八字比肩格是什么意思:霍尼韦尔天津工厂ERP项目案例分享

　　霍尼韦尔天津工厂ERP项目

　　2001年9月的一天，honeywell国际公司天津工厂的财务兼人事经理李静岩女士，正在考虑工厂已运行5年之久的信息管理系统的问题，这是一套基于DOS及UNIX平台架构上的台湾鼎新公司的Leader系统，虽然系统功能基本涵盖了工厂的整体运作，但这个DOS界面的系统与早已是WIN界面的外界环境连接困难，弹性很差，系统运行已日显吃力。李静岩意识到这套DOS版的系统确实该“退休”了，她和工厂管理层的想法是：工厂要快上一套ERP系统，不能等了，否则会影响工厂的正常运行以及和总公司的信息沟通，但是，她该如何规划这样一个新的解决方案呢?

　　honeywell

　　honeywell国际公司是一家销售额为240亿美元，在多元化技术和制造业方面占世界领导地位的跨国公司。在全球，其业务涉及航空产品、住宅和商业楼宇控制、工业控制技术、自动化产品、特种化学、纤维、塑料以及电子和先进材料技术、交通和动力技术等领域。honeywell总部设在美国新泽西州莫里斯镇，在95个国家拥有83个直属企业及13个合资企业，拥有10.8万员工。在近二十年里，honeywell在中国相继建立了一个投资性公司、十二个合资企业、八个独资企业(其中生产型企业十四个)和一个贸易公司，注册资本总额超过二亿美元。这些企业和代表处(分支机构)涵盖了honeywell在全球的主要业务，2001年，honeywell在中国地区的总销售额为5亿6千万美元。霍尼韦尔(天津)有限公司于1994年在天津经济技术开发区注册，总投资额2,100万美元，现有员工超过500人，它是honeywell国际公司在中国大陆地区成立的第一家独资公司，是honeywell自控产品业务在中国的主要代表。霍尼韦尔(天津)有限公司的业务主要分为三大部门：工业自动化控制部、楼宇自动化控制部及控制产品部。霍尼韦尔(天津)工厂作为霍尼韦尔(天津)有限公司的生产实体于1994年在天津经济技术开发区注册建厂，1995年正式投入生产，产品包括温控器、风速开关、电动阀门及制冷剂观察镜等，主要应用于制冷系统及风机盘管温控系统中。霍尼韦尔(天津)工厂于1996年被天津市政府授为“高新技术产业工厂”，1997年通过ISO9002国际质量管理体系认证。

　　霍尼韦尔天津工厂IT应用现状

　　从96年开始，天津工厂就采用了Leader系统，建立起了工厂信息化的基本架构，应用模块包括库存、BOM、订单、采购、批次物料需求计划、物料需求计划、成本、自动分录、会计总帐、固定资产、人事薪资、票据、应收/应付、进口、出口、工单、工艺等。李静岩从建厂开始就负责工厂的财务部，对这套系统的运行极为熟悉：

　　“天津工厂的信息化基础很好，建厂就引入的这套Leader系统，是当时较为流行的适用于中小型制造企业的成熟解决方案，比较适合我们工厂初建时的状况，但由于是基于DOS架构，现在系统表现出的问题主要有：数据处理速度慢、集成能力差、产生报告时间长而且难以实时更新。另外，系统缺乏我们急需的一些重要功能模块，如标准成本、海关核销等。”

　　李静岩，专业背景是财务管理。有14年外企财务及高层管理经验。管理风格：强调以数据支持为基础的规范管理。

　　选定神州数码易飞ERP系统

　　honeywell全球大部分机构应用的主要是Oracle的ERP系统，天津工厂是honeywell国际集团中一个中等规模的保税厂，没有直接对外销售，只是数据、报告须申报集团总部或与集团其它机构共享，因此针对天津工厂内部的ERP系统，总公司希望选用本土ERP产品，以标准格式生成的数据、报告可通过专用接口进入honeywell集团全球系统中。

