培训团队的心得体会:生活中的心理学

超限效应
超限效应 - 起源来由
超限效应
马克·吐温听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。而这种由于剌激过多强或作用时间过久，而引起逆反心理的现象，就是“超限效应”。
超限效应 - 效应启示
1、刺激过多、过强或作用时间过久，往往会引起对方心理极不耐烦或逆反，这样会事与愿违，就象马克·吐温一样不仅不捐钱，反而还从盘子里偷走了2元钱。
2、超限效应反应了几个问题：
1）以自我为中心；
2）没有注意方式、方法；
3）没能注意“度”的把握；
4）没有换位思考。
抓住你的听众，关键在开始的三分钟。
如果你在做一场报告，抑或是一场演讲，开始的三分钟很重要。你必须在三分钟内进入你的主题，必须在三分钟内以你的魅力抓住听众。整个的演讲过程要逻辑清晰，层层推进。演讲过程中要设计语调的变化，意境的变化，力求在“中场”也产生“三分钟效应”。在一个大型的论坛上，更要控制好自己的时间，用好三分钟和三十分钟，重点内容要在30分钟内讲到，主讲内容控制在40-50分钟。时间一长，听众的精神会疲劳，注意力会分散。有一种人被叫做“麦霸”，说的是这种人很恋麦克风，喜欢拖场，殊不知他后面的信息已经很困难被听众接受了。小学的一堂课是40分钟左右，大学的一堂课是50分钟，这是经验的结晶。
两个人交谈的时候，同样要注意节奏，控制时间，重要的内容要在前面的三十分钟充分交流，切忌铺垫太长。如果你发现对方已经开始看表，或者注意力开始分散，开始东张西望，你的谈话就要准备收场了，收场的时候最好把你的态度或者观点再总结一次，这样效果较好。
指导你的下属或者帮助你的同事的时候，也要讲究艺术。就一个问题，可能是他的一个毛病，也可能是你给他的一个建议。要抓住一次机会深深地给他说透，然后给他时间让他领会和接受。过一短时间还没有改变的话，可以再找一个非正式环境提醒他，点到为止，同时做出想耐心倾听他意见的样子，如果他没有反驳，就可以说明他是会接受的，以后你要做的就是在时间上给他些压力，令他尽快改变，在类似的事情即将出现的时候提前给他一个提醒，帮助他克服。切忌就一个问题在短时间内三番五次地跟他讲，反复向他强调，这样，你很容易得到“婆婆妈妈”的雅号，还会让他对你产生厌烦的心理，逆反的心理，不利于你们日后的沟通与共事。
超限效应，对做广告宣传也有一样的启示。一个创意很好的广告，第一次被人看到的时候，另人赏心悦目，第二次被人看到的时候，会让人用心注意到他宣传的产品和服务。但如果这样好的广告要在短时间内大密度轰炸的时候，就会令人产生厌恶之感。所以，广告宣传是需要有一定的密度，使需要从多维度刺激消费者的感官，但要适可而止。
超限效应 - 注意事项
1、明确做事的目的，所有的步骤一定要围绕目的展开；
2、步骤一定要有效，始终与目的对照；
3、学会用“南风法则”关心、体恤下属；
4、学会用“互惠定律”，希望别人做好的同时，首先考虑自己是否做好，是否让对方满意。
超限效应 - 管理应用
超限效应
接二连三地重复对一件事进行同样的批评，会使员工从最初的内心愧疚变成不耐烦，进而产生逆反心理——“为什么对我的过失总是耿耿于怀？”本来他（她）也许已经做好了改正的准备，但在店长无休止批评的刺激下，完全有可能索性破罐子破摔，这会给商店管理带来更大的不稳定因素。
柏思齐在门店的“严肃”是出了名的。作为店长，他为药店制定了完善的管理制度，并严格执行，促使员工的服从意识空前提高。可是，最近柏思齐发现，店员对他的“严格要求”微辞颇多。诸多管理关系中尤为突出的，就是批评的效果越来越糟糕了。为了提高员工的工作效率，柏思齐对那些违反药店规定的员工，总是毫不留情地进行批评。比如有一次，一位女店员在销售处方药时未按照药店规定的“双人复核制度”复核，就将药品销售给了顾客，顾客回家后才发现产品的生产者不是自己指名想要的生产厂家，于是找药店进行了调换，并向柏思齐投诉了那名女店员。柏思齐按照药店规定，对该店员进行了罚款200元的处罚。
事情本该到此结束。但是，在接下来的日子里，柏思齐常常把这件事挂在嘴边，督促员工在销售处方药时一定要“引以为戒”，甚至三番五次在会议上将这个案例搬出来教育大家，并直接说出了女店员的名字。面对店长喋喋不休的“揭疤行为”，女店员敢怒而不敢言，最终递上“一纸休书”辞去了工作。柏思齐这才意识到是自己的批评过了火。
教育下属、批评下属，本是店长管理工作中常常要面对的问题。人非圣贤，孰能无过？每一个人都有可能受批评的时候，但并不是所有的过错都可以通过批评来解决，或者说都需要通过批评来指出。有的人有了过错能够自省并且立即改正，有的人的过错只是偶然之间的失误而不会有重复性，有的人的过错是因为第三方的影响，当然有的人确实是工作态度问题，也不排除有的人有时会别有用心……面对这形形色色的过错，对于店长来说，批评下属就绝不是一件可以随心所欲的事情，如果想怎么吆喝就怎么吆喝、想怎么批评就怎么批评，反映的就是一个管理水平问题。案例中，柏思齐的批评总是喋喋不休，没完没了，给女店员造成了很大的心理伤害，这才导致了女店员的离开。其根本原因在于店长没有掌握好批评的“度”，出现了“超限效应”。刺激过多、过强和作用时间过久而引起对方极不耐烦或反抗的心理现象，被管理界称之为“超限效应”。
在商店管理中，“超限效应”常常出现于批评教育中。一个店员犯了错误，不管大小，都被店长“死死抓住”，并在一切可能的环境中进行重复批评，比如例会的时候、谈话的时候。尽管时间和事件已经过去了很久，但店长对此却表现出了“超强”的记忆力，津津乐道，喋喋不休。殊不知，这种接二连三地重复对一件事进行同样的批评，会使员工从最初的内心愧疚变成不耐烦，进而产生逆反心理——“为什么对我的过失总是耿耿于怀？”本来他（她）也许已经做好了改正的准备，但在店长无休止批评的刺激下，完全有可能索性破罐子破摔，这会给药店管理带来更大的不稳定因素。
批评绝对是一门学问。善意的批评能够让人如沐春风，虚心接受，并很快改正；而不合适的批评方式却让人心存不平，难以接受。店长在批评店员的过程中，应选择适合的批评方式，以求达到理想的教育目的。
原则一： 批评之后要鼓励
俗话说：“打一巴掌，再给一个甜枣。”尽管这个“巴掌”不能随便打，但为了今后管理工作的开展，既然打了，给与不给“甜枣”的效果肯定会不同。有关调查显示，在被领导批评之后，75％以上的员工会产生自卑心理；其中又有20％左右的员工会因为自卑心理而影响工作质量。相反，如果批评者能够在批评之后对员工进行一些心理安慰或鼓励，产生自卑心理的员工人数将下降至10％以下，且被批评者中90％以上的员工能够有所改进。由此可见，在对下属的错误进行批评之后，适当地给予鼓励是非常必要的。比如简单一句“你的总体表现还是不错的！”、“我想你会做得更好”等等，都会被受批评者喜闻乐见，给店长带来意想不到的收获。
原则二： 不要捕风捉影去批评
人们常说“没有调查就没有发言权”，但是有的店长在批评员工的时候，并不是因为见到了员工的某种不当言行，而是因为听到了其他渠道的反馈信息而进行了批评。在这一点上，笔者曾有切身的经历：一次，有位顾客怒气冲冲地冲进笔者的办公室，说对A店员的服务非常不满。事后笔者将A店员叫了进来，不容分说给了一顿铺天盖地的批评。等批评完了，A店员才委屈地申辩：“对不起，店长。我今天和B员工戴错工牌了！”原来顾客是看工牌投诉的，不问青红皂白的批评，使这位店员“代人受过”，非但没有起到教育人的作用，而且还无形中伤害了对方。这种“捕风捉影”式的批评，必须杜绝。
原则三： 学会运用幽默式批评
一次，许广平请鲁迅先生给其论文《罗素的话》写评语。先生阅后，写下了这样几句话：“拟给90分，其中给你5分（抄工3分，末尾的几句议论2分），其余的85分都给罗素。”这显然是批评许广平的论文抄录罗素的话太多而很少有自己的见解。许广平欣然接受了先生这一中肯而诙谐的批评，不仅马上悟出自己文章的症结所在，而且对先生更加敬重。含蓄而幽默的批评，会让受批评者更愿意接受，这比那些生硬而直接的批评要有效果得多。一般情况下，对于员工那些并非原则性的失误，店长大可不必发现之后就进行歇斯底里的批评，好像不这样就不足以维护管理权威一样。其实，“响鼓何须重锤擂”？店长如果选用幽默轻松的方式轻轻敲打，大部分员工便能领悟。
超限效应 - 教育应用
超限效应
超限效应在家庭教育中时常发生。如：当孩子不用心而没考好时，父母会一次、两次、三次，甚至四次、五次重复对一件事作同样的批评，使孩子从内疚不安到不耐烦最后反感讨厌。
被“逼急”了，就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。因为孩子一旦受到批评，总需要一段时间才能恢复心理平衡，受到重复批评时，他心里会嘀咕：“怎么老这样对我？”孩子挨批评的心情就无法复归平静，反抗心理就高亢起来。
可见，家长对孩子的批评不能超过限度，应对孩子“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单地重复，要换个角度，换种说法。这样，孩子才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
超限效应不光是家庭教育中常常发生，在学校教育中也时常发生，拖堂就是一例。这是时间上过度的超限效应。此外，还有内容过量、同一重复等的超限效应。这些效应的结果都使学生的神经细胞处于抑制状态，从而影响了学习的效率。
同样，超限效应在教师的批评过程中也将出现。例如有些教师在批评学生之后，过了一会，又觉得意犹未尽，重复批评了对方一次，接着还是批评……这样一而再，再而三地重复同样的批评，使学生极不耐烦，讨厌至极。
为什么会产生这样的效应呢？
