sly服装价格:[推荐]专家解析ERP实施的阶段和顺序

企业实施ERP系统是一项复杂的系统工程，要花费大量的时间、人力和物力，因此，ERP系统的实施不可能全面铺开地进行。经验证明，ERP系统实施最成功的策略是“在总体规划指导下的分阶段分步骤地实施“。
(一)ERP实施的阶段划分
企业实施ERP系统是一项复杂的系统工程，要花费大量的时间、人力和物力，因此，ERP系统的实施不可能全面铺开地进行。经验证明，ERP系统实施最成功的策略是“在总体规划指导下的分阶段分步骤地实施“。这种策略可以使企业的管理信息化建设，既能够在总体规划和目标的指导下，将信息系统的各个组成部分(分系统或子系统)有机地集成起来，又可以分批分阶段地使用人力和物力资源，可以使企业在有限资源的条件下，合理地分配和利用资源，完成信息化建设的大业。同时，ERP系统虽然十分庞大，但其各个子系统相互之间存在一定的关联，一些子系统的运行将以另一些子系统提供输入数据作为先决条件，或者一些子系统的输出会成为另一些子系统的输入。ERP系统这种内在联系规律的存在，从客观上为ERP系统的分阶段实施提供了可能性和必然性。实施ERP系统的企业必须充分认识到这种规律性，掌握系统实施划分阶段的技巧，才能在企业ERP系统的实施中，正确地做好系统的总体规划和实施的进度计划。这样才能使ERP系统的建设在正确的路线的指导下，有计划地、有条不紊地、高效率地进行。
ERP系统为制造业企业提供了丰富的功能，它覆盖了企业生产经营过程的各个环节。包括市场和销售管理、生产计划和车间管理、物料的采购和库存管理、财务和成本控制、质量控制、设备管理、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理、企业的经营决策支持等。在ERP系统实施的过程中，这么多的内容不可能“全面开花”一齐上，必须分阶段地、分步骤地逐步去实施。根据这些功能的内部运行的逻辑和内在联系，并根据“由企业内部到企业外部，先基层到高层的实施顺序”，将企业的ERP实施过程划分成三个大的阶段：
(1)企业内部的基础ERP功能模块的实施阶段;
(2)基于因特网的企业供应链功能的实施阶段;
(3)支持企业高层管理的生产经营决策支持系统建设阶段。
这三个阶段的功能紧密联系，互为基础，也是功能的逐步延伸。各阶段的内容和相互关系，可参考下面引用的制造业企业管理信息系统总体框架(图1)。

第一阶段的企业内部基础ERP功能的实施，是整个ERP系统建设的基础。对于制造业企业来说，它的主要任务是为社会和用户提供所需要的产品和服务，是以生产制造为核心。围绕着这个核心，企业的销售管理、生产管理、采购管理、资金管理、质量控制等功能，它们成为一个企业生产经营过程的最基本的活动，这些活动组成了制造企业的主价值链。它们是企业生存的根本，也是企业信息化建设的重心，只有实现了企业这个核心部分的信息化，才能从本质上提高企业的管理水平;也只有实现了企业的基础信息化才能为后面两个阶段打下坚实的基础。
第二阶段的任务是在企业内部基础信息化的基础上，扩展管理系统的网络化功能，开展与供应商、外协厂、分销商、代理商以及客户之间的电子商务活动，建立供应链管理和客户关系管理系统。通过因特网实现核心企业与供应链中上游和下游的合作伙伴快速而紧密的联系，使企业进一步提高对市场的快速反应能力和竞争能力。包括：供应链管理和客户关系管理；基于因特网的前台电子商务系统(如BtoB,BtoC,EC等);企业电子商务平台(如企业主页、企业门户、新闻中心、服务中心、安全系统等)。但是，第二阶段的工作必须建立在第一阶段企业内部基础管理信息化的基础上，企业内部基础管理信息化工作就好比武术活动中的“内功”，企业只有练好内功，才能有一个强健的身体，才能与快速反应的供应链管理功能、客户关系管理功能，以及电子商务功能相匹配。在SCM、CRM在运作中需要大量的企业生产经营状况的信息是由基本ERP系统(后台)提供的。如企业的供应商需要了解核心企业每个月的所需要供应物料的定货计划和该物料的库存状况，以便安排本供应商的生产和供货；又如企业的分销商或客户经常需要了解所订货产品当前的生产进度或计划安排情况，以及企业有关产品的成本和价格变动情况等等，这些信息都是由企业的基础ERP系统有关功能产生的。如果没有基础ERP系统的支持，供应链管理、客户关系管理等系统只能成为空中楼阁，尽管这些系统很先进、功能很强、反应速度很快，因为没有“后台”强有力的信息支持，也都会成为“无源之水、无本之木”。‘
