老年人免费聊天网:[原创]ERP顾问的7+1种武器（一）：价值链分析

当ERP顾问进入企业，开展计划中的咨询实施工作时，马上就会遭遇企业中的各色人等--上至董事长、总经理，下至车间工人、司磅员、门卫。而顾问们也马上就会发现--家家都有本难念的经，人人的问题都不简单。
作为一名经验丰富的企业人员，无论是董事长、总经理，还是车间工人、司磅员、门卫，无论是从提升计划与信息的准确性、及时性角度出发，还是从降低工作量与操作复杂性的角度出发，都会旁征博引，历数行业上、组织上、人员上、历史的、现实的、展望的种种要求与限制。即便是对ERP理论、管理实践和ERP软件产品都有很深造诣的ERP顾问，也很容易一不留神陷入人民战争的汪洋大海之中，摸不到头脑、理不出头绪。要想快速推进ERP项目，实在不简单。
事实上，在有经验的企业人员与有经验的ERP顾问之间，存在着大量的信息不对称。企业人员固然不甚了解ERP理论和软件功能，ERP顾问也很难弄清楚企业中长期以来形成的习惯、方法、流程、制度、例外处理。解决企业人员的信息不足，不能靠个人摸索，系统地培训的重要性不言而喻；解决ERP顾问的信息不足，快速锁定关键问题并推进项目进展，同样不能靠个人摸索，要通过一系列的结构化方法来完成。本文的目的就是向读者介绍几种ERP工作中常用的结构化工具。
七种武器之一：价值链分析
方法简介：
价值链模型是迈克尔·波特在1985年提出的。它列示了总价值、价值活动和利润之间的关系，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。价值链分析方法可以帮助企业确定战略环节与并培育在战略环节上的竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。
使用时机：
1、调研：企业存在哪些价值活动，这些活动与组织结构、管理职能之间的匹配情况。
2、制定实施目标：可以按照是否战略环节、基本活动与支持性活动、甚至针对不同活动采取不同的实施目标。
3、制定实施计划：将关联紧密的活动划分为一组，在同一个实施阶段完成。如模版样例中对不同活动实施阶段的划分。
4、确认方案或方案实现情况的完整性与扩展性。
模版样例：

执行步骤：
1、在图形右侧确认利润所在--企业主要的客户、产品/服务。
2、自左至右，顺序列入企业自生产投入，到把产品/服务交付给客户的每一基本活动。
3、在基本活动之上，按照与基本活动的关联程度，由间接到直接、由疏远到紧密依次列入企业的各项支持性活动。
4、对照组织结构图，查看全部的职能与活动（组织职责）是否均已列入模型，增补漏项。
5、参考行业基本价值链模型，查看其中的各项活动在本企业是否存在，根据情况增补漏项。
6、根据企业的现状与发展战略，确认"战略环节"，以及其他活动与战略环节的关联程度。
7、确认每一活动的目标、考核指标，以及当前的绩效标准、期望绩效标准。
8、画出正式的分析结果并加以应用（如实施方案、实施计划等）。
关键所在：
1、价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立活动，以理解成本行为和差异来源。通过分析每一活动系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
2、常见的基本活动包括：
"进料后勤：与接收、存储和分配相关的活动，如材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
"产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
"发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
"销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
"服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
3、常见的支持性活动包括：
"采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
"研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
"人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。它不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
"企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
4、对于任意一个价值活动，关键问题在于：
"是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
"是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
"是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变。
"更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。
七种武器之二：流程图分析
方法简介：