第一次挨批评时，学生的厌烦心理并不太大，但是在第二次，往往使厌烦度倍增。如果再来个第三次、第四次……那么批评的累加效应就会更大，厌烦心理就会以几何级数增加，说不定因而演变成反抗心理，甚至达到不可收拾的地步。 除非是个乐天派或个性特殊的人，否则，一旦遭到批评，总是需要一段时间，才能恢复心理的平衡，遭到重复批评的时论学生的反抗心理就高亢起来。他心里会哨咕：“怎么如此不信任我？”这样一来，学生的挨批心情就无法复归平静。可见，我们教师对于批评不能过度超量。
为避免这种超限效应在批评中的出现，教师应该切记，“学生犯了一次错，只能批评一次。”千万不要对同一学生的同一件错事，重复同样的批评。如果一定要再次批评，也千万不要象鹤蹈学话那优重复一次。应该换个角度进行批评。这样，学生也不会觉得同样的错误一再被“穷迫不舍”，厌烦心理、反抗心理就会随之减低。对于学生的表扬也不能搞“廉价”，否则也将导致超限效应。有些教师认为，多批评不好，多表扬就好了。其实不然，这里也有个限度的问题。例如：某班有个差生听惯了批评，他对批评根本不当回事。但是新学期换了个班主任。这个进主任一开始对这个差生的某些“闪光点”作了表扬，起初这个差生很受感动，但是过了一段时间，这个差生发现，老师对自己的表扬越来越多，而且有许多是有意拔高的。他认为这是老师在哄自己，名义上表扬，实际上让我注意这些方面，这分明是看不起自己，不信任自己。于是，他一听到表扬，就大为恼火。
拖堂——教育中的超限效应
可见，教师在任何方而都应注意“度”。如果“过度”就会产生“越限效应”，如果“不及”，又达不到既定目的。因此，我们一定要掌握好“火候”、“分寸”、“尺度”，只有这样才能”恰到好处”，才能避免“物极必反”、“欲速则不达”的超限效应。
在课堂上、或者在听讲座时，如果对某个你还算感兴趣的问题，教师宣布“针对这个问题，我们有3点要讲”的时候，你会认真听，甚至会试图记下这3点，然而当教师宣布“针对这个问题，我们有10点要讲”的时候，你便顿时失去了听下去的兴趣！
同样，如果一节课教师让你学习10个单词，可能你还会认真地学习，并试图掌握，但如果让你学习50个单词，恐怕你连试图记忆的兴趣也没有了。之所以出现这些现象，也是因为超限效应的原因。即人接受任务、信息、刺激时，存在一个主观的容量，超过这个容量，人就不愿意认真对待这些任务了。因此，当向学生或者孩子讲述某个知识、道理以及布置作业时，在时间以及任务数量上要注意超过学生可接受的限度，否则不仅达不到教育的初衷，而且会适得其反。

过度理由效应
生活中的实例
概述
在日常生活中我们常有这样的体验：亲朋好友帮助我们，我们不会觉得奇怪，因为“他是我的亲戚”、“他是我的朋友”，理所当然他们会帮助我们；但是如果一个陌生人向我们伸出援手，我们却会认为“这个人乐于助人”。因为我们无法用“亲戚”、“朋友”这样的外部理由来解释别人的行为，只能追究到他人格内部的这个原因。
有趣的故事
有这样一个有趣的故事：一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息。在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法，他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。
老人这就是巧妙地利用了过度理由效应。对于这些孩子，他们如果只用外在理由(得到报酬)来解释自己的行为(吵闹)，那么，一旦外在理由不再存在(没有报酬了)，这种行为也将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外部理由。
德西的过度理由效应实验
实验过程
1971年，德西和他的助手使用实验方法，很好地证明了过度理由效应的存在。他以大学生为被试，请他们分别单独解决诱人的测量智力的问题。
实验分三个阶段：第一阶段，每个被试自己解题，不给奖励；第二阶段，被试分为两组，实验组被试每解决一个问题就得到1美元的报酬；第三阶段，自由休息时间，被试想做什么就做什么。目的存在考察被试是否维持对解题的兴趣。
实验结果
结果发现，与奖励组相比较，无奖励休息时仍继续解题，而奖励组虽然在报酬时解题十分努力，而在不能获得报酬的休息时间，明显失去对解题的兴趣。第二阶段时实验组的金钱奖励，作为外加的过度理由，造成明显的过度理由效应，使奖励组被试向用获取奖励来解释自己解题的行为，从而使自己原来对解题本身有兴趣的态度出现了变化。到第三阶段，奖励一旦失去，对态度已经改变的被试，没有奖励则就没有继续解题的理由，而控制被试对解题的兴趣，没有受到过度理由效应的损害，因而，第三阶段仍继续着对解题的热情。
实验结论
这个实验说明，过度理由将对在每个人的身上都发生着作用，人们为了使自己的行为看起来合理，人们总是喜欢为发生过的行为寻找原因。在寻找原因的过程中，还往往是先找那些显而易见的。如果找到的理由足以对行为做出解释，人们也就不再往更深处追寻了。
心理学误区
在开头所讲的故事中，老人提供了一个虽然说服力并不强，但是却对孩子有足够吸引力的理由，把这些孩子引入了一个心理学上的小小误区，使得他们如果只用外在理由（得到报酬）来解释自己的行为（吵闹），那么，一旦外在理由不再存在（没有报酬了），这种行为也将趋于终止。
在日常生活中，我们常看到这样的现象：家庭生活中的妻子和丈夫常常无视对方为自己所做的一切，因为“这是责任和义务”，而不是因为“爱”和“关心”；一旦外人对自己做出类似行为，则会认为这是“关心”，是“爱的表示”。同样，亲朋好友帮助我们，我们不觉得奇怪，因为“他是我的亲戚”、“他是我的朋友”，理所当然他们会帮助我们；但是如果一个陌生人向我们伸出援手，我们却会认为“这个人乐于助人”。
给我们两个启示
过度理由效应的存在给我们两个启示：
第一，不要止步于任何外部理由，而要深入发掘外部理由背后的原因，哪怕这种理由看上去是一种无稽之谈。
一天，一个客户写信给美国通用汽车公司的庞帝雅克部门，抱怨道：他家习惯每天在饭后吃冰淇淋。最近买了一部新的庞帝雅克后，每次只要他买的冰淇淋是香草口味，从店里出来车子就发不动。但如果买的是其它口味，车子发动就很顺利。 庞帝雅克派一位工程师去查看究竟，发现确是这样。这位工程师当然不相信这辆车子对香草过敏。他经过深入了解后得出结论，这位车主买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。原来，香草冰淇淋最畅销，为便利顾客选购，店家就将香草口味的特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；而将其它口味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。
深入查究，发现问题出在“蒸气锁”上。当这位车主买其它口味时，由于时间较长，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。买香草冰淇淋由于花的时间短，引擎还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。
第二，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充分的外部理由。
处于管理岗位的人都会发现，奖励的刺激会在某种程度上促使别人保持高涨的热情，对于处于低潮中的人尤其如此。但是如果在很长一段时间里保持不变，就会使奖励成为工作的过度理由，一旦失去外在奖励或者奖励无法满足其需要时，结果就会反而不如从前。
激励是一种策略，更是一种艺术，它应包括精神上的沐泽，而不是单纯的物质刺激。使一个人持续不断的努力，应该激发其内在的动力，而不能只靠外在奖励。
过度理由效应的运用
心理学实验证明，表扬、鼓励和信任，往往能激发一个人的自尊心和上进心。但奖励的原则应是精神奖励重于物质奖励，否则易造成“为钱而工作”、的心态。同时奖励要抓住时机，掌握分寸，不断升华。管理者如果希望自己的员工努力工作，在给予恰当物质奖励的同时，还必须让职员认为他自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家公司，而不能简单地把工作与待遇挂钩。
走近互联网巨头Google公司的总部，人们会发现这里丝毫没有大公司那种紧张严肃的气氛，所有的员工看上去都很放松。他们享受着许多公司不具有的特别待遇，比如可以在公司里接受免费的按摩、可以打乒乓球、游泳或者到一间冰淇淋“吧”里去小憩一会儿，还可以免费吃到由大厨用有机原料作的饭菜。不仅如此，雇员们还被鼓励将其五分之一的工作时间用于任何形式的户外活动。这种休闲、甚至散漫的工作状态，在一些批评者看来是网络泡沫经济的显著表现，但Google却正是靠着这种方式，成功地将一批年轻的技术精英凝聚起来，并使其能量得到最大限度的释放，从而为公司赚得大把钞票。
人们都有给事情找理由的习惯，所以很多商家利用“过度理由效应”，提供给消费者一个可信的非买不可的理由，大大促进了销售业绩。在维萨卡和万事达卡为用户提供“花旗购物卡”的服务活动中。他们告诉消费者“使用花旗购物卡可以让您享受到20万种名牌商品的最低价”。结果出人意料的是消费者对此的回应寥寥。经过自省后，他们发现了自己的错误就是他们为消费者解释了利益，但是却没有为消费者提供令人信服的理由。于是他们在后续的宣传中这样说道：使用花旗购物卡购物可以让您享受20万种名牌商品的最低价，因为我们的计算机一刻不停地监控着全国各地5万家零售商的价格，以保证您能够享受到市场上的最低价位。广告一经刊出，注册人数大增，几乎爆棚。
海王牛初乳宣称，他们的牛初乳进口于新西兰的奶牛基地，健康乳牛分娩后72小时内分泌的乳汁，一头健康的奶牛一年仅仅能提取2公斤。那么，海王初乳要满足中国上亿家庭的需求，那新西兰要多少头乳牛的初乳才能满足需求啊！这样的宣传就明显地让消费者感到依据不足，进而怀疑你的产品原料的真实性。
著名的广告大师奥格威也说过，永远不要以为消费者是傻子，他比我们要聪明得多，而且商品摆在商店里买不买是他们的事，如果你说得有道理，他们就会相信你，如果你说得牵强附会于理不通，他们就会毫不犹豫地把你抛开。(蒋丽梅)
