中财网深度一键u盘装系统:提拔能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，什么是贝尔效应？
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/05 18:45:19
专业度： 13337 人气数：12536 评论数：126 收藏数：5 - 转发到：
- 更多>>
转发到：
- 新浪微博
- 开心网
- 人人网
- QQ空间
百度空间 
Google Buzz 
白社会 
豆瓣 
Myspace 
搜狐微博
成功者或者做大事者。的规律是帮助别人成功自己才有更大的成功！ 英国学者贝尔的天赋极高，人们都说若他研究晶体和生物化学，一定会获得多次诺贝尔奖。但他却自甘默默奉献，将一个个开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是“贝尔效应”。在企业之中，也需要有贝尔这种具有奉献精神的领导者，敢于提拔能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，企业才能得到持续的发展。 领导者和专才是有区别的。领导者不可能面面具道！所以，在自己不强的方面一定要启用比自己强的。这是聪明之举，是符合发展规律的。我们在中小企业会感受很深：经常看到老板自己是个全才，什么都自己在前，员工永远跟在他后面，跟本没机会。这样的企业做不大而且，一旦做大点就会很累。什么都放心不下。我在一些小企业带过，知道这个。最典型的是上海的几家，很明显，老板，不敢放权，整天在你面前看你工作。叫人苦笑不得！他对人不信任，导致人家也不用全力工作。从上海回到内蒙，感受很深！ 自己设计了连锁发展，大胆的把员工参股，放权，虽然他们的能力弱，但是，我一直辅导。很多事情叫他们决定。范错也不怪他们，只是叫他们总结。他们有时真的做很大的错误。就像一个新的车手在路上驾车。不好就会撞死人。企业也是不好就会给搞垮。我们就在边上当副驾驶。大不了给刹车。或帮助方向！但慢慢就可以放手了，叫他们独挡一面。开始是类，但以后是轻松的。这个原理无不在好的企业里看到！ 我们还设计了，员工的整体事业规划。从文化低，什么不会，到拥有技术，能够赚到高点的薪水。到变成优秀的员工。到入股。实际是，我们把自己的长处和能力为他们搭建了一个共同创业致富的平台，而且是一条龙的。几乎就是白手起家。因为，他们身上有我们不足的地方。我都奔四的人了。就是有一些经验和模式。而年轻人的冲劲，活力，都是我们无法比你的。所以，我们最后认可做股东，而把管理交给他们。扶上马走一程。 很多国内大企业，我也工作过几家。真的是压抑人才！一般的一个分公司的要压抑新来的人，不然，人家就把自己搞下去！其实，要我也是一样！因为，这时体制的事情。是企业的体制有问题。我后来离开企业的原因就是无奈。因为，企业不会给你规划自己的未来，今天，你开发了新市场，过几天新的销售总经理换了，你要重新换市场，也不管你能不能照顾家。也不管你愿不愿意？ 你想，当企业的制度合理的话是不会出现压抑人才的事情：我举例-我们的员工是股东了。他介绍的人比他强，他会压制他吗？绝对不会，因为，他越能干，就越给公司创造效益，结果股东会更赚钱。。而一般的企业是与员工无关的。在的时候奉献，走的时候无功。我是体会最深的了。 而且是国内的知名企业。 所以，要有好的体制，就解决了这个问题。贝尔也是扶人家上马是自己轻松啊！为什么非得自己要得第一！自己不要和下属比第一，而要和行业比第一！很简单了。不想在说了。希望斧正！贝尔效应是美国布道家、学者贝尔提出的理念：想着成功，成功的景象就会在内心形成，即有了成功的信心，成功就有了一半把握。同时为有才干的下属创造脱颖而出的机会. 要是有三种不同的人生--轰轰烈烈、平平凡凡、凄凄惨惨--让你选择，你会选择哪一种？我想大多数人都会选择轰轰烈烈！但事实是在现实生活中，大多数的人都平平凡凡，甚至凄凄惨惨！为什么不同的人会有如此大的差距呢？他们之间真的有不可逾越的鸿沟吗？当然不是的。成功者与失败者的最大不同，就在于前者坚信自己会成功，而后者则不是。 不论环境如何，在我们的生命里，均潜伏着改变现时环境的力量。