"ERP系统实际上是与终端到终端(end-to-end)的商业流程相结合的，如果他们想要充分发挥这一工具的优越性，这些公司就必须要重新构建并设计他们的流程。"迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮把流程定义为"一系列业务活动"，每一活动都可能有投入、有产出、有操作、有记录、有责任、有触发条件;活动之间存在着如串行、平行、选择等不同的关系。流程图分析是指把针对同一目标的一系列活动以及活动之间的关系以图示的方法加以描述与分析。按照描述的对象不同，可以分为工作流程图、数据流程图、系统流程图等。泳道图是流程图的一种特殊表现方式。
使用时机：
1、调研：深入了解企业的物资流动、资金流动、信息流动、计划的执行与反馈等各项活动，以及这些活动与组织结构、管理职能之间的匹配情况，这些活动的现状与期望等。
2、制定实施目标与实施计划：针对不同的流程、流程的现状与期望、流程与ERP系统的匹配程度等进行分析，分别采取不同的实施目标或列入不同实施阶段。
3、蓝图设计：在ERP系统中进行模拟与匹配，落实系统运行后的流程运作情况。
4、确认方案或软件实现情况的可行性、完整性与变革程度。
模版样例：

执行步骤：
1、确定将要描述的流程，流程的真实目标。
2、标明起点和终点，讨论并确定流程图中活动的详略程度、反映的内容与图例。
3、逐一罗列流程中的各个步骤，直到活动、决策、文档等全面罗列，相互关系逻辑清晰。
4、将这些步骤按顺序排列，并使用相应的符号来绘制流程图，对图中的内容标注编号。
5、按照编号顺序编写流程说明。
6、检查流程图及其说明所反映的内容与实际情况是否一致。
7、讨论并协商改进措施或软件实现方案。
关键所在：
1、关于流程的定义：
"由企业内部人员来描述现有流程，并说明其目标与测量标准，顾问只起指导作用。
"区分"想要的"和"现实的"流程，现实的流程定义要真实，想要的流程要可行。
"绘制流程图不是目的，目的是通过绘制流程图来完成了解、分析、定义等实施任务。
2、关于流程图的绘制：
"事先选择简洁标准的图标符号制作流程图例，坚持使用统一的图例。
"事先约定对活动编号的规则，坚持在流程图及其说明中使用统一规则的编号。
"流程图可以分级绘制，先绘制总体流程图，再绘制内容更加具体详细的流程图。
"当流程存在重叠的可能时，考虑使用子流程。
"当流程图过于繁琐时，往往可以分段绘制。
3、关于流程图说明的编写：
"对流程图中每一个活动进行描述时，可以使用5W1H的方法来完成。5W1H指：(1)When，指活动的触发条件;(2)Who，指活动的执行者或责任人、岗位;(3)What，指活动的内容;(4)Why，指活动的重要性与必要性;(5)Where，指活动发生的地点、部门;(6)How to，指活动的执行方法、操作步骤。
"建议以列表的方式完成，便于检查是否有遗漏的活动、对活动的描述是否完整。
4、对现有流程改造时参考迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中的建议：
"若干种职位组合成一种职位。即把原来需要多个步骤完成的工作整合成一个综合性的工作，委派给一个人去完成。
"工作人员有决定权。管理人员负责制定问题的应对规则，解决例外问题。
"业务流程中的各步骤按照自然顺序进行。
"业务流程有多种多样。流程有了多种变化形式后，每种流程只处理相应的事项，简单明了，降低"特殊"和"例外"的数量，也降低了流程的复杂性。
"哪里最合适，就在哪里安排工作。打破组织机构的界限。
"减少检查和控制。不再千篇一律地执行严格检查，采取总体检查或推迟检查的方式。
七种武器之三：SWOT分析
方法简介：
SWOT分析法又称态势分析法，最早由H·Z·安索夫提出。常用于战略分析、竞争分析之中，是一种能够相对客观、准确地分析和研究现状与对策的方法。SWOT四个字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。优势与劣势针对内部因素，机会与威胁针对外部因素。除了对现状的描述外，作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可以导出四种对策：SO战略(依靠内部优势;利用外部机会)、WO战略(克服内部劣势;利用外部优势)、ST战略(依靠内部优势;回避外部威胁)、WT战略(克服内部劣势;回避外部威胁)。
使用时机：
1、制定实施方案：分析客户需求、产品匹配程度、双方团队构成等情况，对合同各项内容进行分析，根据分析结果，制定适当的实施目标与实施计划。如模版样例中对项目的状况分析与各种对策的分析。
2、实施进程中，确认项目进展态势，确定推进项目或解决当前问题的思路。
模版样例：

执行步骤：
1、画一四方格，角部分别标注SWOT字样，分别用于罗列优势、劣势、机会、威胁。
2、从内部因素角度分析当前存在的优势与劣势，要尽量客观、全面，无论优势劣势都要有具体内容作为支持。
3、从外部影响因素角度分析当前存在的机遇与威胁，要尽量客观、全面，无论机遇威胁都要分析其相关程度、影响程度，并有具体内容作为支持。
4、鼓励与会人员继续丰富SWOT列表，直到不能再提出新的要素。
5、根据各个要素对分析内容的支持力度、相关度、影响度、明晰程度对列表进行删减排列，直到SWOT内容翔实有据。
6、另画一四方格，角部分别标注SO、WO、ST、WT，用于分析相应的对策。
