姓林的女明星:怎样让经销商配合企业打好营销前线战役 转

　　现实是残酷的，在当今社会，不学习就是退步，退步就意味着无能，而经销商的无能，不仅阻碍了自身的发展，并且给生产企业也带来了许多麻烦，在这里稍微列举几点：

　　1. 高额的卖场费用

　　现代零售终端(卖场)已经占据了越来越多的终端份额，与此同时，进入卖场及销售费用也是越来越高，这些高昂费用的产生与供应商的谈判能力有着直接的关系，而当前许多厂家都是由其当地经销商来负责对接本地卖场，进场谈判和维护工作也是由经销商一手包办，由于许多经销商压根不懂现代卖场的经营知识，也不曾想到去系统的学习了解，只是凭着以往的一些应对传统零售终端的经验来面对现代卖场，自然是被卖场玩弄于股掌之上，交纳大笔高额的费用，当然了，这些高额费用又被经销商想方设法转嫁到厂家头上，即便是后来厂家的KA部门来接手谈判事宜，但由于历史费用交纳基础，总体费用也很难降的下来。导致了厂家在现代卖场这块的经营成本居高不下。

　　2、经销商老板信口开河的代价

　　这是一个真实的案例，广东某着名家电企业的经销商由于缺乏基本的商标知识，为促进销售，在其所供货的终端专柜前打出了世界名牌，出国量全国第一等宣传标语，先是被工商部门以虚假广告的行为进行查封，然后又被媒体广为报道成该厂家自我膨胀，想方设法往自己脸上贴金诸如此类。给这个厂家带来了很大的麻烦，为此，该厂的副总奔走全国多家媒体，阐述事件的实际情况，不但平息舆论所花费的资金甚巨。还在一定程度上造成了不可挽回的恶劣影响。这可谓是典型的经销商胡说八道，然后厂家得去买单。

　　3、漫不经心的对待消费者

　　现代化流水线生产出来的产品，谁也不敢保证是百分之百的都合格，难免会出现些不合格产品，并流向市场，消费者一旦遭遇到这种不合格产品，第一反映自然是要找到零售商，零售商又会把这事推给经销商，有些经销商为了回避责任或是不想给自己惹麻烦，漫不经心或是态度生硬的对待找上门来的消费者，结果消费者大为光火，找工商部门，找质检部门，找消费者协会，乃至找媒体，把一个原本可以简单化处理的小事情整成个全国人民都知道的恶性质量事故。

　　4、对待媒体，把小麻烦整成大麻烦

　　我们在媒体上看到的许多厂家的负面报道，往往都是经销商给厂家给惹出来的，经销商是个人化经营，自由散漫惯了，经销商老板嘴上没个把门的，大话敢说，假话敢说，胡话敢说，狠话敢说，不知道媒体的厉害，基本上没有媒体公关知识，更不会处理与媒体之间的关系，在遇到媒体采访时，要么粗暴的态度对待媒体，要么胡说八道一通。并且，许多经销商老板还喜欢标明自己就是这个厂家的人，最后，受了一肚了气的媒体所报道出来的内容，自然是没这个厂家的好果子吃。对产品销售和品牌形象直接产生很大的伤害。

　　5、市场费用的浪费严重

　　笔者在走访经销商仓库时，经常是看到厂家大批量的宣传品压在仓库里，询问原因，往往都是经销商认为这些宣传品即便是贴出去也没啥用(但经销商在向厂家索要宣传品却一点都不含糊)，或者是还在等待着厂家划拨些宣传品的专项使用费用下来，经销商也懒得去分析终端宣传包装的意义有多大。至于促销品，往往是被经销商卖给专门收购促销品的商家换点小钱，厂家给经销商配属的一些专用陈列销售设备使用率很低。甚至干脆压在仓库里，在浪费如此严重的情况下。经销商还会坚持不懈继续向厂家申请宣传促销品。

　　6、内部管理混乱

　　经销商内部管理的混乱是体现在多个方面的，但细细分析，几乎每一处的管理混乱都会给厂家带来或多或少的损失和影响，例如经销商的仓库管理混乱，导致货品配送不及时，或是过期货的出现，下线客户管理混乱，导致出现窜货，或是被竞争对手挖走。促销人员的管理混乱，导致这些促销员在终端发挥的效率低，厂家的专项费用大多被扔到水里去了，