　　李静岩以最快的速度组织完成了对总公司的ERP项目报批、预算核准工作，初步方案是：在系统模块满足工厂功能要求的条件下，选用国产ERP产品；力争在2002年上半年完成上线；项目全部预算控制在100万人民币左右。

　　为确保售后服务，天津工厂的管理层将产品选型界定在三家最大的国产ERP厂商，通过进一步的高层评估，最后确定为两家候选公司：神州数码管理系统有限公司，另一家是实力强大的A公司。

　　接下来是更细致的产品、服务全方位比较。这期间，李静岩以及天津工厂的其他决策人员提出项目方案设想，请两家候选公司做方案建议并进行系统演示，他们还到上海等地分别走访了两家候选公司的多家用户，比较后期服务。到2001年底，历时近三个月的项目选型终于到了做出最后选择的时候，李静岩回忆当时做出决策时的考虑因素：

　　“A公司客户响应速度很快，国际意识强，但二次开发控制的范围要小一些。另外，其产品在财务标准成本方面与神州数码的易飞ERP产品有很大不同，而标准成本控制是总公司对我们的一个很重要的要求，易飞ERP在这一点上比较接近我们的想法。另外，从客户反映看，神州数码的后期客户化服务相对细致，而且其易飞ERP都是由对中小型制造企业的ERP应用极为熟悉的咨询顾问负责实施的，而我们的天津工厂正是这样一个国际化的中型制造厂。”

　　天津工厂立即与神州数码开始合同谈判，总体提案以总公司的预算和时间要求为前提，神州数码提供易飞ERP系统软件、系统实施服务，硬件部分由天津工厂报总部采购，天津工厂对系统提出的其它技术要求主要有：保留原DOS系统二次开发的内容、增加标准成本、海关核销两个功能模块。

　　组建项目实施小组

　　按照神州数码易飞ERP的实施策略，项目实施的组织结构应包括项目决策委员会和实施小组两部分。实施小组人员有实施方项目经理、客户方项目经理、小组组长(客户方)、核心成员(客户方)、实施顾问(实施方)、质量监理/总监(实施方)及最终用户(客户方)等。

　　对实施成员的入选条件，神州数码一般会向客户方提出一些定性的建议。

　　天津工厂项目实施组织的人员结构很有特点，对此，神州数码的咨询顾问彭添吉先生谈到：

　　“honeywell天津工厂的大部分管理人员都兼管多个职能部门，因此我们这个ERP项目实施小组的组织结构也是最简练的，同时由于项目不大，李静岩一人负责财务和人事两大块，实际直接行使决策委员会的权力，实施小组的决策效率很高。”

　　天津工厂ERP项目是由财务部门牵头的，财务部主管陈荔青女士既有工商管理教育背景，又有七年财务工作经历，担任了项目实施的日常联络人，也是项目实施的核心业务骨干。

　　天津工厂ERP项目的项目管理机制

　　参照易飞ERP的标准实施方法，天津工厂ERP项目实施小组规划了ERP项目的管理机制，包括七大方面：

　　一、工作计划管理

　　根据项目进度的要求，制定工作计划，规定每个项目成员的任务，检查任务完成的情况和质量，包括：

　　1、编制工作计划，并经双方批准。

　　2、做出工作小结，说明未完成原因及改进建议。

　　3、工作量统计，质量检查。项目提交的各种重要文档都要经过天津工厂方和神州数码咨询顾问审核，由天津工厂方（李静岩、陈荔青）签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求和天津工厂方能接收的标准。