有权威的人即使撒谎，也有许多人相信。——契诃夫

近因效应
近因效应 - 简介
近因效应
近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。心理学家认为，在学习系列材料后进行回忆时，对该系列中的最后几个项目的回忆与对它们的识记相距时间最短，因而是从短时记忆中提取的。这种观点用改变识记与回忆之间间隔时间的方法进行实验可以得到证明。延缓回忆对首因效应没有影响，但却消除了近因效应，这说明短时记忆的提取促成了近因效应。在人的知觉中，如果前后两次得到信息不同，但中间有无关工作把它们分隔开，那么后面的信息在形成总印象中起作用更大。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。
近因效应 - 概述
近因效应——同学会重见
所谓“近因”，是指个体最近获得的信息。所谓近因效应：与首因效应相反，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。多年不见的朋友，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景；一个朋友总是让你生气，可是谈起生气的原因，大概只能说上两、三条，这也是一种近因效应的表现。在学习和人际交往中，这两种现象很常见。
受近因效应的影响，有的思想政治工作者往往改变原有看法，作出错误判断，如有的企业组织一直软弱痪最近因某职工见义勇为受到媒体和上级的表扬，就被认为一贯重视思想政治教育，用近期一时一事来肯定或否定一个企业的全面工作，很容易片面、失误。
近因效应：与首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间。在学习和人际交往中，这两种现象很常见。
心理学者洛钦斯做了这样的实验。分别向两组被试者介绍一个人的性格特点。对甲组先介绍这个人的外倾特点，然后介绍内倾特点；对乙组则相反，先介绍内倾特点，后介绍外倾特点。最后考察这两组被试者留下的印象。结果与首因效应相同。洛钦斯把上述实验方式加以改变，在向两组被试者介绍完第一部分后，插入其它作业，如做一些数字演算、听历史故事之类不相干的事，之后再介绍第二部分。实验结果表明，两个组的被试者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效应明显。
近因效应 - 交往影响
心理学的研究还表明，在人与人的交往中，交往的初期，即在延续期还生疏阶段，首因效应的影响重要；而在交往的后期，就是在彼此已经相当熟悉时期，近因效应的影响也同样重要。
现实生活中，近因效应的心理现象相当普遍。张林与李萌是小学的同学，从那时起，两个人就是好朋友，对方非常了解，可是近一段李萌因家中闹矛盾，心情十分不快，有时张林与他说话，动不动就发火，而且一个偶然的因素的影响，李萌卷入了一宗盗窃案。张林认为李萌过去一直在欺骗自己，于是与他断绝了友谊。其实这就是近因效应在起负作用。
朋友之间的负性近因效应，大多产生于交往中遇到与愿望相违背，愿望不遂，或感到自己受屈、善意被误解时，其情绪多为激情状态。在激情状态下，人们对自己行为的控制能力，和对周围事物的理解能力，都会有一定程度的降低，容易说出错话，做出错事，产生不良后果。因此，凡事在先，须加忍让，防止激化。待心平气和时，彼此再理论，明辨是非，
近因效应 - 实验研究
面试中常显现近因效应
美国心理学家卢钦斯(A.Ladins，1957)用编撰的两段文字作为实验材料研究了首因效应现象。他编撰的文字材料主要是描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段，第一段文字将吉姆描写成热情并外向的人，另一段文字则相反，把他描写成冷淡而内向的人。例如，第一段中说吉姆与朋友一起去上学，走在撒满阳光的马路上，与店铺里的熟人说话，与新结识的女孩子打招呼等；第二段中说吉姆放学后一个人步行回家，他走在马路的背阴一侧，他没有与新近结识的女孩子打招呼等。在实验中，卢钦斯把两段文字加以组合：
第一组，描写吉姆热情外向的文字先出现，冷淡内向的文字后出现。第二组，描写吉姆冷淡内向的文字先出现，热情外向的文字后出现。
第三组，只显示描写吉姆热情外向的文字。
第四组，只显示描写吉姆冷淡内向的文字。
卢钦斯让四组被试分别阅读一组文字材料，然后回答一个问题"吉姆是一个什么样的人？"结果发现，第一组被试中有78%的人认为吉姆是友好的，第二组中只有18%的被试认为吉姆是友好的，第三组中认为吉姆是友好的被试有95%，第四组只有3%的被试认为吉姆是友好的。
这项研究结果证明，信息呈现的顺序会对社会认知产生影响，先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用。但是，卢钦斯进一步的研究发现，如果在两段文字之间插入某些其他活动，如做数学题、听故事等，则大部分被试会根据活动以后得到的信息对吉姆进行判断，也就是说，最近获得的信息对他们的社会知觉起到了更大的影响作用，这个现象叫做近因效应。
近因效应指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。研究发现，近因效应一般不如首因效应明显和普遍。在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息，或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大，就会发生近因效应。个性特点也影响近因效应或首因效应的发生。一般心理上开放、灵活的人容易受近因效应的影响；而心理上保持高度一致，具有稳定倾向的人，容易受首因效应的影响。
近因效应 - 启示
近因效应——这人完全变了
最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是近因效应。有这样一个例子：面试过程中，主考官告诉考生可以走了，可当考生要离开考场时，主考官又叫住他，对他说，你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？其实，考官做出这么一种设置，是对毕业生的最后一考，想借此考察一下应聘者的心理素质和临场应变能力。如果这一道题回答得精彩，大可弥补此前面试中的缺憾；如果回答得不好，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。又如，某人近期突然出现了异常言行，使别人印象非常深刻，以致推翻了根据过去此人一贯表现所形成的看法，从而导致一定的偏见。难怪有时候一句话会伤了多年的和气。事实上，如果你能够把别人近期的异常表现视为以往的任何一件事，甚至是非常重要的一件事，都是毫无妨碍的，不会因近因效应而影响你的判断。
同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。近因效应是存在的，首因效应也是存在的，那么，怎么样去解释这种矛盾的现象呢？通过大量的实验证实，首因效应和近因效应依附于人的主体价值选择和价值评价。在主体价值系统作用下形成的印象，被赋予了某种意义，被称为加重印象。一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。

破窗效应
破窗效应 - 效应启示
破窗效应
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现象的整洁对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。
从“破窗效应”中，可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
破窗效应 - 教育应用
在教育活动中也有相类似的“破窗效应”。
经常听有老师说起，班里的某某某调皮捣蛋，几乎没有办法管教，或者是某某某不够聪明，屡教不会，要丧失继续教的信心与勇气。这时老师们多会恨恨地说，不教也罢！事实上，亲爱的老师们。这是你在打碎一扇窗子的“玻璃”哦。你放弃的只是一个孩子，不过不久你将发现，自己对大多数的孩子失去了教育的热望了。这就是破窗效应的表现。
除此以外还应该想到，这孩子也许只是调皮捣蛋，仅是不够聪敏。可他在别的方面应该具有叫人欣赏的方面，我们为什么要抓住他的这扇“破碎”的窗户不放？寻觅一下他身上闪光的地方，遮掩住他破旧的“窗户”，关爱每个孩子，做到敝帚自珍，不轻言放弃任何孩子。那样我们就会发现，其实每个孩子都很可爱的。
破窗效应 - 经济应用
2008年雪灾
“破窗效应”是灾害经济学中的一个名词，指由于灾害导致经济受到损失，但在这之后为了救灾以及灾后重建，会导致投入的增加，从而对经济产生拉动作用。这就像家里的门窗玻璃被打破了，这当然是一种财产损失，但因过后要修理，安上新的玻璃，于是家里会就增加开支，构成需求，从而创造了新的GDP。“破窗效应”从表面上看似乎给人一种黑色幽默的感觉，但实际上表达的是灾害对经济所产生的多重作用。
中国理论界第一次全面研究“破窗效应”是在1998年，当年的特大洪水对长江中游地区造成了巨大的财产损失。当时正逢亚洲金融危机，国家经济受到了很大的压力，增速放缓，通胀抬头。就在这个时候，有人提出不妨利用“破窗效应”，通过抗洪救灾及加大灾后重建的力度来拉动内需。这个意见后来在实践中被采纳，发展为整套的扩大需求、刺激经济的政策。经过艰苦的努力，中国不但战胜了洪灾，经济上也摆脱了亚洲金融危机的冲击，重新回到了快速增长的轨道之中。当然，不能仅用“破窗效应”来描述1998年的经济增长，但其影响还是客观存在的，很多在当时就已入市的股票投资者，对此应该是记忆犹新的。
