呢,实际上应该处罚,而不是奖励。
① 人员增加了,各项开支也加大了,同时产量也增加了,产量增加的幅度大于费用增加的幅度;
② 总费用减少了不少,其中有的费用项目花的钱比原来多,有的费用项目花的钱比原来少,而产量略有下降,但是产量下降的幅度小于费用下降的幅度;
③ 公司裁减了一些员工,而产量保持不变;
【2】快速计算新产品成本和对外报价:
(1)快速计算新产品成本:公司开发的新产品层出不穷,如何快速计算新产品的成本呢?只需采用以下公式:
新产品成本=新产品材料成本+标准工时×CPH
(2)
新产品对外报价=10000÷(1-20%)=12500元。
【3】分析不同产品线的利润率:有些产品的产量虽然很大,但是实际上是亏损的,生产越多亏得越多;有些产品的产量不大,但是利润很高,需要我们把它找出来,扩大它的产量。
(1)
(2)
19.主要经济指标变动对成本影响程度的分析:
【1】材料利用率变动对产品成本的影响:
材料被生产部门领用了以后,一部分形成了产品,正常消耗掉了,一部分变成了废品,浪费掉了。因此需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。
(1)材料利用率:每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率。
(2)单位产品材料消耗定额:生产每一单位产品需要消耗多少材料,叫单位产品材料消耗定额。
(3)材料利用率变动对产品成本的影响:
【2】劳动生产率变化对产品成本的影响:
(1)小时薪酬率:
(2)小时薪酬率提高百分比=(实际小时薪酬率-计划小时薪酬率)÷计划小时薪酬率
(3)劳动生产率提高百分比=(单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时)÷单位产品实际消耗工时
(4)劳动生产率变化对产品成本的影响:
【3】设备利用率变化对产品成本的影响:
(1)设备时间负荷率
(2)设备强度负荷率
(3)设备综合负荷率
(4)产品产量
【4】产品质量变化对产品成本的影响:
(1)成品率变化对单位成本的影响=(实际成品率-计划成品率)÷实际成品率
(2)合格品率变化对单位成本的影响=(实际合格品率-计划合格品率)÷实际合格品率
(3)废品率变化对单位成本的影响=(计划废品率-实际废品率)÷(1-实际废品率)
20.生产效率的讨论与改善:
【1】
(1)
(2)
【2】
【3】
(1)
(2)
① 销售部预计未来3个月的销售计划
② 根据销售需求,生产部预计未来3个月相应的生产计划。尤其是下个月的生产计划,要细化到周甚至是日。大家需要认真讨论,进行一些调整和修改。如果生产上实在是实现不了,还需要销售部去跟客户做协调。
③ 分析比较每个月(或每一周)生产计划安排和实际生产完成之间的差异情况,找出差异原因,尽量使2者之间越来越吻合。
(3)
(4)
【1】人是公司中最宝贵的资源,管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才,是公司源源不断创造利润的保证和前提。
【2】人是各项成本的最基本的驱动元素,人一增加,各项成本都会增加。据统计,公司每增加一个人,大约会有45项费用随之增加,它们是:
(1)
(6)
【3】精简组织和员工的精髓就是:人员想办法减到最少,用最少的人创造最大的效益,同时把在职员工的待遇不停的提高,最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭,虽然饿不死但是也发不了财。
22.削减人工成本总的思路有4个:
(1)精简组织,减少组织层数;
(2)通过工作抽样等方法削减雇佣人数;
(3)在无法继续削减雇佣人数的情况下,通过一些方法提高劳动生产率;
(4)消除系统性损耗。
23. 精简组织,减少组织层数
【1】首先衡量该组织的存在价值,是否真的需要这个部门、这个岗位;
【2】其次考察某个管理者的管理幅度:一个管理者的直接下属以7-10人为宜,直接下属过多或者过少都是不合适的;
【3】管理层次:
(1)首先要有一个合理的汇报关系,重新安排汇报关系,最影响利润的部门经理直接向总经理汇报,尽可能提高关键部门的汇报层次。
(2)其次简化管理层次,推行扁平化管理,缩短上下级沟通的时间,提高沟通速度。从实践经验来看,层数越少越好,三层最好:
① 第一层:基层员工;
②第二层:中层经理、主管;
②第三层:高层经理、副总、总经理;
(3)精简机构,减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员,如果可行的话,可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高,对公司的破坏力就越大,处理这种不称职的人员必须及时果断,心要硬、手要狠、动作要快,不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。
(4)果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元,只要扭亏无望,或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名,就果断砍掉,把资源投入到回报更高的业务单元中去。
【4】组织结构分析:在平时的日常工作过程中,需要不断的问自己以下问题:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数
【1】
【2】
(1)
(2)
(3)
(4)
① 员工工作时间占全部上班时间的百分比;
② 员工做每一件事的耗用时间和工作速度;
③ 机器利用率。
(5)
(6)
【3】
(1)
(2)
25.在无法继续削减雇佣人数的情况下,通过灵活调配人员来提高劳动生产率
【1】
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
【2】
【3】
【4】
(1)
(2)
(3)
(4)
【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
【6】衡量员工的生产效率:虽然公司通过以上方法,将员工人数降了下来,但是员工的工作效率如何,还是得通过计算劳动效率指标来看个明白:
(1)
① 公式:直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时
② 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理,直接劳动力效率越高,说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低,说明人员配置过多了,该裁人了。
③ 分子也可以是销售收入,用来计算一线生产人员创造的收入有多少,跟历史数据比较时高了还是低了,以此来判断组织结构是否变得臃肿了,工作效率是否变得低下了。
(2)