7、针对每一对策类型，提出可能的解决方案或目标。
8、充分讨论每一方案或目标的可行性，得出主推方案与备选方案。
关键所在：
1、机会和威胁是外部环境因素，它们是外部环境，即项目团队不可控制的、对分析对象的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素;优势和劣势是内部因素，它们是项目或项目团队自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
2、构造SWOT矩阵时，要将那些对项目发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。考虑时首先考虑关键因素。
3、制定方案或目标的主要思路是：发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁。可选的方向包括：
"SO对策(最大与最大对策)，即着重考虑优势和机会，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。这应该是四大策略中最重要的，也是最积极的策略。
"ST对策(最大与最小对策)，即着重考虑优势和威胁，目的是努力发挥优势，关注并消除或降低外部威胁。
"WO对策(最小与最大对策)，即着重考虑弱点和机会，目的是努力克服自身弱点，最大化利用外界机会。
"WT对策(最小与最小对策)，即考虑弱点和威胁，目的是努力使这些因素都趋于最小。这是一种最为保守的策略，多用于项目风险无法接受时。
4、选择方案或目标时，还要基于SWOT分析时的各类因素影响力进行排序，例如：外部威胁发生的可能性极大，且发生时会对项目造成毁灭式的影响，那就尽可能在ST、WT类方案中进行选择。
七种武器之四：因果分析图
方法简介：
问题的特性总是受到一些因素的影响，发现这些因素，并将它们按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚的图形就叫因果分析图，又称鱼骨图、Ishikawa图。它是日本管理大师石川馨发展出来的，又名石川图。它原本用于质量管理，是质量管理七工具之一，由于简捷实用、非常直观，被人们用来作为整理问题结构、发现根本原因、发展问题对策的基本工具使用。绘制时可以有效激发关于问题的思考，并且有助于把零乱的思想系统地组织起来。从外观上看，"鱼头"是需要剖析的问题，"鱼骨、鱼刺"是其原因的主要类别及类别下更深层次的原因。
使用时机：
1、任何时候，遇到任何复杂而且需要分析原因与对策的问题时。
模版样例：

执行步骤：
1、 确定要分析的问题，把问题写在图形右侧--"鱼头"位置上。
2、 共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出影响因素或潜在影响因素。
3、 将找出的各影响因素进行归类、整理，明确其从属关系以及问题原因的主要类别。
4、 将问题原因主要类别逐一列示在骨形图主要分支末端，并将归类的影响因素分别列入各自的类别内。
5、 根据初步完成的鱼骨图，继续分析，可以补充现有级别的未尽影响因素，也可以针对现有鱼骨图内容继续向下分析"影响因素的影响因素"，直到不能做出补充。
6、 检查图上各影响因素的描述方法，确保语言简明、意思明确。
7、 根据补充、调整后的内容，根据各影响因素的重要性，重新绘制因果分析图。
8、 根据分析所得原因及其重要性，分析改进可能、改进方法，明确改进的方案，落实责任，以解决问题。
关键所在：
1、 如果讨论问题的影响因素时思路打不开，感觉列出的影响因素不够充分，可以考虑以常见的7类主要原因（7M）作为分类，基于此进行分析。7类主要原因包括：人员（Man）、设备（Machine）、原料（Material）、资金（Money）、情报（Message）、方法（Method of Science & Technology）、市场（Market）。
2、 对问题的主要影响因素或原因类别进行描述时，使用中性词，即不说明好坏；具体因素则必须使用价值判断，如系统操作培训的效果不好、某某流程效率过低等。
3、 对于与人（Man）相关的原因，应当从行为、现象、结果出发，不对态度、人格等方面进行评价。
4、 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，应以关联性最强的因素为准。必要时可以考虑现场观察、当场分析比较，找出相关性最强的因果关系。
5、 下级影响因素与上级影响因素之间要有直接的因果关系，分析问题原因时应分析至可以直接下对策的最明细层次。
6、 选取重要因素进行改进时，遵循如下两个原则：第一应选取鱼骨图最末端的底层原因以简化改进方案，第二是一次改进时不要超过7项原因以便关注重点。
七种武器之五：关键路径分析
方法简介：
关键路径是指决定项目持续时间长短的工作任务序列，被排列在该序列上的工作任务都是关键任务，关键任务的进度安排灵活性最小，需要精心监控与管理，否则项目将会拖期。关键路径分析则是项目进度计划与进度控制中的一个重要工具，它从规定的开始日期出发，利用"正向计算"得出最早开始和完成日期，再从规定的完成日期出发，利用"反向计算"得出最迟开始和完成日期。计算后即可分析出关键路径与关键任务，据之可以分析某一任务是否可以推迟、可以推迟多久、资源应该调配到哪些任务中去、某一任务拖期对整个项目进度有怎样的影响等问题。
