btorzx:领导力再造中粮

　　内容导读：这里是中粮集团总部所在地，员工晚上加班到10点以后是普遍现象，以至于常常有人质疑—这是一家国企吗？

　　北京东二环，福临门大厦，晚上10点整，仍灯火通明。

　　这里是中粮集团总部所在地，员工晚上加班到10点以后是普遍现象，以至于常常有人质疑—这是一家国企吗？

　　中粮集团是不折不扣、地地道道的老牌国企，它与共和国同岁，有着超过60年的经营历史。1994年以来，中粮集团连续18年位列世界500强，目前是中国最大的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商。1988年前，中粮集团隶属原外经贸部，在计划经济体制下，只是政府的执行部门。1988～2004年，伴随着外贸体制改革，中粮开始从贸易向实业转型。但中粮最为深刻的一次变革是从2005年至今，在现任董事长宁高宁的带领下，不仅在实业化的基础上向产业化发展，更重要的是从企业文化、人才培养到内部管理的一系列变革，将内生动力逐渐转化为可持续性的外在效益。

　　中土畜总经理王震告诉我们，这些年中粮发展非常快，营业收入年均增长为25%～30%，经理人压力很大，但成就感很强。宁高宁则相当自信地说：“中粮的发展，我离开了没有任何问题，这话两年前我不敢说，现在整个业务基础大了，团队也更年轻（截止2010年底，35岁以下员工占66.87%）。

　　华润在我离开后越做越好，中粮也在逐步进入这个境界。这么说吧，在中粮，我走过一个会议室，就大概知道他们在开什么会，会怎么想问题，会有什么结果出来。公司到了这个阶段，还会往下走？中粮还有很多不足的地方，但从战略、经营或是团队等大的方面来说，再犯错误的可能性不大。”

　　缘起宁高宁

　　“高宁董事长来了之后......”，这是我们调研中听到最多的话。创始人之于企业根深蒂固的影响易于理解，但对于一个空降来的一把手，能对企业产生如此之大的影响，只有一个原因，那就是企业重新以他为起点，发生了革命性的变化。宁高宁也坦言：“说中粮的变化与我无关，那不是实事求是，其实在很多中国公司，大部分员工都在期待一个宏大的战略前景。”

　　作为一家老牌国企，按照王震的说法，中粮集团的业务大到说不明白。在由贸易向实业转型的过程中，中粮欠缺一个清晰的企业愿景、战略目标和战略逻辑。在2005年经理人年会（此前称中层干部会）上，宁高宁当了一回医生。中粮集团总裁于旭波说：“中粮真正建立愿景和战略上的思考，是在高宁来了之后。他让所有经理人最有感触的一点是—我们做事必须有自己的思考、有自己的定位。那次年会，他带着大家，既当老板又当教练，题板上地方不够写了，就跪在地上写，非常感人。”

　　那次年会让中粮人看到了一个不一样的领导者。如于旭波所言，宁高宁对中粮经理人冲击最大的是—企业一定要有清晰的战略，要从使命到愿景到战略到架构到资源到考核，进行系统思考。中粮置业总经理周政说：“过去国有企业谈愿景、谈战略都比较空泛，而宁总来的6年始终是战略驱动，不断有创新，战略越来越清晰，30多个单元整合成几大板块（中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮肉食、金融、蒙牛乳业），后来又提出全产业链战略，目标直指具有国际水准的粮油食品企业。”

　　在华润18年的历练，宁高宁的企业变革逻辑非常清晰，即以愿景触发战略，以战略逻辑梳理企业，以组织能力支撑战略，以领导力提升组织能力。最终的落点则是经理人队伍的培养，以经理人领导力重塑企业格局，再造企业气质。宁高宁空降以来的6年再造了中粮，而整个再造过程以领导力为驱动引擎，则是最大的亮点。

　　取势明道，塑企业格局

　　领导力发挥作用呈现于领导者、追随者和情境三者互动的过程中，即领导者能否敏锐地分析环境及其变化，以最广阔的视野制定最适宜的战略，并使用最有效的方法激励追随者发自内心地追随。

　　初到中粮时，宁高宁说：“还没有哪个国家的企业面临像中粮这么复杂的问题，转型问题、体制问题、管理方式的问题，中粮需要找到一种系统的解决方案。”公司的视野与格局往往与领导者直接相关。如何扭转形势，塑造全新格局，成为宁高宁当时最大的挑战。

　　中粮大梳理  2005年年初，宁高宁有感而发地在《空降兵》一文中写道：“无论是哪个层面的空降兵，都是一件很尴尬的事，就像一场正在激烈进行的足球赛突然换上一名新队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法不了解，他要在比赛中融入队伍，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”

　　像中粮这样一家有着60多年历史的大型国企，内部关系错综复杂，要梳理谈何容易。2004年底到2006年年底，宁高宁在中粮蛰伏两年之久，对各类媒体的采访请求无动于衷。在此期间，他与集团34个业务单元的负责人面对面地商讨战略构想，梳理中粮。

　　宁高宁认为，战略的形成首先要靠领导团队，领导者本人必须是有理想的人，不满足于现状；其次要有沟通和统一运行，把大格局、大战略融化为全组织意愿和全组织思维。就是让每个人在盖房子的时候，都知道是在盖大楼而不是垒小屋，还要让他们知道自己的位置，这会解决很多内部矛盾，引发崇高感和使命感。

　　从2005年年初的经理人年会，到2005年4月末的第一期高层战略研讨会，再到2005年5月16日中粮党组会议，中粮内部进行了一次又一次的头脑风暴，随之而来的是，下一步的发展战略被清晰地勾勒出来。

