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宾馆酒店薪酬与绩效管理系统

一、酒店薪酬管理系统设计

薪酬是指用人单位向员工支付的劳动报酬。在现阶段，薪酬（包含福利）仍然是企业对员工最主要的激励手段。由于薪酬与员工个人收入以及酒店人工成本的高度相关性，薪酬管理在人力资源管理中占有极为重要的地位，是企业管理者非常重视的管理问题之一。

（一）薪酬管理系统设计原则

1、公平原则：要以员工所承担的职责及其所需要的知识、技术、体能、工作条件和劳动力市场供需关系等因素作为确定员工薪资的依据，使员工的薪资与其劳动的付出和其自身市场价值相适应，体现内部公平性；

2、竞争原则：即薪酬水平对外具有竞争性，根据外部市场薪酬调查结果确定各岗位薪酬水平，使酒店的薪酬水平与同行业类似规模的企业相比具有一定的竞争性，发挥薪酬在引才、留才方面的作用；

3、激励原则：即以酒店整体业绩、员工个人业绩作为导向，充分发挥薪酬在企业管理中的激励作用，员工所得薪酬与个人的岗位价值、个人的业绩、所在部门的业绩、酒店的整体业绩挂钩，引导全体员工充分发挥自己的主观能动性，促进酒店整体绩效的全面提升；

4、动态原则：即每个岗位的薪酬标准不是一成不变的，酒店薪酬总额和员工个人薪酬标准根据行业薪酬水平、酒店经济效益、所在岗位和实际表现进行动态调整；

5、合法原则：即薪酬制度必须符合《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《最低工资规定》等相关法律法规要求；

6、经济性原则：即薪酬发放要与酒店的支付能力相适应，对薪酬总额要进行适度控制，用合理的薪酬付出获取最大的激励效果；

7、差异化原则：即根据不同职系、不同层级、不同岗位的特点，采取不同的激励模式。

（二）薪酬管理系统咨询工作内容

1、薪酬现状内部调查

通过问卷调查、访谈等方式了解全体员工对现行薪酬管理的意见和建议，发现现行薪酬管理中的弊端，调查结果作为策划薪酬管理系统的重要输入之一，从而使新的薪酬管理系统规避原有激励模式的一些弊端，变得更加适宜，更具有激励作用。

2、外部薪酬调查

为了保证薪酬管理系统对外具有竞争性，需要调查企业所在地宾馆酒店行业的薪酬数据，以便与同行业有一个客观的对比，使薪酬标准设计具有依据。

3、岗位价值评估

岗位价值评估是利用科学的岗位价值评估工具对企业各个岗位的相对价值进行定量分析，形成《岗位价值评估表》。该表可以直观地表现酒店各个岗位的相对价值，是确定各岗位薪酬水平的直接依据。

4、薪酬管理系统策划

即根据不同岗位的性质特点，设计适宜的薪酬模式。例如：适用于高层管理人员的年薪制、适用于中层、基层员工的结构工资制。同时，确定企业的薪酬水平定位，例如：可以采用薪酬水平领先、持平、跟随等不同的策略。

5、薪酬等级设计

依据岗位价值评估结果，同时依据职位管理体系中规定的职系、岗位层级划分，合理进行薪酬等级设计。

6、薪酬结构设计

即合理确定薪酬管理系统中固定薪酬、可变薪酬，经济性薪酬、非经济性薪酬的比例设置，以便更好地与绩效管理系统紧密结合，更好地发挥激励作用。

7、进行薪酬测算

按照拟订的薪资标准进行每个岗位的薪酬收入测算和全酒店薪酬总额测算，确定薪酬总额的合理比例和控制方法。

8、确定薪酬调整、薪酬管理的方法，制定薪酬管理制度。

9、进行薪酬管理系统培训、辅导实施。

（三）薪酬管理系统咨询成果主要包括

1、岗位价值评估表；

2、岗位层级关系表；

3、工资标准表；

4、薪酬测算表；

5、薪酬管理制度（包括薪酬管理工作流程图）。

二、酒店绩效管理系统设计

绩效管理是指管理者与员工之间在如何实现企业目标、个人目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高企业绩效水平。

由于绩效管理系统与薪酬管理系统的高度相关性，绩效管理系统往往与薪酬管理系统咨询一并进行，否则，容易使绩效管理与薪酬管理脱节，起不到应有的激励作用。

（一）绩效管理系统策划原则

1、以提高员工绩效、实现目标为导向

实施绩效管理的真正目的绝不是为了“惩戒”，更不是为了发奖金，而是最大限度地提升员工的工作绩效，充分调动员工的工作积极性、主动性和创新能力，实现工作目标，从而支持酒店战略目标的实现。否则，就可能导致“负作用大于正作用”，就失去了绩效管理的真正意义和作用。

2、以目标管理为基础建立绩效指标体系

以酒店的战略目标为基础，根据不同部门、不同岗位的职责范围，结合不同阶段的工作重点进行合理分解，形成全面、准确、合理的绩效指标体系。绩效指标体系设计应符合SMART原则。

3、公开、公正、公平

要有效实施绩效管理，防止绩效考核留于形式，就必须做到公开、公正、公平，为此，需要设计绩效管理系统评审系统和申诉系统，并且通过持续的教育培训使得各个管理者、被管理者了解绩效管理系统的目的和实施要点，防止绩效管理过程中的不公正现象，对不合格的管理者取消其考核人资格。否则，绩效管理将会寸步难行或是流于形式。

