诸葛亮死后埋在哪里:企业永续经营的三大法门

企业的发展总是激情和理性交织，挑战和成功并存，每一次艰苦努力和观念突围，都以崭新的绩效给我们报答。

转型就是适应，转型的重点是提升软实力，企业永续经营关键是战略、组织、文化。

一、战略视角

几年的经营逆旅，我悟出一个道理，衡量企业成功的标准不是强和大，而是生存。这种生存不是适应当前环境就行了，而且要不断适应环境的变化，这场金融危机带来的市场环境变化，又使不少企业死掉了。爬上一座高山也许要十多天，但从山上掉下来只需要十几秒。对于一艘本来就漏洞百出的船来讲，没有风暴也会沉下去，对于一艘盲目行驶的船来说，任何来风都会是逆风。什么意思呢？对于一个企业，战略和方向感是最重要的，最大的错误是战略错误，保证企业不死的主要是正确的战略，而不是什么能力问题，细节问题，执行问题，更不是环境不好或我们没努力。

全球范围，企业的经营环境面临巨变和速变，其复杂程度超出十年前的2.5倍，企业竞争强度比十年前增加3.3倍，企业利润逐年递减10%左右，在中国除了大型垄断企业之外，没有多少企业敢说自己活得很好，很舒服，尤其是创业的中小企业。

企业的主要经营者，一定要用三分之一以上的精力做战略思考和战略安排，不能整天陷在具体而微的管理和业务的细节中去。只有战略正确，细节才有意义，执行才有意义。战略是什么？是对大势趋势的分析，是对自己优势劣势的认知，要象诸葛亮一样，在隆中的茅草屋里，就看到三分天下的格局，就要有一个应对未来的路线图。就好比下棋，看不出几步几个回合，你怎么应对、怎么能赢！战略是什么？是一个学习变革过程，是适应生存之道，不要完全相信某管理咨询公司给你做的十年战略规划，也许不到三年，这个咨询公司都找不到了。最近，海尔的张瑞敏提出一个“二次决策”的理念，就是说，即使是已经定下来的战略决策，在实施后，也要不断调整和变革。

海尔很早就明确提出了：战略是企业的生命线。

① 没有战略的企业，就象流浪汉一样，无家可归。

② 领导没有战略，员工就没有目标和激情。

③ 说白了，战略就是想大事、做实事、不出事。

④ 形势变，管理就要变。怎么变，这就是战略思考。

⑤ 你无法改变风向，但可以调整风帆，战略观念的转变，并没有改变事实本身，但它改变了人们对事实的看法。

⑥ 企业发展过程，就是战略转移的链接，从而不断达到新高度，不断有持续发展。

所以，要干什么、怎么干，朝哪个方向走，实现什么目标，达到什么目的，在这些问题上，必须花大力气，既缜密又大胆地思索，而且有些最基本的原则是不能违背的，这些基本的原则就是大道，就是规律。

二、组织视角

企业的基业长青永续发展不能靠一个人的生命之树常青，企业发展到一定规模在经营管理上也不能靠一个人包打天下。一个人总是有局限性，身体寿命的局限，知识经历的局限，精力能力的局限。再杰出辉煌的企业家也逃不脱这个宿命，你能万寿无疆吗？你能永远正确吗？一代人只能干一代人的事儿，古人说：“君子之泽，五世而斩。”其实，用不到那么久，弄得不好就是“现世报”。多少个企业“成也创业者，死也创业者”，所以，企业要做长久，必须专注于组织的建设和成长，必须专注于培养和选好新一代的领袖。

有的企业，已经做到一定规模了，仍没有找到十分适合的组织架构，参与市场竞争必要的职能部门仍有缺失，没有清晰规范的管理和业务流程，没有一支训练有素和互相信任的管理团队，还是老板一个人大权独揽，凭经验靠能力很随意地去做经营和管理。老板总是认为，企业是我的，按照我的想法干才有今天，我说了不算谁说了算？这样的老板，不相信别人也能做好，不习惯于分权授权，这样的企业不用说永续经营，就连当下也会因组织效能不高而影响市场竞争力。家族制（或家族化）企业最大的业障在于经营管理上的家长制、一言堂，决策上的武断性和盲目性。

有一个很生动的比喻，是说企业家要“造钟”，而不能自己“报时”。造一个钟，就要有结构，有性能可靠的部件，大家各就各位、各司其职，有序运行，时针、分针、秒针该怎么走就怎么走，到报时了，自然就会报时。这就是组织系统，同时也是责任系统，每个人都对组织的目标承担职责并负起责任。只有造制度、做规范、讲流程，才能持续复制企业的成功！

我不是说一个优秀的企业家无足轻重，你的作用正应该体现在选对人、用对人、造就人，打造一个优秀的组织上，这才是真正的成功的企业家。

常常有人跟我说：你不会当老总，你看人家王石，不是爬山就是旅游。有一次，一个管理培训公司的老总给上百人讲管理，也把王石抬出来当案例。我沉不住气了，马上提问，您为什么不去爬山，反而站在讲堂上呢？他只好说，企业和企业不同。这就对了！

摆正个人和组织的关系，辩证地认识个人和组织的作用，勇于否定自己并功成身退，着力建设一个靠流程高速运转的组织机构，是企业之幸，也是企业家之幸。

三、文化视角

除了战略和组织，支持企业发展，更重要的是文化。思想、精神、价值观念这些文化层面的东西，是长生久视、死而不亡的，是可以代代相传的。任何一个成功的企业必定有优秀的强势的企业文化做支撑，战略的背后是文化，组织的背后也是文化。

当我们沉浸于众多企业的发展轨迹，常常产生深深的感慨，为什么企业与企业之间有这么大的差异？为什么有的企业眼看着稳健迅速成长能越做越好，而有的企业怎么努力也徘徊不前？福建雅客2003年还是一家不太起眼的区域性糖果企业，但五年后成长为中国糖果业领先企业，而同处晋江地区规模曾经超过雅客的众多糖果企业如今仍然发展缓慢，是战略问题，是组织问题，是专业能力，是不够努力，都是，又都不是，最根本的还是文化决定命运。太凡做得好的企业，有自己的核心价值观和远大愿景，有对自己所从事行业的深深热爱，有一份执着的坚持，总之有一个为全体员工认可的文化纲领。纵然这些企业在管理上还不够完善，但强势的文化会弥补管理上的一些漏洞。

文化不是口号，不是你怎么说，而是你和你的员工怎么做。比如在饭店里，服务员对客人过量点菜会善意地提醒：“我觉得够了，别点多了！”这就是这个饭店的企业文化，是真诚和为消费者着想。客人会记住，甚至下次还会来，一个顾客都喜欢来的饭店自然不会死，甚至会越活越好。

被誉为日本企业中经营之神的松下幸之助先生说：“我们的经营，我们的事业，可以把它经营到比某种宗教更为神圣、更为旺盛的境地。”正是他用“自来水”哲学和“堤坎”理论，用“为公、为大众、为天下”的核心文化，造就了松下公司，为二战后日本经济的复苏和振兴，发挥了巨大的榜样力量。

并不是大企业才有企业文化问题，中小企业照样需要培育和建树自己的企业文化。企业大了再做文化就晚了，其实，企业文化从企业创建初衷里就能找到它的影子，所以又叫企业基因。毛主席说：没有文化的军队是愚蠢的军队。这里的文化不是学历的证明，不是架子上的图书，而是每个战士都知道并做到的三大纪律八项注意，是人民军队为人民打仗的思维方式、情感方式和行为方式，是为了建立一个新中国的人生追求和态度。