史玉柱的个人经历富有传奇色彩，从巨人汉卡陆续推出开始创业，成为全国排名第八的亿万富豪，又因为建造88层高的巨人大厦致使资金链断裂，成为负债两个多亿的“全国最穷的人”，后又成功推出脑白金翻身，成为身家数十亿的资本家。我的一个朋友参加中央电视台举办的“人在中国”栏目，有幸认识了史玉柱，了解到史玉柱运作脑白金市场的一些事情，讲给我听使我深受启发，今天借这个机会和大家一起分享，希望大家也能有所收获。

“今年过节不收礼，收礼只收脑白金” 成为中国知名度最高的广告词之一，脑白金成为中国大陆知名度最高和身价最高的保健品品牌之一，年均利润可达3.5-4亿人民币。史玉柱是如何成功运作脑白金市场的。

第一步，市场调研

当史玉柱准备从事保健品行业时，首要任务是对保健品市场进行调研，通常情况下，进行市场调研是从大学里找些大学生或者从社会上招聘一些人员拿着调查问卷让消费者填写，而史玉柱认为人只有在精神放松的情况下才会将自己的真实想法告诉别人，通过上述方式调研得出的结果往往不能反映消费者的真实想法，史玉柱决定自己亲自进行市场调研，史玉柱到公园等老年人休闲场所，找机会和老年人聊天，当聊得很投机的时候，史玉柱顺便问老年人，过年、过节的时候有没有受到保健品？都是什么人送的？最希望什么人给自己送保健品？吃保健品对自己身体有没有好处？通过近六个月的市场调研，史玉柱发现70-80%的老年人在过年、过节的时候会收到保健品、老人都希望自己子女给自己送保健品、老人都认为吃保健品对自己身体有好处，从而得出结论保健品在中国有市场可做。

第二步，如何给保健品命名

当史玉柱决定从事保健品行业后，如何命名成为首先要解决的事情。史玉柱并不是靠主观臆断给产品命名，而是选出可以作为保健品名称的一百多个名字，将一百多个名字写到一张纸上，然后让消费者看，统计消费者对那些名字印象最深，通过调查发现，80-90%的消费者看过以后均对脑白金留下深刻印象，史玉柱决定将保健品命名为“脑白金”。

第三步，如何将保健品推入市场

   第一点：市场是先从城市做起还是先从农村做起

   上海、北京及南方一些大型城市经济发展水平高，购买能力强，很多做保健品的一般先瞄准这些市场，而史玉柱却认为大城市固然有大城市的好处，但同样亦有弊端，投入资金大且竞争对手多，决定先从农村市场做起，而县城是农村市场的集结地，脑白金应先从县城做起，农村市场做好后，再采取农村包围城市的战术覆盖全国。史玉柱启动脑白金选择的是江阴，江阴是县级市，地处苏南地区，购买力强，城市密集，距离上海、南京也很近，能够更好地把农村市场和城市市场衔接起来。

第二点：如何启动江阴市场

史玉柱首先干的一件事就是大赠送，他们先向社区老人赠送，前后送了十多万元的产品，等老人们拿着脑白金的空盒子到药店去购买时，却发现买不到，药店和消费者都很疑惑的时候，脑白金的广告开始在江阴的媒体上登场，免费午餐刺激下，市场被迅速打开。

第三点：如何做广告

脑白金的广告词“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，内容简洁明了，通俗易通，观众看过之后均会留下印象。     史玉柱做广告并不是盲目投入资金进行宣传，每年只集中两次高潮：一是春节，一是中秋，广告播出时间及投入资金数额也是根据市场反应确定。   举例，晚上八点至九点是广告播出黄金时间，但具体那一时刻最佳，史玉柱分别在八点至九点打广告，然后观察那一时刻市场反应最好，确定在该时刻打广告。确定好广告播出时间后，史玉柱在该时刻分别投入10万元至30万元打广告，发现10万元至20万元，广告费投入越多市场反应越好，20万元至30万元广告费投入，市场不再有明显反应。