　　由于经销商自身能力低下，导致其经营成本居高不下，或是赢利能力下滑，吃亏的不仅仅是经销商本身，厂家也被牵连进去了，更有些经销商干脆直接把本不该出现的经营成本想方设法转嫁到上游厂家头上。这也是经销商的一个本能，既是对个人资产和经营安全的保护意识。总而言之，经销商的无能，最终将由厂家来买单的。

　　从厂家到经销商到终端到消费者，是一个联系紧密的系统，尤其是厂家和经销商，是穿一条裤子的，也是站在一方的，厂商之间任何一方的不协调都带来双方的麻烦，这些年厂家的提升和改造意识越来越强烈，并在许多方面付诸与具体行动，中国生产企业的管理水平和经营水平整体上有着较快的提升，但是，作为配套随动的经销商，这些的进步却是很慢，厂家和经销商之间的距离越拉越大，在这种状况下，即便你厂家再先进，若是经销商群体的质量仍是处于较低的的阶段，恐怕是有力气也使不出来。

　　作为厂家，必须得定期的检测经销商群体当前的质量水平，并通过培训和管理输出，不断改进经销商培训方式，由上大课改成上区域性的小课，由单一厂家培训经销商，改为经销商培训经销商，引进第三方来培训经销商等等新措施。进行持续的提升和改造，这些提升和改造的成本虽说要花些钱，还是比较值得的，要不然，相关的成本或是损失还是会转移到厂家自己的头上，得不偿失。

　　对销售商的管理也要像对员工的管理一样，根据经销售商的发展阶段，采取相应的管理方式。否则，销售人员虽工作得很累，但取得的效果却一般。本文综合了情境领导的模型，总结了对经销商情境管理的模型，供各位同行参考：

　　根据经销商对公司的支持配合度和经销商的发展能力，可以把经销商分为四种类型，按照各种类型的情况采取相对应的策略，这样既可以省时省力的做到对经销商最经济管理，同时取得的效果也极佳。

　　第一种类型：支持配合度高，发展能力低

　　这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与企业合作，为了能够取得企业较多的支持政策，对企业的支持配合度较高。

　　这种类型的经销商，销售人员采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与二级经销商进行谈判?如何制定销售政策?如何做广告促销?如何制定渠道政策?如何制定价格?如何做市场调研?等等。并要求经销商全部按照企业的发展思路来运作。这时的销售人员是比较累的，对经销商要进行全面指导参与，全方位的监控。这样，经销商才能按照厂家的思路运作，从而达到双方的目标。

　　第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些

　　这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。

　　所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布陈。

　　由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与制造商进行配合，如何才能实现1+1大于2?如何才能达到双赢?等等。

　　第三种类型：支持配合波动，发展能力高

　　经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。

　　对于这种类型的经销商，销售人员采取的方式是：支持式。这时，销售人员根本没有必要教经销商如何去做市场了，即使你去说，他也不会理睬你。这时你要做的工作就是如何做客户关系管理?如何去提升客户的支持配合度?

　　第四种类型：支持配合度高，发展能力高

　　经销商经过前三阶段的进化以后，已经发展到经销商发展的最高境界。达到这个境界的经销商是非常难得的，它既对公司的支持配合度高，经销商自身的发展能力也达最高。它在运作市场时，常常顾及到厂家利益，处理关系时考虑厂家感受，同时自身运作市场的能力较强，市场运作的较为理想。

　　面对这种类型的经销商，销售人员管理是比较省心省力的，采用的方式是：授权式。就是市场运作，我们基本不要操心，他会自己做的，我们只要每年能订好销售目标行了。销售人员要想工作得轻松，就得全力培养这种类型的经销商。

　　销售人员在管理经销商时，要根据经销售商发展的历程不同，采取相应的管理方式，不能出现错位。如果第一种类型的经销商，我们去采用第三种方法——支持式，运作市场是不会取得很好效果的;反过来第三种类型的经销商采用第一种方法——指挥式，会导致厂商之间的关系紧张，同时销售业绩也会做得一塌糊涂。对于经销商的管理就是营销诊断，生什么样的病，采用什么样的处方，这样才能药到病除，取得效果才能事半倍功。(世界企业家)