使用时机：
1、 制定计划，对安装、上线、交付等重要目标的关键路径进行分析。
2、 制定计划，需要进行资源平衡或进度压缩时。
3、 执行过程中，当项目的资源或客户（公司）对进度的要求发生变化时，需要重新分析关键路径。
4、 当有部分任务拖期时，需要分析其对项目的影响，也需要重新分析关键路径。
模版样例：

执行步骤：
1、 对完成项目或阶段性目标所必需的工作进行分析，将之分解成清晰可控的工作任务。
2、 估算完成任务所需时间--持续时间（DU），并初步分析各项任务之间的依赖关系。
3、 将开始日期写在白纸或黑板的左侧，将需要最早执行的工作任务记录在其后。
4、 确定是否存在可以与第一项任务同时开展的任务，如有，记在第一项任务的上面或下面。
5、 确定需在第一项任务（或其平行任务）完成之后才能开始的最早任务，记录在其右侧。
6、 重复第4步和第5步，直至分解出来的所有任务都按直线或水平顺序记录于图上。
7、 用带箭头的线将各项任务连接起来以表示任务间的先后关系。
8、 以样例中的格式描述每项任务，并给每项任务标注编码以及持续时间。
9、 根据开始日期、持续时间、逻辑关系，计算每一任务的最早开始时间（ES）与最早结束时间（EF），直到推出整个项目或阶段性目标的最早结束日期。
10、 根据结束日期、持续时间、逻辑关系，计算每一任务的最晚结束时间（LF）、最晚开始时间（LS）、浮动时间（TF）。
11、 在第9步（正向计算）所得出的时间最长的分支路径代表了整个项目所需的最短时间，即为关键路径。或第10步（反向计算）所得出的浮动时间（TF）小于或等于0的那些任务，即为关键任务。需对这些任务投入更多的资源或更多的关注。
关键所在：
1、 对项目或阶段性目标作任务分解时，尽量由团队的所有参与者（至少是主要参与者），包括ERP顾问、客户方经理与项目骨干人员等共同完成，以保障分解与估算的准确。
2、 对任务分解的要求包括：（1）可以较准确地估算任务所需时间与资源；（2）可以制定任务的具体责任人。如不能达到上述两项要求，则需对工作进行更细致的划分与估算。
3、 计算要点：
" ES=在其之前且有箭头相连的所有任务中最大的EF，第一个任务的ES=开始日期。
" EF=ES+该任务持续时间（DU）。
" LF=在其之后且有箭头相连的所有任务中最小的LS，最后一个任务的LF=结束日期。
" LS=LF-该任务持续时间（DU）。
" TF=EF-LF或TF=ES-LS。
七种武器之六：雷达图
方法简介：
当我们需要在多个维度上比较两个或两个以上状态之间的差异时，可以使用一种直观明显的图形方法--雷达图。雷达图由于其结果的形状与雷达酷似而得名。最初，雷达图用来在质量管理中描绘现有状况与目标之间差距的大小程度，由于其使用简单、表现力强，被扩展用于需要进行多维比较的任何领域，例如对已完成工作进度与目标进度之间进行比较、在财务或相关绩效上与行业或行业领先者进行比较、将团队或个人之间的优劣势进行比较等。雷达图不但可以比较优劣，还可以清除地表示出差距的大小。
使用时机：
1、 设计方案时，以客户需求的满足程度为标准，来衡量方案设计的效果。
2、 评估效果时，分析已经实现的系统效果与客户需求之间的差异。
3、 分析工作思路时，将"现在的做法"和"想要的做法"之间进行比较。
4、 综合分析过去、现在、将来的状况，或不同单位、不同方案的表现时。
模版样例：

执行步骤：
1、 确定需要分析的对象和分析的目的。
2、 选择分析的各个领域，这些领域与分析的对象密切相关，必要而且充分地支持分析目的。
3、 为选择的每一个领域确定一个衡量标准，或者叫关键指标。
4、 根据所选择的指标数量，从同一点出发，在图上画出同等数量的等距放射线，在每根放射线的尽头标注各指标的名称。
5、 在每根放射线上标注出等距离的刻度，研究每一个指标可能的水平等级，以明确的数字区分水平等级。
6、 研究不同的分析对象，确认不同的分析对象在各个不同的指标上分别处于什么级别。
7、 将分析的结果标注在图形上，连接各点构成最终的雷达图。
8、 运用雷达图解释分析结果，重点关注那些差距最大的领域。
关键所在：
1、 选择分析领域及其关键指标时注意适量，分析领域少不需要也不适合雷达图，分析领域太多如几十个也背离了以图分析以图展示的目的--简洁直观。
2、 选择指标的水平等级时也要明确量化的数字标准，合理确定不同刻度之间的差距，如"销售收入"可以以多少百万（千万、亿）作为分段标准，而"销售增长率"则可用百分之几、千分之几作为分段标准。
3、 确保刻度的标准一致。要将表示优或劣的信息标注在放射线的同一端，即同时向外或同时向内，不一定按数字大小来区分。例如，销售收入越多越好，该指标由内向外增加；而客户投诉数量越少越好，则该指标在同一张图上就需由内向外减少。
4、 使用连线联接图形以表示不同分析对象时，使用不同颜色、不同粗细或线形的线段，以明确区分分析对象，更好地展示分析对象之间的差异。
七种武器之七：标杆分析
方法简介：
标杆分析，即Benchmarking，是将本企业各方面经营状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种研究其他组织和评价企业自身的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。标杆分析起源于施乐（Xerox）公司。1976年到1982年，面对日本企业的竞争，曾是影印机代名词的施乐，市场占有率从80%降至13%。1979年施乐率先使用标杆分析法分析并学习日本竞争对手，从而重新获得竞争优势。标杆分析作为向竞争对手学习最佳管理实践的方法，被广泛使用。