2008年年初，中国南方地区遭遇了多年不遇的长时间雨雪灾害，导致供电与通讯中断、交通受阻。由于正逢春运高峰，对社会秩序及经济的稳定都产生了很大的影响。有一些研究人员根据目前的受灾情况，认为中国1月份的GDP增速将因此下降0.5个百分点，CPI指数则会多上涨0.3个百分点。这无疑是一个很利空的判断。当然，灾害所造成的损失是摆在大家面前的，无可回避。但是，在这里“破窗效应”是否也能起作用呢？这次雨雪灾害发生在中国南方地区，那里的基础建设一直被认为是很不错的。现在看来，情况并非如此，而是相当薄弱的，痛定思痛，今后要进一步加强投入。现在中国实行的是从紧的货币政策，这当然是必要的，但在提出了新的救灾及灾后重建任务之后，适当松动投资，特别是增加对基础设施的投入恐怕也会提到日程上来。实际上，这次冰冻雨雪灾害使得中国经济发展中的各种矛盾集中爆发，这显然有利于更好地对症下药，寻求解决之道。
就股市来说，2008年出现了大跌，其中有一个因素就是投资者担忧南方的雨雪灾害对经济造成负面的影响。这种担忧不是没有道理，但换个角度来说，对这次冰冻雨雪灾害的影响还需要作全面的评估，人们不但要看到其造成的损失，同时也要关注由此而创造的商机，这样才比较全面，因为股市更关注的毕竟是未来。在笔者看来，这次“破窗效应”很可能会促进铁路、公路、电网、通讯线路等的建设方面产生作用，与之相关的上下游行业显然也将因此而受益。此外，灾后重建所增加的投资也会在一定程度上推动经济活动的活跃，对于GDP增长也会有所拉动。对于这样的前景以及由此对股市的影响，投资者还是要高度重视的。
应该说，发展经济不能靠“破窗效应”，但也不能无视其存在。这是辩证的观点，把它运用到股市投资的实践中，对于准确地判断行情，特别是如何在不利的环境下发现机会，都是很有意义的。
破窗效应与企业管理
在日本，有一种称作“红牌作战”的管理活动：
①清理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
②整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。
③清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
④清洁：减少“红牌”的数量。
⑤修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。　　更重要的一个方面可能在于，企业中对待随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。
破窗效应 - 防范方法
破窗效应
尽管“破窗效应”主要是从社会犯罪心理和行为上进行的思考，但其道理对于社会各行各业的情况也同样成立。某种不良环境因素一旦出现，就会在心理上对人们产生相当程度的暗示性和诱导性，若不采取措施及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，就难免会导致出现更多的问题，甚至引发严重危机。事实上，现实社会中的人群良莠不齐，往往存在着一定的从众心理，有着若干人云亦云、不分善恶、盲目效仿的习气，所谓“三人成虎”、“曾参杀人”、“谎话重复一千遍就是真理”、“墙倒众人推”等俗语，在一定意义上也表现出了与“破窗效应”相似的意思。
对于企业管理来说，“破窗效应”的隐患也无时无刻不存在着，因而“破窗效应”对企业形象的塑造、危机管理、企业文化建设、市场营销等多方面都有着重要的启示和意义。
及时做好危机管理
企业形象是企业极其宝贵的无形资产，是企业的社会责任意识等核心理念的重要体现，关系着企业在社会公众和企业员工中的整体印象、评价、知名度和品牌美誉度，对于企业的经济利益和发展有着重要价值。因此，企业必须十分注意塑造和维护企业在社会公众中的良好形象，打造良好的产品品牌和服务品牌，对客户的意见、抱怨、起诉、建议等要认真对待、及时反馈，一旦发现“破窗”就应果断采取危机管理措施，避免“破窗效应”发生，否则，企业难免要为“破窗效应”付出惨重的代价。
在这方面，中国一些企业有着惨痛的教训。如当年红及一时的著名民营企业三株集团，在一位客户将其产品告上法庭时不以为然，未及时对出现的“破窗”进行修补，结果一审败诉，经媒体报导后全国消费者都以为其产品有毒，信誉和形象一时尽毁，市场急剧萎缩。尽管三株积极补救，终审胜诉，但已太迟，三株因这场官司遭受经济损失高达数十亿元，原有市场已丧失大半，再也无力回天。
鉴于“破窗效应”引发的危害，世界上许多优秀企业都非常重视，在出现问题时有时会采取全部收回有关产品的举动，以表现企业的社会责任意识，如强生、可口可乐等公司在产品出现信誉危机时就曾大规模地召回自己的产品，并通过开记者招待会等公关手段与社会公众沟通，澄清误会，以此来求得社会公众的普遍信任和同情。
从传播角度防范“破窗”
从市场传播的角度看，不满意客户的影响通常要远远大于满意顾客的影响，如美国市场营销协会的调查数据表明：1个满意顾客的传播人数是6，而一个不满意顾客的传播人数是15。营销学有一个公式：即100-1＝0，它表明：即使有100个客户对企业满意，但只要有1个客户不满意，企业的品牌美誉度就变成零。
南京冠生园陈陷月饼
事实上，在市场上一旦企业某种产品的质量出现了问题，往往会引起顾客和市场对企业所有产品的质量产生怀疑；某一企业的造假恶行，甚至会给整个行业带来普遍的不信任；一些企业的虚假广告宣传，会导致社会公众对所有媒体广告普遍的不信任。2001年秋季，中央电视台披露了老字号企业南京冠生园用陈馅做月饼的黑幕，事件曝光后该公司拒不认错，还声称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”，令事态严重恶化，从而引发了一场消费者对月饼行业前所未有的信任危机，订户纷纷退货，南京冠生园于七个月后申请宣告破产，与其无关的全国几十家以“冠生园”字号命名的同行企业均被无辜株连，销量遭受重创。“破窗效应”对行业造成的严重危机，由此可见一斑。要防范这类行业性“破窗效应”，企业应从传播的角度、从超出企业的广大市场范围来关注消费者的利益，用诚信打造出企业特有的产品品牌和服务品牌，在行业和全社会中树立和保持良好的道德形象。
在企业文化管理上防微杜渐
企业文化管理一般可分为观念层、制度层和器物层三个层面，应从这三个层面上防范“破窗效应”。在观念层面，应坚持企业核心理念和基本原则不动摇，树立强烈的危机意识，对于触犯企业价值观的原则性问题绝不姑息、纵容，一定要“小题大做”般地去严肃处理，因为“千里之堤，溃于蚁穴”，思想原则上的小小过错，造成的影响往往是根本性的，会在行为上产生严重的后果。如美国一家公司很少解雇员工，但在发现一位老员工为提高工作效率而特意将安全防护板卸下时，第二天就予以辞退，因为公司认为其行为并非普通错误，而是触犯了作为公司灵魂的安全原则性问题。
在管理规章制度或行为规范的制定和实施上，也要严谨、合理，有严格的操作性，防止有隙可乘，注意查漏、补漏。执行时要坚持原则，一视同仁，不开先例，确保规章制度的威严和约束力。同时，应重视防止潜规则对规则的破坏性替代作用。事实上，潜规则的泛滥是导致中国目前社会腐败现象难以遏制的一个重要原因，故应予以特殊的注意和防范。此外，对于企业为创新而制定的新规则更应该严格执行，对于违规行为严加惩戒，若违规行为得不到有效制止，必然会引人纷纷效仿，导致新规则形同虚设。
在企业文明礼仪建设上，“破窗效应”同样不可忽视。目前中国国民在一些行为举止方面表现不够文明，如随地吐痰、乱扔垃圾、不排队等，这些行为在与国外企业或消费者打交道时很可能带来不良影响。作为企业文化器物层表现的外部环境、产品、设备等细节方面，也应体现出企业的理念、规则等文化特色和风貌，注意消除可能诱发人们对企业产生不良印象的“破窗”，以树立和维持企业在公众中的良好形象。
提防网络信息放大效应
万科王石捐款赈灾言行引巨大反响
互联网和现代信息通讯技术为人类提供了信息高速公路，同时也为企业提供了信息超级放大的机会。企业对消费者、员工或股东等有益的正面信息，可通过网络广泛传播，有助于企业的形象塑造；但企业一旦有了“破窗”式的负面消息，同样会通过网络迅速传遍全世界，其传播速度之快、范围之广，是其他一切传媒所无法比拟的。目前中国上网人数已超过2亿，在市场上有着巨大的传播受众。因此，当代企业更应慎重注意自身在各方面的品牌形象，企业管理者亦应谨言慎行，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。否则，一句不适当的言论立刻就会通过互联网广为传播，给企业和个人的形象带来损害。例如，在四川汶川地震发生后，针对网友就万科捐款的质疑，万科老总王石在其博客上发表的言论引起了包括万科员工在内的社会多方的不满，并遭致众多网友对其言论进行“批判”和“讨伐”，“破窗”由此产生，万科陷入信任危机，形象遭受重创。几天后，王石开始意识到事态的严重性，终于就其言论向外界正式道歉。这是王石对出现“破窗”后的及时补救，但如果当初在捐款和言论上都能凭着人本理念慎重对待，这一场信任危机本来是可以避免的。
“破窗”出现时应主动沟通
由于中国传统文化道德传统的影响，中国许多企业管理者在遭遇危机时，习惯于奉行“沉默是金”、“无可奉告”、“我行我素”等处世之道，不愿意与外界做必要的沟通和解释，这种做法在个人道德修养上固然有一定合理之处，但对需要与社会公众保持密切关系的企业来说却很不合适，常常会引起各种猜疑、误解甚至谣言，个别竞争对手也可能借此攻击，导致企业的信誉、形象受到损害，从而给企业发展带来严重的不利影响。因此，当“破窗”危机出现时，企业应当在第一时间主动、积极地与外界沟通，真诚地表明企业的态度、信念和看法，不给各种传言以传播的机会，消除可能出现的各种误会。如果错误确实在企业一方，企业应主动、积极地坦白和道歉，争取赢得广大消费者和社会舆论的信任和谅解；如果问题有待调查，或错不在已，同样要以负责任的态度讲真话，借以展示企业对广大消费者的诚信态度和社会责任感，将危机当作是企业对客户表现忠诚、进一步扩大企业美誉度的机会。当然，企业面临危机时的公关措施必须是真诚的，不能自欺欺人，否则，西洋镜一旦被捅破，只能加剧危机，并会招致人们对该企业永久的不信任。