第三阶段的工作是建立面向企业高层管理人员的经营决策支持系统，这个阶段要求以上两个阶段包括的所有子系统运转正常，这样才能为经营决策系统收集和提供所需要的大量信息。在这些信息的基础上，进行各种处理、加工和决策模型的运算，才能变成企业领导决策需要的知识，帮助企业高级管理人员快速作出正确的决策，提高企业的竞争能力。
(二)企业内部基础ERP系统的实施顺序
企业内部基础ERP系统是整个管理信息系统运行的基础，它是企业信息化工作开展的突破口，这个阶段的实施工作如果做不好，将对其他阶段工作带来不利的影响。企业内部的ERP系统是一个复杂的大系统，它由若干个相互独立而又相互关联的子系统(模块)组成的，如基础制造数据管理、销售管理、库存管理、采购管理、主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、能力需求计划(CRP)、车间管理、财务管理、成本管理、设备管理、质量管理、人力资源管理等子系统。这些子系统按照ERP系统的基本逻辑组成一个紧密联系的、互为条件的、互相制约的、闭环的管理信息系统。所谓互为条件和互相制约，也就是说某些子系统为另一些子系统提供输入信息。例如，物料需求计划(MRP)在运算中，要求提供准确的物料清单(BOM)数据、库存数据、车间在制品数据、物料的生产和采购提前期、确定的主生产计划(MPS)等，只有在以上个子系统(模块)投入运行后，MRP模块才有条件运行。这就是说ERP系统中的各个子系统(模块)的实施必须按照一定的顺序进行，这个顺序是由ERP系统内在的规律或逻辑决定的。因此，要想合理而成功地实施ERP系统，就必须深刻了解ERP的工作原理和内部的运作逻辑，按照这个规律来实施ERP系统。图2给出了一个ERP实施的顺序图，仅供参考。

由图2可以看出，实施ERP系统可按以下顺序：首先，实施制造数据管理子系统;第二步，实施企业内部物流管理体系，包括：销售管理子系统、库存管理子系统、采购管理子系统;第三步可以有两个选择，其一，对于对生产管理信息化要求比较急迫的企业，可以实施以计划为主线的生产制造管理体系，包括：主生产计划(MPS)、粗能力需求计划、物料需求计划(MRP)、细能力需求计划、准时生产(JIT)管理(对大量流水生产类型)、车间生产任务管理和车间生产作业管理(对多品种小批量生产类型);其二，对于对财务管理比较关心的企业第三步也可以实施以财务为核心的管理子系统，如财务总帐管理子系统、应收账款管理子系统、应付账款管理子系统、固定资产管理子系统，但不包括成本管理子系统，因为成本核算需要更多的条件。如果第三步选择实施生产管理体系的企业，那么第四步应该选择实施财务管理体系。反之，先选择财务的，那么地四步应该选择生产管理。这是因为如果生产和财务两个体系不实施完毕，成本管理子系统就不具备实施条件。至于其他资源管理子系统，如设备管理、工具管理、人力资源管理、质量管理等子系统，由于它们比较独立，与其他子系统关联较少，因此，这些子系统可以根据企业的需要和人力安排的可能性，可前也可后进行实施。在图2的最下一排功能是第二阶段和第三阶段的任务，自然放到最后去实施。下面我们将对ERP各子系统的实施顺序作进一步描述。
(1)基础制造数据管理子系统先行