　　4、统计顾问服务时间

　　5、项目进展状况

　　神州数码咨询顾问需提交：

　　1、顾问辅导文件月工作报告。

　　2、阶段性工作小结。

　　天津工厂方需确认以下文档：

　　1、实施文档确认。

　　2、阶段成果确认。

　　3、每周顾问服务小时。

　　二、工作计划控制

　　1、每周举行例会讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。

　　2、天津工厂方由陈荔青负责每周工作计划和执行情况的整理和汇总。

　　三、顾问实施时间控制

　　1、顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。

　　2、控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。

　　四、报告和决策机制

　　1、问题的书面记录

　　项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录。

　　2、报告机制

　　项目小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，否则应按照项目组织结构图所列逐级向上报告。

　　五、实施范围控制

　　需要改变原定实施范围时，应以正式文档方式提出：

　　1、说明范围改变内容、理由。

　　2、说明改变的部分在项目进程中的状态。

　　3、评估改变部分对项目进程可能的影响。

　　4、评估改变部分对项目费用可能的影响。

　　5、提出实施范围改变请求报告。

　　6、提交天津工厂方(李静岩、陈荔青)审阅和签字并内部存档，同时提交咨询顾问（彭添吉）等。

　　7、范围改变书签字后，开始正式执行并调整相应的实施计划。

　　六、文档管理

　　由于项目实施过程的复杂性，多方人员参加以及时间跨度较长等。有关需求、建议、解决方案和结论都需要文档化、标准化，以供查阅和引用。实施文档作为项目成果的一个组成部分，包括：

　　1、项目管理文档

　　2、天津工厂提交的需求文档

　　3、顾问提交并由天津工厂确认的解决方案文档

　　4、天津工厂需求改变报告和批准书

　　5、客户化文档和模块开发文档

　　6、测试方案和测试结果报告

　　7、天津工厂签署的阶段成果确认书

　　8、项目总结报告

　　七、项目质量确认

　　项目的质量控制主要包括两个方面：项目管理的质量控制和项目的技术质量控制

　　项目管理的质量控制：

　　1、项目交付成果进行项目交付成果的检查，才是有效的。

　　2、在项目实施的各阶段合理的安排各级培训。

　　项目的技术质量控制：

　　1、用户参与。

　　2、知识转移，项目实施过程中天津工厂方与咨询组需进行技术及业务的全方位沟通。

　　3、神州数码技术质量检验，在系统设置阶段安排技术质量检验—由神州数码派出技术质检小组对项目小组确定的技术方案全面检查。

　　4、系统投入运行前的检查。包括系统的主数据是否完整，有关的数据转换是否已完成，余额数据是否已输入；为满足特殊需求所开发的应用程序是否已符合要求并测试合格；硬件、网络以及ERP系统环境是否准备就绪；使用系统的终端用户是否已完成了必要的培训并掌握了相关业务处理技能；系统的安全控制工作是否准备就绪等。

　　易飞ERP系统的实施

　　神州数码实施易飞ERP系统的标准模式是BPI策略，即：持续地推进“业务流程改善”，采取“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善”的策略。其实施特色是：标准化的顾问辅导程序；持续监控的客户满意度调查；顾问全程辅导文件及进度监控；完整的辅导过程报告，详实保留辅导轨迹；客户内部知识库的建立等。

　　易飞ERP系统在天津工厂的实施分为七个阶段：

　　一、项目计划阶段

　　目标：从商务和技术上计划项目范围、确定项目目标，还包括项目领导、实施小组人员的最终确定，并开始对天津工厂员工进行初步的管理观念和方法的培训。

　　过程：1、天津工厂状况了解

　　　2、工作进度及内容协调

　　结果：1、天津工厂信息化推行小组组织图

　　　2、上线推动甘特图

　　发现在制品问题：

　　咨询顾问彭添吉在工厂初访参观时，在车间现场发现有很多半成品存货，但存货帐上又无任何在制品和半成品，征询陈荔青，陈荔青表示工厂的材料编码都来自总公司，但在制品都没有编码，月未结账时，所有未完工的在制品工单被拆成原材料入库，因而存货帐上无在制品项，能否及如何给在制品编码，需申报总公司。彭添吉还了解到工厂现有DOS版系统中的BOM为单阶，他意识到在制品会是一个主要的问题。