热炉法则
热炉法则 - 法则故事
孙武
春秋时期，齐国著名军事家孙武携《孙子兵法》拜谒吴王阖庐。吴王为试其才，要求其现场操练，孙武允诺。吴王再问：“用妇女来操练可否？”孙武说然。吴王遂召集180名宫女。孙武将其分为两队，令其每人持长戟，并用吴王最宠爱的两个妃子为队长。队伍站好后，孙武说：“我说前，你们就看前方，说左就看左边，说右就看右边，说后就看后面。”众人曰是。孙武使人搬出铁钺(古时刑具)，三番五次向她们申戒。说完便击鼓发出向右转的号令。谁知众女兵不但没有依令行动，反而哈哈大笑。孙武说：“是我解释得不够明白，命令得不到执行，是指挥官的责任。”于是把前面的“规则”又详细说了一遍。当他再次发出“左”的命令时，宫女们还是笑着不动。这次孙武不再自责，道：“解释、交代得不清楚是将官的责任，交代清楚而不服从命令就是队长和士兵的过错。”遂命令左右把队长推下行刑。吴王大惊：“且慢，她们是我的爱妃，请不要杀她们。”孙武答：“我既受命为将军，将在军中，君命有所不受。”最终坚持把吴王的两名宠妃“正法”，又命两位排头的为队长。这时，大家无论是向前向后，同左向右，甚至跪下起立等复杂的动作都认真操练，再不敢儿戏。吴王阖闾遂拜孙武为大将，灭楚降齐，霸于诸侯，成为当时的强国。
热炉法则 - 特征性质
热炉法则
热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”应用“三性”来完善管理制度，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。
即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。
预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。
彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。
热炉法则 - 四大原则
热炉法则
“热炉法则”阐述罚款制度的四大惩处原则：
1、警告性原则：
热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
2、验证性原则：
用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
3、即时性原则：
碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
4、公平性原则：
不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政。在这方面，中国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20%.
机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。
热炉法则 - 典型案例
古今中外，“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”，三国时代孔明挥泪斩马谡的故事就是热炉法则的一个好案例。马谡是诸葛亮很喜欢的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他，但知道马谡做事未免轻率，因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮只好同意给他这个机会，并指派王平将军随行，并交代马谡在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎营在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时，在山下切断了马谡军的粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有姑息他，而是马上挥泪将其处斩了。
火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。诸葛亮不因为是自己的爱将就网开一面，从而保证了惩罚的平等性。事前预立军令状，做到了预防性。撤军后马上执行斩刑，体现了即时性。正是因为能做到这些，才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间，军队也保持了长久的战斗力。
为做到在市场竞争中长期站稳脚跟，希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉，是指执行规章制度不允许搞下不为例，不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛，靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
海尔集团有个规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。在实践中，海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内，无论大会小会，都不会受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
这些企业之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。
热炉法则 - 监管应用
“火炉法则”是把社会中的各种法律、法规比喻成“火炉”，如果有意或无意碰到它，就要被烫伤，就要受到惩罚；如果不碰它，就安然无事；如果给“火炉”中添柴(给社会中的相关法律、法规提出完善它的合理化建议)，那么就会让“火炉”烧得更旺，带给周围的人更多的温暖(完善的法律将维护更多人的利益，并驱逐黑色的竞争环境)。
所以，“火炉”的存在并不是为了烫伤人(法律的存在，并不是为了约束人)，而是使人聚集取暖，感受温暖，获得热量(法律的最终目的是维持社会秩序，维护人与人之间的权益)。
药品监管同样适用热炉法则
在药品监管中，正确地运用“热炉法则”，将极大地促进涉药行业自律。监管者根据已有的各项法律法规，对涉药行业进行监督管理，其所依据的各项法律法规就好比“热炉”。
作为监管者，首先要向涉药行业的相对人讲解这些法律法规中对涉药行为的相关规定。如果违反了相关规定，就会受到惩罚，这就好比告诉行政相对人，这些法律法规就是“热炉”，如果用手去“摸”，就会被“灼伤”。监管者要经常对涉药单位进行法律、法规的宣传教育，警示、劝戒行政相对人不要触犯法律，同时要从“热炉烫手”的警示中，积极引导行业自律，也就是要让行业内相关人士认识到，触犯法律就会受到惩罚。要让涉药行业认识到“热炉烫手”，还要求监管者在执行法律时要坚持一致性和公平性原则，也就是说，不论对什么人，只要触犯法律，他们得到的惩罚都是“立刻的”、“一致的”和“公平的”。这就好比不论谁的手只要碰到“热炉”就会立即被灼伤，并感到疼痛。这就要求监管人员在执行法律时不要因人而异，对触犯法律的人要及时给予惩罚，使其及时认识到自身行为的违法性，达到及时促进他们改正错误的目的。
行业自律的前提是行业中的相关人士都要充分认识到“热炉”(法律、法规)“烫手”(惩罚性)。一个能认识到“火炉烫手”的成年人是不会有意去触摸“热炉”的，而一个不知“火炉”会“灼伤手”的小孩会用手去“触摸火炉”。这就说明，对“触摸火炉会烫手”这样的常识要向不知道的人进行宣传，或者对不知道的人设置壁垒，防止烫伤。
相对于执行法律来说，就是要对相对人进行各种法律法规的宣传、警示、教育，对没有相关资质的人要禁止其进入涉药行业，防止因不执行相关规定而在日常涉药行为中因为“无知”而增加触犯法律的机率，最终被“火炉”烫伤。所以，要促进行业自律，首先要让行业中的相关人士明白“火炉烫手”，从而不会有意地去“触摸”。而且在日常的涉药行为中，会时刻注意“火炉”距离的远近，防止无意中受到灼伤。同时，监管者也要注意自身在执行法律时不能因为特殊的人、特殊的事而降低对触犯法律者的惩罚力度，这样会让行业中的相关人士认为，法律在执行的过程中是有缝隙可钻的，从而使他们存在侥幸心理，增加涉药违法行为的机率。
在“火炉法则”中还有一个“程度性原则”，被“灼伤”的程度与“火炉”接触的紧密程度和时间长短有关系，惩罚以制止不当行为为限，处罚过度反而有害。监管者在执行法律时也要结合“程度性原则”，对触犯法律的相对人进行法律规定的自由裁量权范围内的“适度”惩罚，使相对人认识到“火炉烫手”，从而注意“火炉”的存在，不再有意或无意地去触摸。
行业的自律依赖于行业中的个体对与行业相关的法律法规的认识，只有他们认识到相关法律、法规的具体要求，认识到违反相关法律、法规后将受到惩罚，行业才会在经营中自律。这是“火炉法则”的现实意义所在。
热炉法则 - 法则另解
热炉法则还有其他的解释，当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤；当你离它太远，就感受不到它的温暖；保持适当的距离，你才会得到温暖和保护。当大家遵守制度、执行它就能带来益处；当违反制度，就必然会带来伤害。

门槛效应
门槛效应
门槛效应(Skips threshold effect/Foot In The Door Effect），1975年，心理学家D·H·查尔迪尼做了一个实验：他代替慈善机构进行募捐，对一些人提出募捐时附加了一句话，“哪怕一分钱也好”；而对另一些人则没有说这句话。结果前者的募捐比后者多两倍。这是为什么呢？因为向人们提出一个微不足道的要求时，人们很难拒绝，否则太不通人性，为了留下前后一致的印象，就容易接受这个更高的要求。这就是门槛效应。门槛效应启示，应当采用因材施教，循序渐进的方法，对心理承受能力认真加以分析、考虑，不能一下子提出过高的要求，否则会欲速不达，事倍功半。  当个体先接受了一个小的要求后，为保持形象的一致，他可能接受一项重大、更不合意的要求，这叫做门槛效应，又称登门坎效应、得寸进尺效应。