　　中粮使命—我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。

　　中粮愿景—建立主营行业领导地位。

　　中粮精神—诚信，团队，专业，创新。

　　中粮集团战略—集团有限相关多元化，业务单元专业化。

　　中粮行业战略—推进主营业务发展。

　　中粮地域战略—具有较强协同性。

　　中粮组织战略—结构清晰、控制有力、分权适度。

　　中粮财务战略—积极稳妥。

　　中粮人力资源战略—培育经理人队伍。

　　不难看出，这次梳理只是让中粮集团的体系更加明晰，目标更加清楚，并没有大的业务战略变革。这不仅与宁高宁初降中粮相关，更重要的是要与中粮当时的情境和组织能力契合。其中最引人注目的无疑是以培养经理人队伍为核心的人力资源战略。确实，当时在国内鲜有企业将经理人的领导力培养放到如此高的层次，而这其中自有宁高宁的深意。

　　“全产业链”出炉  一个大企业集团不应该只是几个小企业相加，而是一个有机整体，既有整体目标，又有各自目标，同时具有协同效应。做企业一定要把自己搞明白，这是宁高宁最基本的原则。但在一个整整半世纪都以顺应政策为导向的大型国企而言，“明白自己”并不容易。因此，中粮一直在寻找对集团进行全面整合的机会。

　　随着近年来中国食品安全问题的愈演愈烈，既是国有企业又是中国粮油食品行业领头羊的中粮不仅看到了自己的责任，更看到了机遇—如果中粮能在一片危机中树立高品质的声誉，赢得消费者的信赖，将在竞争激烈的食品行业获得强大的竞争力。

　　由于中国食品行业上游高质量企业存量资源的缺失，而食品行业产业链条又很长，任何一个环节出现问题都会导致产品的质量瑕疵，中粮不做全产业链就无法建立公信力。于是，在2009年，中粮明确提出要以一家粮油食品企业的角色服务于国家粮油食品安全，结合中国居民食品消费结构升级、农产品产业结构升级的大背景，提出全产业链战略，将食品质量的控制落实到每个环节。

　　中粮的全产业链战略，并非要完全占领产业链上的每个环节，而是强调对全产业链每个链条的理解、支持、管理和引导，打造一个平台，做好组织者的角色，强化的是管理和组织能力。不难看出，全产业链战略强调内部的系统整合，为此，中粮成立了大客户部，成立10个跨中心的专业化协调机构，机构中管理层与行业专家各占一半，共同决策。中粮的全产业链战略不仅具有社会责任意义，更具商业战略意义。

　　挑战领导力  在全产业链模式的统筹下，中粮集团成为一家整体性的公司，产品不断向下游高附加值领域延伸。这要求中粮经理人要有一个整体的大局观，要能对从源头到终端的每个环节进行有效管理，对关键环节进行有效掌控，以达到各环节相互衔接，整个产业链融会贯通。同时在不同的产品线之间，还要实现有效整合和战略性有机协同。

　　于旭波说：“全产业链战略的提出对中粮的整个系统提出空前挑战，作为一家央企，既要做好上游的大宗商品贸易加工，又要做好下游面向消费者的品牌化业务，为了打造具有国际水准的粮油食品企业，高宁始终坚持高标准，我们上游要和嘉吉(Cargill)、益海嘉里对标，下游要和雀巢、联合利华对标，而两者完全是两回事，集团压力非常大。”

　　宁高宁说：“在井冈山的时候，毛主席问战士，前面是哪儿？战士回答：是茨坪，再远是吉安，再远就看不见了。毛主席说，这不行，要看到全中国，看到全世界。那时红军生存都有问题，这种理想、视野和战斗格局，是组织进步的一个基础。对于消费品来说，你做茶叶，能不能拿立顿做比较—比目标、比规模、比最后的盈利，看看自己的差距；对于大宗商品来说，全球资源在哪儿，用户在哪儿，我们提供服务的设施、物流、加工应该在哪儿，怎么布局，自己是在什么位置，看清楚没有？做产业不仅要有布局的附加值、加工的附加值，还要有科技的附加值、品牌的附加值。”

　　过去，中粮贸易和加工能力很强，领导班子做贸易的多，对成本、风险控制、供应链管理烂熟于心，但对品牌则相当陌生。一个品牌导向型的企业需要授权一线快速决策，集团只能在大的投资上把控风险，这就需要央企的体系与创新型企业体系相结合，这种结合面临很大挑战。例如，中粮的整个人才评价体系就面临冲突，上下游不能用一套评价体系，如果下游做消费品的经理人待遇、授权、激励机制跟不上市场，就无法参与市场竞争。

　　宁高宁也很清楚，基于全产业链战略，中粮的创新能力、研发能力、品牌能力、全球资源调控能力与国际企业相比还有很大差距，可持续能力也弱很多。但从另一个层面来说，中粮上游贸易加工有着很强的成本管控能力，能够以成本领先支撑下游品牌消费品业务的利润，而下游的消费信息又能有效提升上游大宗商品的布局能力。最关键的是，经过几年沉淀，中粮内部已经形成一套成型的管理体系与具有较强领导力的经理人队伍，这才是中粮面对全产业链战略的最大底气。

　　注：本文是“中国管理模式杰出奖”入围企业系列案例选登的第三篇，该奖项是由金蝶国际软件集团与中欧国际工商学院等八家单位联合发起的针对境内企业管理实践成就的荣誉奖项，致力于中国企业管理模式的研究，总结梳理出成功的管理模式并加以推广。2011 年的“杰出奖”细分为五个奖项，分别为：“战略远见奖”、“文化风范奖”、“卓越运营奖”、“研发创新奖”及“杰出领导力奖”，大抵涵盖中国企业转型变革的关键环节。本期刊发的中粮集团入围的是“杰出领导力奖”。