ERP是一个集成化的系统，系统的各个功能环节，在数据(信息)集成的基础上实现了各个功能的集成。因此，ERP系统运行着的大量数据，是整个ERP系统运作的灵魂，是ERP各子系统工作的基础。如果没有这些基础数据的支持，ERP系统将成为一潭死水。ERP系统的数据可分为两类：静态数据和动态数据。动态数据是指在企业生产经营的日常活动中产生的大量活动着的数据，这些数据随着各种业务活动而发生，数据量大，变化的频度大。如物料进出库活动中产生的库存流水账数据、供销合同的变动数据、财务发生每笔业务数据等。这些数据在ERP系统中，归属各个业务子系统(如库存、销售、供应、财务等子系统)管理，不是基础制造数据管理子系统的管理范围。所谓静态数据，是指在企业中相对稳定的数据，当然相对稳定是说在企业的生产经营过程中，变化的频度较小，但不是固定不变，而且这些数据多半是各个子系统共享的数据。比如，包括号称制造业企业四大数据的：项目(或物料)定义数据、物料清单(BOM)或称产品结构数据、工艺路线数据、工作中心数据。这四大数据是制造业企业进行生产经营活动的基础，企业在进行物料进销存管理、生产计划编制、资源的测算和平衡、车间生产组织和控制、资金的平衡和成本控制等过程中，都要频繁地使用这些数据。基础制造数据管理子系统的主要任务就是管理和维护这些基础数据，当然除了这些主要数据外，还有如人员、部门等其他的共享数据。因此，在实施ERP系统时，必须首先开展基础制造数据管理子系统的实施工作，为其他子系统的实施工作创造条件。否则，其他各子系统的实施工作将处在“无米之炊”的境地。
(2)企业内部物流是贯穿生产制造过程的红线
企业内部物流一般是指生产经营过程中的“供、销、存”三个环节，即采购管理、销售管理和库存管理三个子系统的功能。这三个子系统从物料(如原辅材料、外购零部件、外协件等)采购进入企业开始，到检查入库存储，到由生产车间领料加工后，再入库(如半成品、在制品等)，经产品装配成产品，并入到成品库，最后销售给客户为止的全过程进行了全面的管理。“供、销、存”管理是编制生产计划、组织和控制车间生产的依据。主生产计划子系统要依据销售管理子系统提供的客户定单和市场预测的数据编制主生产计划;物料需求计划子系统根据主生产计划、物料清单、库存数据编制物料需求计划(MRP)，再下达给采购部门进行采购和生产车间进行生产。在生产过程中库存管理为车间及时地提供所需要的原材料和零部件，并由销售管理子系统将客户所需要的产品发送给客户，生产管理过程中的各个环节都需要物流管理提供原始数据。因此，实施企业内部物流管理体系是实施生产管理体系的前提。
(3)ERP系统是物流与资金流的集成体
ERP系统的一个最重要的特点就是实现了物流与资金流的集成，企业物流的每一个活动都会在个各类财务账上反映出来。这样通过财务信息就可以反映出企业的生产经营状况，使财务成为调控企业生产经营活动的杠杆。ERP的财务体系主要包括五大模块：财务总账管理子系统、应收账款管理子系统、应付账款管理子系统、库存核算管理子系统、固定资产管理子系统。应收账款管理子系统是销售管理子系统与财务总账管理子系统的接口，应收子系统在企业向客户发货以后，将客户应向企业付款金额记入应收账，并在客户回款后冲销应付款，记录和监督企业销售收入以及客户的回款情况。应付账款管理子系统是采购管理子系统与财务总账款管理子系统的接口，当企业向供应商采购的原材料和零部件等物料到货以后，经过验收和检验入库后，应付账子系统将企业应向供应商的付款金额记入应付账，并在企业付款后冲销，用来记录和监督对供应商的付款以及欠款情况。库存核算管理子系统是库存管理子系统与财务总帐管理子系统的接口，它将库存物品按计划价或实际价记入财务账的存货科目，并随着库存物料的流动而变化。从以上分析可以看到，企业物料的每一项运动，在ERP系统中都会在财务系统中有所反映，物料的活动变动变成资金的变动，从而实现了企业物流与资金流的集成。由此可见，物流的活动是根本，没有物流的活动就没有资金的活动。因此，在ERP系统实施的过程中，物流管理系统必须先于财务管理系统。
(4)成本管理子系统是最后实施的子系统
成本管理子系统在ERP实施过程中一般戏称为“算总账”的子系统，也就是说，成本管理子系统的运行需要众多的子系统向它提供数据，比如财务总帐管理子系统提供的个各种费用(人工费用、制造费用)的数据，库存管理子系统提供的材料消耗的数据，车间管理提供的生产数量的数据等等。只有ERP的各个子系统都已投入运行，才有条件向成本管理子系统提供完整的数据。因此，也可以说成本管理子系统能否成功运行是ERP系统成功的重要标志。