门槛效应 - 寓言故事
有个小和尚跟师父学武艺，可师父却什么也不教他，只交给他一群小猪，让他放牧。庙前有一条小河，每天早上小和尚要抱着一头头小猪跳过河，傍晚再抱回来。后来小和尚在不知不觉中练就了卓越的臂力和轻功。原来小猪一天天在长大，因此小和尚的臂力也在不断地增长，他这才明白师傅的用意，原来这也是“登门槛效应”的应用。
门槛效应反映出人们在学习、生活、工作中普遍地具有避重就轻、避难趋易的心理倾向。据报载，在一次万米长跑赛中，某国一位实力一般的女选手勇夺桂冠。记者纷纷问其奥秘，她说：“别人都把一万米看作一个整体目标，我却把它分成十段。在第一个千米时，我要求自己争取领先，这比较容易做到，因此我做到了；在第二个千米时，我也要求自己争取领先，这并不难，所以我也做到了……这样，我在每一个千米时都保持了领先，并超出一段距离，所以夺取了最后胜利，尽管我的水平不是最高。”事后，她的教练说，她正是成功地运用了“登门槛效应”的结果。
门槛效应 - 心理实验

登门槛效应
弗里德曼和弗雷泽（J．L． Freedman & S．C．Frase 1966）让两位大学生访问郊区的一些家庭主妇。其中一位首先请求家庭主妇将一个小标签贴在窗户上或在一个关于美化加州或安全驾驶的请愿书上签名，这是一个小的、无害的要求。
两周后，另一位大学生再次访问家庭主妇，要求她们在今后的两周时间里在院内竖立一个呼吁安全驾驶的大招牌。该招牌很不美观，这是一个大要求。结果答应了第一项请求的人中有55％的人接受这项要求，而那些第一次没被访问的家庭主妇中只有17％的人接受了该要求。
研究者认为，人们拒绝难以做到的或违反意愿的请求是很自然的；但是他一旦对于某种小请求找不到拒绝的理由，就会增加同意这种要求的倾向；而当他卷入了这项活动的一小部分以后，便会产生自己是关心社会福利者的知觉、自我概念或态度。这时如果他拒绝后来的更大要求，就会出现认知上的不协调，于是恢复协调的内部压力就会支使他继续干下去或做出更多的帮助，并使态度拓改变成为持久的。
不言而喻，前一组的家庭主妇同意率之所以超过半数，是因为在这之前对她们提出了一个较小的要求；而后一组的家庭主妇同意率之所以不足20%，是因为在这之前对她们没有提出一个较小的要求。换句话说，前一组的家庭主妇的同意率之所以高于后一组的家庭主妇，是因为人们的潜意识里总是希望自己给人留下首尾一致的印象。
心理学家认为，在一般情况下，人们都不愿接受较高较难的要求，因为它费时费力又难以成功，相反，人们却乐于接受较小的、较易完成的要求，在实现了较小的要求后，人们才慢慢地接受较大的要求，这就是“登门槛效应”对人的影响。明代洪自成也曾谈到这个问题，他在《菜根谭》中说：“攻之恶勿太严，要思其堪受；教人之善勿太高，当使人可从。”
这种效应在现实生活中也存在，当顾客选购衣服时，精明的售货员为打消顾客的顾虑，“慷慨”地让顾客试一试。当顾客将衣服穿在身上时，他会称赞该衣服很合适，并周到地为你服务。在这种情况下，当他劝你买下时，很多顾客难于拒绝。
门槛效应 - 典型事例
登门槛效应
有经验的教师在作学生工作时也是这样，他总是先让学生承诺完成一件比较容易的任务，待到任务完成后，他再接着提出更大的要求。
日常生活中有这样一种现象，在你请求别人帮助时，如果一开始就提出较大的要求，很容易遭到拒绝。如果你先提出较小要求，别人同意后再增加要求的分量，则更容易达到目标。
日常生活中有很多利用“登门槛效应”的例子：推销员在推销商品时，并不是直接向你提出买他的商品，而是先提出试用化妆品、试穿衣服的要求，等这些要求实现之后，才提出购买要求。男士在追求自己心仪的女孩时，也并不是“一步到位”，提出要与对方共度一生，而是逐渐通过看电影、吃饭等小要求来逐步达到目的。
多研究都证明了登门槛效应的存在。加拿大心理学家研究发现：如果直接提出要求，多伦多居民愿意为癌症学会捐款的比例为46％。而如果分两步提出要求，前一天先请人们佩戴一个宣传纪念章，第二天再请他们捐款，则愿意捐款的人数的百分比几乎增加一倍。
心理学家认为，一下子向别人提出一个较大的要求，人们一般很难接受。如果逐步提出要求，不断缩小差距，人们就比较容易接受。这主要是由于人们在不断满足小要求的过程中已经逐渐适应，意识不到逐渐提高的要求已经大大偏离了自己的初衷。
这是因为，人们都希望在别人面前保持一个比较一致的形象，不希望别人把自己看作“喜怒无常”的人。因而，在接受别人的要求、对别人提供帮助之后，再拒绝别人就变得更加困难了。如果这种要求给自己造成损失并不大的话，人们往往会有一种“反正都已经帮了，再帮一次又何妨”的心理。于是，登门槛效应就发生作用了。
不仅是对别人，对自己登门槛效应也发生作用。在1984年的日本东京国际马拉松邀请赛和1986年的意大利 国际米兰马拉松邀请赛中，名不见经传的矮个子日本选手山田本一出人意外地两次夺冠，令人们大惑不解。
十年后，他在自传中解开了这个谜：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标，轻松地跑完了。起初，我不懂这样的道理，我把目标定在40多公里外的终点上的那面旗帜上。结果我跑到十几公里就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
门槛效应 - 效应运用
登门槛效应
在人际交往中，要求某人做某件较大的事情又担心他不愿意做时，可以先向他提出做一件类似的、较小的事情。
一、登门槛效应在教育上的应用
“登门槛效应”的启示很多，在教育工作上也有应用和借鉴。如对学习有困难的学生，教师一下子不宜对他们提出过高的要求，而是先提出一个只要比过去有进步的小要求，当学生达到这个要求后再通过鼓励逐步向其提出更高的要求，学生往往更容易接受并力求达到。“登门槛效应”蕴涵的是一种教育的理性、教育的智慧。“随风潜入夜，润物细无声”，不经意处见匠心。
根据“登门槛效应”，教师所制定目标时，一定要考虑学生的心理发展水平和学生的心理承受能力。要分析不同层次学生现有的发展水平，根据不同素质、不同能力层次的学生的基础与表现，制定不同层次的、具体的目标，使学生经过努力能够达到，即“跳起够得着” ，从而使每个学生都能获得成功的喜悦。因此，教师在教育过程中，应将远期目标和近期目标结合起来，将较高的目标分解成若干层次不同的小目标，以调动学生的积极性。学生一旦实现了一个小目标，或者说迈过了一道“小小门坎”，教育前景就宽阔得多了。
比如，要求学生养成良好的学习和生活习惯，可以首先要求学生从找准自己的不足做起，根据自身问题制订一个时间段(一周、半月或一个月)养成一个好习惯的目标。如养成“不随意发脾气”、“抓紧时间做事”、“倾听别人说话”、“不随地扔垃圾”、“勤于思考”、“聚精会神听课”、“做题仔细认真”等等。长此以往，良好的学习和生活习惯便会功到自然成。还有，对“问题学生”的教育切忌急于求成、“恨铁不成钢”，而要富有爱心和欣赏心，看到他们的闪光点和发展潜力，对他们作出积极的、鼓励性评价，哪怕是一个赞许的点头，一个满意的微笑，一次真诚的祝福，都可能换起他们的自信，使他们看到自身发展的希望，从而积极健康成长。再有，课堂提问时，教师必须根据教学内容和学生的认识规律，由浅入深，由易到难地设计问题，一步步开启学生思维的大门，从而培养学生探究问题永不满足的追求精神。
二、登门槛效应在推销上的应用
一个人接受一个小的要求后，往往愿意接受一个更大的要求，犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登，这样更容易更顺利地登到高处。用“登门槛”来形容这种心理现象简直是太形象了。推销员就常常使用这种技巧来说服顾客购买他的商品，通常成功的推销员都不会向顾客直接推销自己的商品，而是提出一个通常人们都能够或者乐意接受的小小要求，从而一步步地最终达成自己推销的目的。其实对于推销员来讲最困难的并非是推销商品本身，而是如何开始这第一步。当你把一名推销员让到你的屋里，可以说他的推销已经成功一半了，即使你开始并不想买他的账，仅仅是想看看他如何表演。有时我们会发现这种方法的确是个达成自己目标的好办法，尤其是用于和不太熟悉的人打交道的时候，偶尔使用一次成功率还是挺高的。
三、登门槛效应在员工管理方面的应用
在要求别人或者下属做某件较难的事情而又担心他不愿意做时，可以先向他提出做一件类似的较小的事情。同样，对于一个新人，上级不要一下子对他们提出过高的要求，建议你先提出一个只要比过去稍有进步的小要求，当他们达到这个要求后，再通过鼓励，逐步向其提出更高的要求，这样员工容易接受，预期目标也容易实现。这里面的心理变化是多么微妙啊！不过记住，有的时候还是要看住自己的“门槛”的，该拒绝的时候一定要拒绝。
门槛效应 - 避免方法
登门槛效应
西方推销人员发现，如果在门槛边上就开始推销产品，推销多半会失败。而一旦进入到主人家里，再推销产品，推销成功率大大提升。但是，显然不能在门槛边上就说我要进你家门向你推销东西。于是，不同产品的推销人员就各显神通。比如，推销灭蟑药的销售人员，通常会说，我是某某公司的，公司举办义务灭蟑活动，你们家有蟑螂吗？我免费帮你灭蟑。于是，贪小便宜的，放不下面子的，就把此人请进家门，开始灭蟑。灭完蟑，你看人家灰头土脸的，比如给人家倒杯水，小坐一下，也是人之常情。好了，大忽悠可以开始忽悠了！最后的结果是，你买了灭蟑药，大忽悠帮你灭了一次蟑。等于是，大忽悠把你买后要帮你做的事情（买一次灭蟑药，免费灭蟑一次），提前到买前帮你做了，二者实质完全相同。