如果你满怀信心，积极地想着成功的景象，那么世界就会变成你想要的模样。你可以达到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲叹。而这一切的不同，仅仅在于你是否有成功的信念！ 也许有人认为这是危言耸听，会说成功哪会那么容易。可事实是，只要你相信，成功真的没有想象的那么难。1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时候，他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人。这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成功经历吓唬那些还没有取得成功的人。 想到这里，他认为对韩国成功人士的心态加以研究将是一个不错的题目。不久，他把《成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友--当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人--朴正熙。他在信中说，“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。” 正如威尔·布雷登所料想的，这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，因为它从一个新的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“三更灯火五更鸡”、“头悬梁，锥刺股”没有必然的联系。只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧够你圆满做完一件事情。后来，这位青年也获得了成功，他成了韩国泛业汽车公司的总裁。 很多事情我们不敢做，并不在于它们难，而在于我们不敢做。其实，人世中的许多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。所以，对那些说你不会成功、你生来就不是成功者的料、成功不是为你准备的等等闲言碎语，你完全可以置之不理，你要用行动来证明自己的能力。想着成功，你的内心就会形成为成功而奋斗的无穷动力。不管遇到什么困难，都要坚信自己一定能成功，那么，最终你也一定会成功。要知道，你来到世间就是为了取得成功！
向贝尔学习用人观
贝尔效应------是由美国布道家、学者贝尔提出：想着成功，成功的景象就会在内心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。他天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次若贝尔奖。
在这里，我们着重学习他的用人观------放弃了数次赢得诺贝尔奖的至高无上的机会，无私的把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰。
------学习贝尔先生的“无私”情怀
用一句老话说，贝尔先生是一个大公无私、品德高尚的人。他在人类的重?荣誉面前不贪心，甘当人梯，让自己的弟?超越自己，确实是一个有着无私情怀的“大家”，值得我们学习和敬仰！这比刘邦等为自己的王位礼贤下士、聘用能人的做法是要高尚千百倍！这也是企业管理者的应用的宽广情怀！我们公司在这方面的教育上，要求各级管理者把公司做大、做长远当成自己的事业做，与公司共同成长、发展、致富、成名！只有有这种情怀的管理者，才会有无私的情怀，甘为人梯，培养新人！当然，有这种情怀的人是少数，需要上下信念一致、并要逐步培养出来！选出、培养成这样的“千里马”，是企业经营管理者的责任！
------学习贝尔先生的“无暇”境界
贝尔先生是一个有着敏锐目光、坚定信念的人。他坚信人性的美好，坚信自己的眼光和感觉，把挑选出优秀“千里马”作为自己的己任，精心培养未来的“千里马”成才，把“千里马”的成绩作为自己的荣耀。还没听说贝尔和弟?们反目为仇、水火不容的故事来。这就告诉各级管理者，要慎选“千里马”，不但要考虑人的能力和技能，一定要考察所选人的人品，否则，人品不好，本事越大，所付出的代价也就越大！所以，选用人才，人品和才能同等重要，这样才有可能达到“无暇的境界”！