　　彭添吉，专业背景是工业工程，从事制造业MIS系统管理、软件开发、ERP项目实施等10年，已负责ERP实施的客户有30多家，是霍尼韦尔天津工厂ERP项目的项目经理。

　　二、系统安装阶段

　　目标：进行系统的软硬件环境建设，搭建系统可运行环境，同时咨询顾问完成对天津工厂当前业务处理情况和未来业务需求的初步调研，了解业务管理重点和对系统的期望，了解管理现状和规划，解答各级主管对系统的疑虑，对系统不适用的部分给出开发方案。

　　过程：1、计算机硬件配线工程追踪

　　　2、计算机软硬件安装测试

　　　3、业务流程初步调研

　　结果：1、可以使用的系统运行环境

　　　2、系统整合工程明细表

　　　3、工程安装完成报告书

　　　4、对业务流程的了解，对新业务

　　流程和解决方案的构思

　　天津工厂ERP系统的硬件部分由工厂信息中心与神州数码共同确定规格和标准，信息中心上报honeywell集团总部，由总公司负责统一全球采购，系统采用了IBM的硬件设备、Oracle的数据库。

　　三、调研和业务流程拟定阶段

　　目标：深入调研天津工厂业务流程；分析现有流程问题并进行优化；在标准流程模板上完成业务部门的各种作业流程制作；对系统确实不能符合实际流程需要的部分进行二次开发。

　　过程：1、业务流程深入调研

　　2、信息化作业流程拟订

　　结果：1、详细的各种作业流程文件

　　　2、各种单据报表格式

　　在制品问题涉及面较大，彭添吉在顾问辅导过程中，不断与陈荔青等沟通，分析现行的在制品财务处理方式所带来的问题，最后问题反映到李静岩处，需由李静岩做决定，彭添吉提出现在的在制品状况会导致：

　　“1、料帐不符—财务存货帐与实际帐不符。

　　　2、无法确实掌握每一批工单的实际成本。现场一般依据经验、机器设备及生产车间的正常运转等，事先生产或多生产出来半成品，因此，每一张工单的工时费用(人工及其它制造费用)的归属就无法明确，而靠人工估计会导致每月的实际成本波动较大。

　　　3、半成品无法入库，计算机账上无法除账，会造成生产管理执行物料需求计划时的误判，并导致现场可能停工待料或积压太多存货。”

　　李静岩谈到：

　　“在制品状况确实是一个问题，我们在一次财务结账时曾出现14万RMB的差异，经查是由于在制品的核算引起的。”

　　最后，经李静岩审核并呈报总部，改变了在制品的核算模式，将现场所有可能会预先制造或多制造的半成品全部赋予料号，并改变了全部BOM的架阶方式—由单阶改成多阶型态，彻底解决了在制品的问题。

　　由于有以前应用Leader系统的基础，天津工厂的整体业务流程都比较规范。彭添吉说：

　　“honeywell天津工厂管理层级高度扁平化，生产作业流程标准而简练，因此天津工厂项目涉及到的业务流程重组、组织结构调整问题并不多。”

　　四、培训阶段

　　良好的培训可以促进项目的顺利进行，同时可帮助工厂建立一支技术过硬的操作和维护队伍，实现技术的转移，保证系统顺利建设并长期稳定的良好运转。

　　神州数码对天津工厂的培训工作包括授课培训和现场安装培训。

　　1、授课培训：是较为系统的理论学习，提供完备的学习资料，并根据不同课程辅以实验环境下的实际操作。

　　2、现场培训：是实施顾问在项目实施期间，给天津工厂的实施人员适当实际操作机会，并对操作中产生的问题随即解答。

　　神州数码项目实施的培训对象一般包括三类：企业领导层、核心小组及最终用户。

　　1、企业领导层培训：一般是资深咨询顾问对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使企业领导层能够从总体上理解ERP系统的流程和功能。天津工厂信息化起点很高，而以李静岩为主的管理层对ERP系统也较为熟悉，这一层培训就比较简化。