使用时机：
1、 制定实施目标：根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。
2、 确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考erp产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。
3、 确认实施效果：参考模版样例中给出的图表，对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。
模版样例：

执行步骤：
1、 确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
2、 选择标杆。确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。
3、 收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
4、 确定实现方案。找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。
5、 实施方案并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
关键所在：
1、 标杆分析的分类：
" 战略层：将公司和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
" 操作层：重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
" 管理层：分析企业的支撑功能，包括人力资源、营销规划、信息系统等。
2、 标杆的选择：
" 以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
" 以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。
" 建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
" 以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。
3、 标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范围则太大，而将"物料编码规则"作为分析范围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析范围就相对适当。
七种武器之+1：头脑风暴
方法简介：
头脑风暴法是一种通用的数据收集和激发创造性的方法，即召集一组团队成员或具体问题专家献计献策，可用来找出各种风险、主意或解决问题的办法。当收集信息、分析问题、遇到困境时，一个人可能束手无策，而"群众的创造力是无穷无尽的"，这就需要集体的力量。同时，在集体决策中，由于成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的"群体思维"，损害了决策的质量。为了发挥集体的力量，保障集体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。在埃森·拉塞尔的《麦肯锡方法》中曾经有过比较详细的介绍。前述的七种工具，如能同时这一方法以发挥集体智慧，才能得到较好的效果，从这一角度讲，头脑风暴法是前七种工具的基础。1943年毛泽东在《关于领导方法的若干问题》一文中讲到："一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去"。头脑风暴法不仅可以整合集体的智慧，还可以统一思想与行动步调，是ERP顾问们不可或缺的基本工具。
使用时机：
配合前七种工具一起使用。
执行步骤：
1、 清楚地阐述问题或要讨论的话题，确保每个人都能理解。
2、 要让每一位小组成员一个接一个地陈述自己的观点，没有观点可以不用发言。
3、 将所陈述的每个观点记录下来，在讨论结束前不对任何观点进行评论。这样做在成员有不同程度的自信心时特别有用，因为它鼓励沉默寡言者提出它们的观点，防止能言善辩者喋喋不休，有利于成员自由地阐述各种观点。
4、 将所有观点列出后，为了准确，请小组成员进行核对分类。
5、 由小组依次评论每个观点，可将它们的意义延伸，将其中一些观点综合或取消。
6、 最后可将观点分组，将它们放在不同的标题下，并作为优先考虑的重要方面。在全组范围内争取一致意见时，要对时间加以限制。以防止产生"聊天现象"。
关键所在：
1、头脑风暴法在意见收集过程中的基本规则：
" 不加评论
" 欢迎"随心所欲"的表达方式
" 观点要有质量
" 讨论期间不能提问
" 快速阐述观点
" 不需要发挥
" 不要介意阐述人人都明白的观点
" 不必担心重复
" 综合并改善其他观点
2、头脑风暴法在观点评估阶段的基本规则：
" 只评价观点，不评价人