登门槛效应由此而来。其意义在于，要想让别人替你完成一个困难的任务（掏腰包买东西），最好先让他完成一个简单的任务（进他家门），要先让他完成简单的任务，首先要让他看到，完成这个简单任务没有风险，而收益又高于完成任务的支出（收益-灭蟑，支出-让人进家门）。假若一上来就让人家买灭蟑药，结果实显而易见的。
本质上，登门槛效应和中国一些景点的强买是完全相同的，都是让你购买了计划外的物品，只是，登门槛效应是不违法的，属于“温柔一刀”，笑着杀死你。
看来，要提高防忽悠能力，得从门槛开始，得从不贪小便宜开始

沸腾效应
在成功心理学中，人们把关键因素所引起的本质变化现象，称之为沸腾效应。这犹如烧水烧到 99 度时，还不能算开水，其价值有限；若再添一把火，在 99 度的水温基础上再烧使它再升高 1 度，它就会使水沸腾，并产生大量水蒸气可用来开动机器，从而获得巨大的经济效益。这里的 1 度就是关键的因素，这 1 度就能使水发生质的变化，从液体变化为气体。
点评
   沸腾效应
我们日常生活工作中，也常常会遇到这种沸腾效应的现象。例如，在我们学校里，许多同学平时学习很认真，学习情况也不错，但一到考场就晕场，不能很好地反映自己平时的学习水平，特别是一些平时成绩姣姣者，高考时名落孙山。为什么呢？就是发生了沸腾效应的消极作用，缺乏应试素质，以致怯场，无法正常发挥。
点评：只差一点点，往往是导致最大差别的关键。反面例子如：压垮骆驼的最后一根稻草。
在沸腾效应的解释中，从1度水烧到99度水其变化只是“量”的变化，而从1度水烧到100度水其经济效应就大大提升，这就有了质的变化。
解释：大家可以看看——一个企业看似已经有了一定规模，但是却仍被其他企业“独占鳌头”。其实他们相差的有可能只是“一度”而已，但这一度决定了它（企业）量的变化或是质的变化。
原因
关键因素
那么，是什么原因引发了沸腾效应呢？其影响的主要原因是：
一是关键因素能否及时到位。如果能及时到位就能发生沸腾效应，如果不能及时到位就不能发生沸腾效应。比如上述学生赴考一例，其关键因素就是要有良好的应试心理素质，缺乏了这一关键因素，就无法正常发挥作用。体育运动员在比赛时，虽然技术极为重要，但临场心理素质更为关键，因为参加比赛的运动员平时技术都是不错的，但临场心理常常会发生变化，产生紧张的心理，使平时的高水平技术无法正常发挥，从而与冠军无缘，这时良好的临场比赛心理素质就成了最为关键的因素。因此，常有人说，体育比赛就看谁临场心理过硬了，也难怪教练员临场指导时多是心理指导。可见，关键因素对产生沸腾效应的重要作用了。 非关键因素
二是非关键因素的量变作用。关键因素虽然重要，它能起画龙点睛的作用。但非关键因素也不可忽视，许多情况下非关键因素反映了关键因素。例如 606 药品的研制成功，就是量变的作用，也可以说是关键因素的作用，曾有一段时间里，非洲流行着一种可怕的昏睡病。德国细菌学家欧立希在一本化学杂志上，发现一种叫“阿托什尔”的化学药品，可以杀死引起昏睡的锥虫。但是这种药物有很大的副作用，会使人双目失明。欧立希和他的助手，坚忍不拔，经过 606 次实验，终于研制出一种既能治好昏睡病，又不伤害眼睛的药品。因为经过 606 次试验才成功，所以取名为“ 606 ”。可见， 606 的研制成功不仅是 605 次失败经验量的累积结果，也是欧立希及其助手们的毅力所致，这里的 605 次就是非关键因素的量变，这里的毅力就是在非关键因素中体现出来的关键因素，没有这两者， 606 药品就不能研制成功，昏睡病就不能治好。俗话中的瓜熟蒂落、水滴石穿等等，都揭示了这一道理。 心理特质
三是良好心理特质的作用。沸腾效应的产生与是否具备良好的心理特质是密切相关的。一般来说，能影响产生沸腾效应的心理特质主要有：愿景力、自信力、毅力、定力、成功力等。这些心理特质能促使量变不断发生变化，直至质变，不会产生功亏一篑的现象。
应对
在学校中这种沸腾效应经常发生，有积极的也有消极的。学校教师要积极地促使沸腾效应的积极作用发生。尽力避免和克服其消极作用与危害性。 首先，学校教师要努力提升关键的 1 ℃。如何快速有效地提升关键的 1 ℃呢？学校教师对学生而言关键的是要信任、理解、鼓励、支持；对自己而言重要的是要自信、自强、自励、自力；对学校而言本质的是要有育人质量。因此，教师如能抓住这些关键点就能促进沸腾效应的产生，就能进入到另一新的境界之中。
其次，学校教师要咬住目标不放松。目标具有激励作用，只有咬住目标不放松，才不会老停留在“ 99 ℃”，才不会功亏一篑。因此，教师工作不能没有目标，也不能游离目标，更不要在目标下位停留，甘居中游。学校教师要想尽办法促进目标导向行动，使学生的积极性为实现学习目标而努力。如果学校教师自己都目标不明，经常游离，那么，沸腾效应的产生就不可能，其教师工作绩效也可想而知。
第三，学校教师要有意识地培养自己具有定力、毅力、愿景力、自信力、成功力等良好的心理特质。而且也要有意识地把这些心理特质致用于沸腾效应，同时还要有目的地培养学生也要有这些心理特质。
第四，学校教师还要学会“质变”的能力。要学会质变的能力，首先还要学会量变的能力。也就是与时俱进，不要嫌弃一点点的新的量变，否则，要想持变就有困难。这里讲一个小男孩饲养小牛犊的故事。有位父亲送给儿子一头小牛犊。小男孩精心饲养，每天给小牛犊擦身，每天还把小牛犊举起一次。小牛犊伴随着小男孩一天天长大，男孩每天都能举起比昨天重一磅的小牛犊，长久坚持，到 15 岁时，他竟然能举起一头壮实的大公牛。可见，这里的关键在于每天坚持。因此，质变的能力就在于长期的与时俱进。学校教师不要梦想于学生一下子就能发生质变，只有不断努力，才会发生焕然一新的面貌。

马蝇效应
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑，这就是著名的“马蝇效应”（Horse Flies effect）。而这个“马蝇”就是企业管理中的激励因素。若企业管理者能找到合适的激励因素，就能让能力突出的员工卖力工作。
马蝇效应 - 概念由来
林肯（美国第16任总统）
“马蝇效应”来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：“哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”
马蝇效应 - 启示
没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是“马蝇效应”。“马蝇效应”给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
为什么再懒惰的马在受到马蝇叮咬时，都会精神抖擞，飞快奔跑？据分析主要是出于以下两个方面的原因。
1、外界环境的变化会影响个体的行为：一匹很安逸的马，突然被马蝇叮咬而产生的痛疼感，将直接刺激马对此作出反应－－－如何摆脱“痛疼感”？
2、明确的目标会激励员工更好地投入工作：马儿的目标很明确，就是要摆脱“痛疼感”，因此它会精神拌擞，飞快奔跑。
马蝇效应 - 实际操作
首先，来看看那些有背景的员工
马蝇效应（Horse Flies effect）
这些些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。
比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
其次，再看那些有优势的员工
实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。
比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
第三，把视线转向那些想跳槽的员工
想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲（对金钱、权力等）的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。
但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
马蝇效应 - 应对主张
马蝇效应
仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易满足！他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。
作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。
对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离
主张一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
主张二：如果这些特殊的员工在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。
以下几个方面的问题是值得仔细关注的
主张一：如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
主张二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
主张三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
主张四：运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
主张五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的
主张一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
主张二：及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?