①公式:总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时
其中,总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时,总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工,都计算工时。
②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理
劳动力效率越高,说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低,说明人员配置过多了,该裁人了。
④ 分子也可以是销售收入,用来计算某分厂人员创造的收入有多少,跟历史数据比较时高了还是低了,以此来判断组织结构是否变得臃肿了,工作效率是否变得低下了。
26. 消除系统性损耗:
【1】
【2】
【1】采购部门有降低采购成本的压力,于是便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了,但是生产出来的不合格品、废品却增加了,生产成本增加了;
【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购,结果是采购成本确实降低了,但是储存成本却增加了,而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了;
【3】生产部门少生产一些产品,则库存成本降低了,也减少了因过量生产而造成的损失。但是由于产品生产不足,很可能造成脱销的情况,销售收入下降了,客户也下次会转而购买竞争对手的产品,也影响了以后的销售收入的下降;
【4】生产部门多生产一些产品,则机器调试时间减少,工人和机器可以连续操作、连续生产,生产效率提高了,摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了,而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了,也无法满足客户对产品多样化的要求,影响了以后的销售收入的下降;
【5】机器维修保养部门有降低成本的压力,于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训,于是维修费用确实下降了,但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了,生产成本增加了;
【6】生产计划部门为了降低部门成本,削减了几个员工,结果是本部门成本确实降低了,但是由于生产计划规划的不好、安排的不好,该采购时没采购,该下料时没下料,导致采购部门紧急采购成本增加,生产部门停工待料,生产效率降低,影响准时交货率,采购成本、生产成本同时提高;
【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售,设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了,但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升;
28.以下介绍站在总经理的高度,降低成本费用的详细方法:
【1】第一步,公司成立“成本降低委员会”,主席是总经理,副主席是财务总监,委员是各部门经理。
【2】第二步,大家开会讨论,找出公司成本管理上目前存在的问题,也可以采用递交书面提案的方式,一个提案可以提出多个成本问题,一个成本问题就是一个项目。
【3】第三步,汇总提交上来的问题和项目,进行重要性排序:
(1)
(2)
(3)
(4)
【4】第四步,重要性排名1-20名项目,首先拿出来做改善。每一个项目根据鱼骨图,列出很多的影响因素,逐层细分,一直细分到可以具体控制的明细工作上面,找出成本驱动因素,找出影响成本的具体原因为止;
【5】第五步,根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素,确定这件事的主要负责部门和协助支援部门(之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题,部门内部的问题比较好办一些),进而成立项目组,指定一个组长,还要给这个项目组配一个监察官。这个监察官在公司的行政级别通常比较高,有可能是部门经理,甚至是副总、总经理。
【6】第六步,监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况:
(1)
(2)
(3)
(4)
【7】在第六步的最后,该项目组形成了一个解决方案,并具体去执行,所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告,交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。
【8】推行连坐制度:根据各个成本降低项目组的最终结果,由成本降低委员会评审完以后,发放奖金或者罚款。如果成本真的降下来了,低于100万的成本降低额,发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员;大于100万小于500万的成本降低额,发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员;大于500万的成本降低额,发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。没完成任务的,监察官和项目小组成员一块扣钱,迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作,最终完成目标。
【9】前20项工作都完成了以后,再去做重要性排名在21-40的项目,不断循环。
29.财务人员应抛弃思想包袱,轻装前进:
【1】成本控制只能靠大家:
【2】不要欺负可怜的财务人员:
【3】推动全员成本控制:
(1)一定要不断的向老板灌输理念,成本管理应该以人为本,人的因素是决定企业成本高低的关键,从各个方面充分挖掘所有员工的潜力和调动员工积极性,是保证成本控制住的重要前提;
(2)
① 让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用,明确自己的职责和权限;
② 建立起广泛的责任成本制度,发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本控制目标,并参照国际先进企业经验和指标,使得上述指标不断的趋于合理。
③ 由于员工也知道自己负责什么成本指标了,也参与了定额的制定,理解了标准建立的依据了,又通过奖金制度把他激励起来了,这时候他就会真正的改变自己的工作方式,提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较,成本就真正控制住了。