　　2、核心小组培训：包括参与ERP系统设计和配置的关键用户、信息管理部成员等。核心小组培训在项目启动后就已立即开始，并在目标确定、流程设计及设置阶段的早期持续进行。培训的形式包括正式的培训课程、研讨会及个别指导。培训的内容包括系统概览、系统的具体功能以及系统设置等。

　　3、最终用户培训：功能模块的最终用户包括使用ERP系统完成他们原来部分或全部工作的员工。在ERP实施过程中，项目组一般是将大量精力放在业务流程设计和对项目组成员进行ERP系统的培训上，但对最终用户的培训也是系统实施过程中极为重要的部分。目标：使天津工厂各级用户熟悉系统的标准功能和操作方式、熟悉各种参数的意义。为确保培训质量，每次培训还安排有培训测验。同时这一阶段还进行系统的各项编码原则制定，开始基础资料的搜集整理等。

　　过程：1、各系统教育训练

　　　2、各种编码原则制定

　　　3、基本资料搜集整理

　　结果：1、学员成绩单

　　　2、各项编码原则

　　　3、基础资料准备进度表

　　天津工厂所有材料编码源自总公司的ERP系统，因而编码体系科学而规范，在基本资料的整理中，工作量最大的是将96年以来在旧系统中的会计总帐通过转换、更新、合并转档到新系统中来。

　　五、模拟上线阶段

　　目标：将前一阶段搜集整理的基本资料输入系统，使用真实的数据进行系统的上线仿真。

　　过程：1、上线前系统修改调整

　　　2、系统操作训练

　　　3、各项基本资料建立

　　　4、模拟上线

　　六、正式上线阶段

　　目标：进行期初余额的导入动作，对导入的数据进行检查审核，在确认正确无误后，正式上线运行，完成新旧系统的切换。咨询顾问驻厂服务，对系统运行中出现的问题和操作用户提出的问题当场解决。

　　过程：1、各项余额资料整理和输入

　　　2、正式上线运行

　　结果：正式运行的系统

　　七、效益评估与结案阶段

　　目标：系统数据是否准确，评定系统运行的效率

　　过程：上线后检查修改与调整

　　结果：1、系统上线检查报告书

　　　2、第一次月结及结案报告

　　2002年7月，系统上线运行良好，第一次月结也很顺利，从2001年9月开始到现在，李静岩只用了10个月就完成了从选型到正式运行，而且预算也控制得很好，从各部门主要业务人员的反馈来看，系统也基本达到了预期的效果。财务部陈荔青说：

　　“以前DOS架构上的系统是单界面操作，转总账时重复工作较多。现在的系统各子系统分得很细，并可以直接转总账，同时由于信息实时集成共享，杜绝了随意变更，使控制更严。”

　　生产支持部，何曼璐女士负责接单、出货，是工厂与外界集团客户业务联系的窗口，她谈到：

　　“新系统保证了我们的出货记录时时更新。现在的出货记录是先从ERP系统下载数据，然后将EXCEL格式报表生成标准格式文件提供给集团其他机构，而以前因为有大量手工操作，只能是每周更新。”

　　进出口部高影女士说：

　　“原DOS系统不支持海关业务，而作为保税厂，海关核销是一项重要业务内容。我们的进出口操作一直是手工记录，容易出错，新系统将增加的海关核销模块，能及时生成EXCEL格式的进出口数据，并能提供报关资料。但现在海关核销模块还没有投入正式运行。”

　　仅用10个月就规划并实施这样一个系统更新工程，李静岩很满意她天津工厂的高效，她下一步的计划是要使海关核销模块尽快投入正常运行、标准成本模块发挥成本控制的作用以及维护系统的稳定。她正在考虑和彭添吉讨论如何解决海关核销模块存在的问题......