主张三：攻心为上，以理服人，以情动人。
主张四：如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。主张五：随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。
马蝇效应 - 经典案例
麦当劳
麦当劳
“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。 麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
思科
思科
作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。 一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。[1]
马蝇效应 - 结论
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。[2]

刺猬效应
刺猬效应（Hedgehog Effect），指的是教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。此理论在多方面都有所应用。
   刺猬效应
来源
英文名称：
Hedgehog Effect
“刺猬效应”来源于西方的一则寓言，说的是在寒冷的冬天里，两只刺猬要相依取暖，一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间拉开了适当的距离，不但互相之间能够取暖，而且很好地保护了对方。
原理
后来教育心理学家根据这一寓言总结出了教育心理学上著名的“刺猬效应”。这一效应的原理是：教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。然而在实践中，不少老师将这一“效应”误读，教师与学生之间的距离太大，学生失去了温暖感，产生了陌生感，因此，教师的教育效果不可能好。
分析
教育心理学上的“刺猬效应”原理是：教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。然而在实践中，不少老师将这一“效应”误读，教师与学生之间的距离太大，学生失去了温暖感，产生了陌生感，因此，教师的教育效果不可能好。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
理解
刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其它。
刺猬理念强调深刻思想的本质是简单。而这也就是那些卓越的人之所以与他们同样聪明的人区分的原因。达尔文的自然选择：物竞天择，适者生存；马克思与共产主义：大同思想；爱因斯坦之于相对论：E = MC2；亚当·斯密和劳动分工：“看不见的手”。正是这些拥有刺猬本质的人，将复杂的事件简化了，使我们更加接近自我。
通过研究调查那些成功从优秀跨越到卓越的公司，吉姆·柯林斯根据刺猬理念提出了三环理念——他发现每个实现跨越的公司的努力寻找的核心竞争能力并不是由随意的简单观念堆砌，而是对以下三环交叉部分的深刻理解：   刺猬理念
[1]
其实，将吉姆·柯林斯提出的三环理念应用于个人自我的追求，如人生目标和职业选择同样具有意义。以三环理念在职业选择中的应用举例。当你选择一个职业时，你是否考虑过这三环：
1、我要从事的职业是否是我最具天赋的？我可以在这个职业上取得卓越的成绩，这才是你的核心竞争力。有时候，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。所以你要注意你对自己的洞察力。
2、是什么驱动你的经济引擎。它们特别注意到一个标准--每“X”所获利润--对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。
3、你对什么充满热情。实现跨越的公司，对引发它们的热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
启示
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
人际关系
关系与距离
个人空间是相对的，它的范围的大小由交往双方的人际关系以及所处情境所决定。简   完美距离
单地说，合适的距离取决于你和对方的亲疏关系和所处环境。
人与人之间的距离由双方的人际关系以及所处情境决定，即你和对方是什么关系就要保持什么样的距离。人类学家爱德华·霍尔博士给出了清楚的解答，它将人际交往划分了四种区域或距离，各种距离都与双方当下的关系相称。 亲密距离
这是人际交往中的最小间隔或几无间隔，即我们常说的“亲密无间”，其近范围在15厘米之内，也就是我们常说的“触手可及”，彼此间可能肌肤相触，耳鬓厮磨，以至相互能感受到对方的体温、气味和气息；远范围也仅是15厘米到44厘米之间，面对面能够清楚地看见对方的表情和眼神，身体上的接触可能表现为挽臂执手，或促膝谈心，仍体现为亲密友好的人际关系。 个人距离
这是人际交往中稍有分寸感的距离少有直接的身体接触。近范围距离为46～76厘米之间，相当于两臂的距离，仅能保证相互亲切握手，友好交谈。这是与熟人交往的空间。如果与素昧平生的人保持这种距离，就会构成对别人的侵犯。远范围是76～122厘米。任何人都可以自由地进入这个空间，不过，熟人之间保持的距离更靠近远范围的近距离一端，而陌生人之间谈话则更靠近远范围的远距离一端。 社交距离
这已完全超出了亲密或熟人的人际关系，而是体现出一种社交性或礼
   刺猬效应——距离把握
节上的较正式关系。近范围为1.2～2.1米，相当于一个人竖躺在两人中间的距离，一般在工作环境和社交聚会上，人们都保持这种程度的距离。社交距离的远范围为2.1～3.7米，表现为一种更加正式的交往关系。公司的经理们常用一个大而宽阔的办公桌，并将来访者的座位放在离桌子一段距离的地方，这样与来访者谈话时就能保持一定的距离。如企业或国家领导人之间的谈判，工作招聘时的面谈，教授和大学生的论文答辩等，往往都要间隔一张桌子或保持一定距离，这样就能增添一种庄重的气氛。 公众距离
这是公开演说时演说者与听众所保持的距离。近范围约3.7～7.6米，远范围在10米之外。这是一个几乎能容纳一切人的“门户开放”的空间，人们完全可以对处于空间的其他人“视而不见”，多用扫视，少有注视，因为相互之间未必发生一定联系。因此，这个空间的交往，大多是当众演讲之类，当演讲者试图与一个特定的听众谈话时，他必须走下讲台，使两个人的距离缩短为个人距离或社交距离，才能够实现有效沟通。
显然，相互交往时空间距离的远近，是交往双方之间是否亲近、是否喜欢、是否友好的重要标志。因此，人们在交往时，选择正确的距离是至关重要的。
调节距离的弹性
当你了解了人和人之间的距离划分后，你就能通过判断与对方的关系来决定距离，但是，距离并不是一成不变的，你需要懂得如何调节距离的弹性，做到不近不远，不亲不疏，这需要一些技巧。在不同情境中调节距离。人际交往的空间距离是可变的，且具有一定的伸缩性。这由具体情境，交谈双方的关系、社会地位、文化背景、性格特征、心境等决定。当情景不同时，你应当因势调节距离。 文化背景差异
由于文化背景差异，每个国家和每个民族对“自我”的理解都不一样。比如北美人理解“自我”包括皮肤、衣服以及体外几十厘米的空间，而阿拉伯人的“自我”，仅限于心灵，他们认为作为物质的肉身，只是心灵的寄存体，暂歇地，是身外之物，精神和心灵才是真我。因此，交往时，往往出现阿拉伯人总嫌对方过于冷淡；而北美人却接受不了对方的过度热情的情况。你在与不同文化背景的人打交道前，需要了解一些他们意识形态上的状况，以免引起对方反感。 社会地位差异
一般情况下，社会地位高的人要求有更大的自我空间，因此无论你和对方的关系到了怎样的程度，你都需要和他保持比一般人更远一些的距离，过分亲密对他来讲，无异于不尊重。 性格差异
一般来说，性格开朗的人较容易容忍别人的靠近，他们也愿意主动去接近别人，他们的自我空间较小。而性格内向、孤僻自守的对靠近他的人十分敏感，即便你是他的好朋友或是家人，你都要保证和他的距离控制在一定范围。 尊重别人的隐私
即便是最亲密的人际关系如夫妻，也应彼此保留一块心理空间。这种尊重表现为不随便打听他人不愿意、不主动告诉你的事，追问他人的秘密等。过度的自我暴露虽不存在打听别人隐私的问题，却存在向对方靠得太近的问题，容易失去应有的人际距离。 要有容纳意识
容纳意识要求我们尊重差异，容纳个性，容纳对方的缺点，谅解对方的一般过错。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。清澈见底的水里面不会有鱼，过分挑剔的人也不会有朋友,没有容纳意识，迟早会将人际关系推向崩溃的边缘。 距离产生美
每个人在和陌生人交往的过程中都要掌握“距离”的分寸，随着关系的改变调节距离，让人觉得舒服，安全，这才是友谊长久之道。
运用实例
法国总统戴高乐
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬效应的人。他有一个座右铭：   夏尔·戴高乐
“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。 通用电气公司
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 《从优秀到卓越》
在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
销售中的刺猬效应
在各种促进买卖成交的提问中，"刺猬"技巧是很有效的一种。所谓"刺猬"反应，   刺猬效应——谈判技巧
其特点就是你用一个问题来回答顾客提出的问题。你用自己的问题来控制你和顾客的洽谈，把谈话引向销售程序的下一步。让我们看一看"刺猬"反应式的提问法：顾客："这项保险中有没有现金价值?"推销员："您很看重保险单是否具有现金价值的问题吗?"顾客："绝对不是。我只是不想为现金价值支付任何额外的金额。"对于这个顾客，若你一味向他推销现金价值，你就会把自己推到河里去一沉到底。这个人不想为现金价值付钱，因为他不想把现金价值当成一桩利益。这时你该向他解释现金价值这个名词的含义，提高他在这方面的认识。
一般地说，提问要比讲述好。但要提有份量的问题并非容易。简而言之，提问要掌握两个要点：
1．提出探索式的问题。以便发现顾客的购买意图以及怎样让他们从购买的产品中得到他们需要的利益，从而就能针对顾客的需要为他们提供恰当的服务，使买卖成交。
2．提出引导式的问题。让顾客对你打算为他们提供的产品和服务产生信任。还是那句话，由你告诉他们，他们会怀疑；让他们自己说出来，就是真理。
企业管理中的刺猬效应
企业管理心理学专家的研究认为：企业领导要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。不是吗，雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的企业领导，后来由于与下属“亲密无间”相处，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。特别要提醒的是，企业领导与下属“亲密无间”相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。
独生子女教育中的刺猬效应
独生子女没有同胞兄弟姐妹共同生活的经验，容易形成感情的“自我中心”，容易养成不善于团结，不善于同情，不善于竞争，不善解人意，缺少协作，不尊重人，缺少助人为乐的品质和行为。在平时的家庭生活中，我们有些家长变成了“小皇帝”的佣人，使孩子成为家庭中的“支配者”大人处处围着孩子转，什么事情都依顺孩子，甚至孩子提出无理要求，也采取迁就纵容的态度。从心理角度看，家长在孩子心目中特殊的心理地位，决定了家长与孩子之间必然存在一定的心理距离，与其像两只刺猬“紧挨在一块，反而无法睡得安宁”，倒不如保持一种“亲密有间”的关系，家长对独生子女的正确态度，应该是爱而不宠，养而不娇，对孩子做到严格管教，精心培养才是真正的爱。

生活中的心理学(93)

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