4、注重简明、有效

要使绩效管理系统真正发挥作用，除了绩效管理系统本身具备科学性、合理性之外，还应该具备很强的可操作性，实施过程力求简明、有效。避免设计一套看起来很科学，但因为过于复杂、实施成本太高而难于操作的绩效管理系统。

（二）绩效管理系统咨询工作内容

1、目标管理系统的梳理

企业要在市场竞争中生存、发展，必须建立、实现一个个目标。按照目标的层次，我们可以把企业目标分为战略目标、战术目标；按照时间可以分为长期目标、中期目标、短期目标；按照架构可以分为企业目标、部门目标、个人目标；按照内容可以分为经营目标、财务目标、质量目标、效率目标、成本控制目标、安全目标；……等等。

无论怎样划分，其目的都是为了将组织战略层面的目标、中长期的目标转化为执行层面的、近期的目标，以便将目标转化为具体的工作任务、工作职责。因此，我们在绩效管理系统咨询时的基础工作之一就是对企业的目标管理系统进行梳理，将绩效管理、目标管理、计划管理有机地融为一体，这样才能发挥绩效管理的真正作用。

2、绩效指标设计

无论采取哪种考核方法，绩效指标的设计是最为关键的一环，绩效指标设计的科学、合理与否，几乎决定了绩效管理系统的成败。许多企业绩效管理流于形式，很大程度上就是因为绩效指标设计的不科学、不合理。

在绩效指标的设计中，一条基本原则是：能量化的量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。目前，较为常见的建立绩效指标体系的方法有关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）。根据我们的咨询经验，对于宾馆酒店来说，采用KPI指标法比较适宜。

KPI指标的设计必须坚持两大原则：

一是“目标导向”，即KPI指标围绕着企业战略目标展开。

二是SMART原则，S代表具体（Specific），M代表可度量（Measurable），A代表可实现（Attainable），R代表现实性（Realistic），T代表有时限（Time bound）。

在具体的绩效指标设计过程中，指标的量化是个难点，这里举几个如何设定量化指标的例子：

例1：非量化指标：“今年取得合理的利润”。量化指标：“今年年末实现净资产收益率10%”。

例2：非量化指标：“加强市场调研能力”。量化指标：“每月完成一份区域市场调研报告”。

凭借我们对宾馆酒店工作特点的深入了解，凭借我们丰富的咨询经验，凭借我们与客户的充分沟通，我们确保能制订出科学、合理、有效的KPI指标。

3、考核周期设计

根据宾馆酒店业务特点，考核周期不宜太长，我们认为考核周期以一个月一次为宜，并结合季度考核、年度考核。

4、考核关系设计

在考核关系的设计方面，我们不推荐采用考核成本过高、操作复杂的360°考核。

根据我们的咨询经验，对于中等规模及中等规模以下的宾馆酒店，我们建议采取以直接上级考核为主的方式，以便充分发挥直接上级的领导、指挥作用。一部分管理岗位可以采用上级考核、同级考核、下级考核的多角度考核。

5、考核程序设计

在考核程序设计方面，我们重点把握考核程序的合理性、规范性，力求有效缩短考核时间，便于考核人与被考核人进行沟通、实施考评。

6、绩效考核量表设计

绩效考核量表是实施绩效管理时直接应用的工具，也是反映绩效管理过程和结果的重要记录表单。对其的设计主要考虑：全面、简明、通俗易懂、便于打分、便于计算、便于统计，并尽可能减少量表的数量。

7、评分标准设计

为了加强绩效管理的精度、信度、效度，避免或减少考核人对绩效指标理解的偏差，我们将针对一部分容易产生歧义的绩效指标制订适当的评分标准，准确描述不同的绩效表现所对应的分值，使得考核人对绩效指标和评分标准的理解趋于一致，避免或减少评分的盲目性、随意性。

8、绩效管理评审系统和申诉系统设计

绩效考核是一把“双刃剑”，用得好，可以有效提升组织绩效，实现组织目标；但如果用不好，特别是绩效管理过程缺乏公正性、公平性时，则会挫伤员工的工作积极性。为此，在设计绩效管理系统时，需要设立两套辅助系统，一个是绩效管理评审系统，负责对绩效管理制度、流程、绩效指标进行评审、把关；监督绩效管理过程；对考核结果复审复查；对存在严重争议的考核结果进行调查、处理。另一个是绩效管理申诉系统，也就是建立投诉通道，允许被考核人对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考核中保持客观、公正。

9、制订绩效管理制度

针对上面阐述的考核周期、考核关系、考核维度、考核指标、考核程序等若干个方面的内容，利用文字描述、图表、流程图等形式，形成系统性的、可执行的绩效管理制度，特别是要描述出绩效管理结果的综合利用，绩效管理系统与薪酬管理系统的关系。

10、绩效管理培训

在绩效管理系统咨询成果完成后，中汇咨询将对客户有关人员进行绩效管理培训，重点讲解绩效管理系统的作用、意义、必要性，绩效管理系统的组织、实施要点，绩效管理过程中的沟通，绩效指标的拟订，考核评分的方法，绩效考核量表的使用方法等，并视具体情况对绩效管理实施过程进行辅导。

（三）绩效管理系统咨询主要成果

《绩效管理制度》

《各部门KPI指标指引》

《各岗位KPI指标指引》

《绩效指标评分标准》