------学习贝尔先生的“无悔”人生
成就一番大事业，名流千古，千年咏颂，是许多有理想、有抱负的人的梦想。而贝尔先生把这些梦想让给自己的弟?，为人才的培养，事业的延续，献出了毕生的精力。我们公司要求各级管理者，注重培养接班人，在工作中大胆使用，在荣誉面前推功揽过，把推动公司的后继兴旺、健康发展作为职责，做一个“无悔”职场生涯的现代人！
------学习贝尔先生的“无畏”精神
无私，才能无畏。贝尔先生培育人才无数，没有出现藐视师长、师徒反目的现象，一是选材要慎，选好人才；二是无私无畏，人人敬仰。管理和理念都是相通的。我们在企业人才培养上，也要做到无私、无畏，又要做到选人慎重，确保“师徒反目”、“教会徒弟，饿死师傅”的现象出现。
非常认同贝尔效应，并且我们也正在努力的这样做。
宋朝太尉王旦曾经推荐寇准为宰相，但寇准多次在皇帝面前说王旦的缺点，而王旦却专门夸赞准的长处。有一天皇帝对王旦说：“你虽然夸赞寇准的优点，可是他经常说你的坏话。”
王旦说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇准对陛下不隐瞒我的缺点，愈发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省送寇准主持的枢密院一份文件，违反了规格，寇准马上以此事向皇帝赵恒汇报，使王旦因此受到责备，连具体承办这项工作的人也受到处分。事隔不到一个月，枢密院有文件送中书省;也违背了规格，办事人员很高兴地把这份文件送交王旦，王旦不但末告发寇准，且把文件退还给枢密院，请他们主动改正。
对这件事，寇准十分惭愧，见到王旦，恭维王旦度量大，王旦默不作声。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇准感谢皇帝道，“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝对他说:“这是王旦推荐你的啊!”寇准更加敬服王旦。
王旦当大臣18年，其中当宰相12年，经过推荐的大臣十几个，其中未当上宰相的仅李及、凌策二人。在他的身上所反映的，就是一种现代人所说的贝尔效应。
这个效应得名于英国学者贝尔。他天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为贝尔效应。贝尔效应理论是企业选人、用人的理想情况，管理者敢于提拔比自己优秀的人才，使得物尽其用人尽其能，慧眼识才，放手用人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
古往今来有很多这样的事例，而应用贝尔效应为他人提供脱颖而出机会的人都无一例外的在历史上留下了浓重的一笔。
德国哲学家尼采的《查拉斯图拉如是说》中提出的著名的人梯学说和贝尔效应有着异曲同工之妙，这一学说有两个方面：
第一，人类艰辛劳作的终极目的，是使最接近人类超越理想的完美个体诞生，因此，那些自愿被超越并且支撑超越者的个体是阶梯，而人类正是一个阶梯一个阶梯地向上进化的。尼采的人梯学说对这个基本生存论事实有着深刻的领受，与我们所提倡的贝尔效应是一致。
第二，作为阶梯的个体的价值，也是应当被肯定的。虽然他们距离终极理想远一些，但是他们作为人类个体，特别是作为阶梯使人类超越了自己，其意义更应肯定；从终极的角度讲，任何人类个体都注定要被超越，注定要成为超越者上升的阶梯，因此，如果不正面肯定人梯的价值，任何个体都只有被否定的意义。
把理论用在企业管理上，便会出现这样一种状况：一部分人很认同贝尔效应理论，也很想为他人积极创造提升的机会，但却同时担心提升了对方会影响到自己的地位，因此犹犹豫豫，甚至会打击中伤；极少数人在施行贝尔效应时不怕他人提升而影响自己，他们也便成为享誉一方的成功人士。
其实较好的情况应该是这样：管理者因为他人的成功而成功。作为管理者，核心职责就是帮助他人取得成功，首要责任是帮助他人更好更快的提升，大胆提拔比自己更优秀的人才，为有才干的下属提供更多的提升机会；同时，管理者甘当人梯并不够，在帮助他人不断提升的同时，管理者自己也要不断的学习成长，不断提高自己的层次，这样才能帮助提升更多的人，发挥更大的人梯作用。
便如我才做管理时，带领四、五人的小团队，其中有个小伙子非常棒，为人处世面面俱到，执行力强，非常好的管理苗子。说实话，当时我刚做管理不久，切实感受到来自这小伙子的威胁，甚至一度想过找个借口开掉他。后来反复思量后想开了，我能有这么优秀的下属是我的幸运，器重还来不及呢怎么能开掉呢，这样就逼迫自己必须成长更快才行，否则就被他给超越了。于是接下来半年团队成绩非常优秀，很快我就提升经理，那个小伙子也顺理成章的团队主管。正是这样时刻感受到来自优秀下属的危险和挑战，又要为优秀下属提供更多的提升机会，才能促使自己不断学习进取，职位越做越高，企业也越做越大，而我提拔的人才也比比皆是。
任何事务都有两面性，有好的一面也有坏的一面，便如一句哲理所言：有阳光的地方肯定有阴影。只是我们如何看待而已。如果仅仅是盯在阴影上，那么就会感觉整个世界都是黑暗的；如果时常看看阳光的地方，整个世界便会充满光明。
在一个企业里。应该都会提倡以上的“贝尔效应”。但能真正做得到的可能没有几个，尤其是在咱们中国的企业里面。基本上来讲，人都是比较现实的，很少有领导者有贝尔那样宽广的胸襟，敢于去做幕后的人。很多人担心的是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，于是就出现了很多“千里马常在，而伯乐不常有”的事情。所以，大部分管理者不敢去提拔比自己能力强的人，相反的更多的是打压和排挤，不给予其发挥的机会。这样的管理者根本不明白管理者的任务是什么。管理者的任务是对整个团队分配所有的工作，而不是和团队成员进行竞争。这样做剥夺了员工的学习机会。样知道，在一个团队里面，没有一个人不是不想学习知识、提高能力的，他们中的大部分人是愿意承担艰巨的工作的，如果不给机会，会打击他们的积极性，起结果不是让他们变的平庸，就是让他们感到怀才不遇，跳槽走人。（这一点本人体会比较深，我们公司包括我自己在内的几个管理和技术骨干都计划辞职。原因很简单，我们的老总担心我们其中的人超越他，在很多方面不放权，甚至对个别能力较强者进行打压）企业要得到持续发展，必须要求各级管理者能够提拔能力比自己强的人才，为下属创造机会。给员工锻炼的机会，把员工训练成为能够承担艰巨任务的人。其实，给下属机会也是给自己机会。有一点大家都应该清楚，如果你想得到提升，必须有一个来代替你。但当你的工作做到没有人能够替代你的时候，等待你的是可能永远没有提升的机会。只有你的下属生长了，你才有生长的可能。要做到这样，提几点小看法： 1、明确的告诉你的员工：你很希望让他们能够承担团队里面的最复杂、最关键的工作，你愿意给任何有足够才能的人提供发展的机会和平台。这样一来，员工会感觉到管理者的信任。管理者对下属的充分信任，能够提高他们的积极性和创造性，激发他们的献身精神，使管理者不陷入事务主义，不被具体事务缠住。这样做不会降低管理者在员工心目中的地位，反而会获得员工的尊重和爱戴。 2、鼓励员工承担艰巨复杂的任务。鼓励员工承担任务，以便最大限度的发掘他们的潜力，这个过程是对他们的了解过程，也是一个培养和提升的过程。如果没有管理者的鼓励可能会埋没一个人才，而通过鼓励会发觉一个人才，何乐而不为？ 3、作为管理者，能够是一个高级的技术性人才当然重要，但是，这并不是要求要去同员工竞争，无论管理者在做什么，你的目标绝对不是替代员工去做你的员工应该做的事情，相反的是，应该应用管理者烂熟的技术对员工的工作提供指点和建议，管理者的目标是把员工培养成为能够胜任最具有挑战性的工作的好员工。管理者一定要有这样的心态：重点是这样把事情做好，不是谁得到了权位、谁去享有了名声。 4、不要担心下属能力强过你，风头比你强劲就去和下属抢功劳。管理者是团队的领导者，下属的功劳不用去抢都有你的一份。不要因为贪图一时的利益而丧失了被人尊重和获得忠诚的机会，那样做是目光短浅的一种表现。如果是这样，根本不能算是一个合格的管理者。去成就自己的下属，也就是成就自己。