史玉柱通过一系列市场运作，半年内打开江阴市场，一年半时间打开全国县级城市市场，两年不到，脑白金占领全国保健品市场。

史玉柱的商业骗局——逃离保健品行业

文/思而不远
　　
　　“中小企业不要轻易转型。”09年1月1日接受第一财经日报采访史玉柱这么说。
　　
　　“除了保健品、银行和网络其他都不碰”、“金融危机下不是抓机遇，而是抗拒诱惑”
　　09年2月2日接受《理财周报》采访时，史玉柱这么说。
　　
　　
　　中华第一推销牛人的史玉柱可能跟媒体如此推心置腹坦诚相告的吗？
　　
　　他这样的人，肯定不会告诉你干什么赚钱，他告诉你的一定是不赚钱的，试问一句，在他搞脑白金、网游以前，他可曾在媒体上敲锣打鼓地跟大家宣布“老子要搞脑白金啦，老子要捣腾网游啦，那些个破玩意，巨暴利着呢！！”？
　　
　　是啊，这个中国“最著名失败者”的史玉柱回来了，这个曾经在保健品市场上呼风唤雨，一夕之间排行中国富豪第八，而又在短短几年内遭遇滑铁卢的保健品营销之王又回来了。携《征途》之气势，裹银行不倒之东风，这回史玉柱一头又扎进了保健酒市场。
　　
　　他这一行为，对于近年来屡遭挫折，弥漫着失望气息的保健品市场而言，这无疑是一个强烈的刺激，保健品市场开始起死回生了吗？
　　不！正好相反！让我们来理性分析一下史玉柱历年来的投资动向和态度，让我们来看看他到底给公众玩了个什么把戏。
　　
　　
　　
　　1、金蝉脱壳
　　
　　熟悉史玉柱的人都知道自从遭遇了1997年的大败以后，史氏就开始对这个市场产生了戒备。一向内外张扬的他突然变得知道怕了。虽然之后他的言论仍然让人觉得天不怕地不怕，然而他的投资变得谨慎了很多。收获了脑白金这个大萝卜的同时，直到2002年他才把手中放了近10年的黄金搭档推向市场。而在黄金搭档正如日中天之时，史氏却选择急流勇退，由段永基接盘，而自己退居人后做起了投资人。虽然仍握有很大股权，但是其承诺过自己所持股份一定在段之后。
　　
　　与此同时，史氏开始涉足投资银行业。这标志着他的思想开始有了转变，正在酝酿转型。
　　
　　2007年年底，他突然宣布进军网络游戏市场，并和盛大抢起了“地盘”。
　　正当他把精力全力投入网游领域并大发其财的时候，2008年底他突然又杀回了保健品领域，与五粮液集团合作，接手五粮液黄金酒的全球营销。
　　一时间，保健品市场又群情激奋了。史玉柱的这一举动似乎在给市场传递一个信号，保健品市场又到了一个新的淘金周期！
　　
　　可，事实上在史氏的心中，却完全不是这么回事。
　　保健酒被定义为他在保健品、银行、网游之后的第四大战场。为什么呢？在他眼中，保健品固然有着高利润，但同时也意味着高风险，这与他97惨败之后“无论什么投资，不能让钱一下子就没了”的投资理念是不符的。
　　而这次保健酒却没有这个特性，一方面它是属于酒业而非传统保健品，另一方面有了五粮液集团的金字招牌，这笔买卖无疑安全了许多。现今举步维艰的保健品行业已经被他定义为高危行业。
　　
　　有人说，他不是还持有黄金搭档、脑白金大量股份吗？
　　是的，但是一方面他选择急流勇退，可以随时抽身，另一方面他持有的都是市场顶尖品牌的股份，安全系数更高（即便这么高，他也没选择全盘接手）。此外，投资银行业为他保住了托底资金，而现在的网游事业可以为他挣得与保健品同等的利润，却不用承担那么大的风险（属于投放即收入的产业）。进军酒业，虽然挂着保健品的牌子，却与原来的概念迥然不同的。可以说，他顺利完成保健品向网游、高档酒的目标转移，成功实现了金蝉脱壳的既定计划。这就不难理解他面对采访时一直表示他除了保健品、银行和网络，其他都不碰了。这只是个迷惑众人的障眼法罢了，保健酒挂了保健品的牌子本质上还是酒！实际上，他急欲从保健品市场抽身。
　　
　　
　　
　　2、声东击西
　　
　　金融危机下，传统保健品的生存空间再次被大大压缩，正在整个市场处于慌乱之时，他却跳将出来，大声疾呼：不宜转型。而具有讽刺意味的是，他自己却是最先转型的一个。
　　这时候，他的整个产业态势已经很明显了，网游做尖刀，保健酒做侧翼，银行来托底，保健品留尾巴以作牵制之用。牵制什么呢？牵制同等实力或者其他保健品玩家不要轻易转型。而中小型企业或者代理机构的存在正是让大玩家安心的必备。故而，他高喊：经济危机下，中小企业不宜转型。
　　
　　在转型一文中，他言之凿凿，说过冬最需的是过冬粮草，可是现在他有粮草（银行投资），而其他人却手中无粮（银行贷款难），这时候说不宜转型分明就是让人等死。而他却悄悄将重心调整到网游和保健酒市场上来了。这步声东击西走的真是妙！
　　
　　“金融危机下不是抓机遇，而是抗拒诱惑。”这话与其说是对行业的谆谆劝导，毋宁说是史氏对现有自身产品市场（网游、保健酒，特别是保健酒，现在只占白酒市场产值1%不到）的维护——你们要抗拒诱惑，不要转型出来和我竞争，干扰我的市场，抢我的蛋糕。
　　
　　可以说，就现在的保健品市场而言，固守固然也不是机会全无，但是面对日益饱和的市场、已经高度受教育的消费者、不断出现的各种丑闻导致的信用危机、竞争烈度的不断增强、金融危机的不断深化，转型过冬也不失为一条可行之路。那么现在有哪些可以转型的方向呢？这里列出几项，仅供参考。
　　
　　
　　一、电子商务
　　电子商务自从出了个马云，就变得炙手可热起来。
　　的确，在金融危机下催生出的电子商务需求是巨大的。至于其前景，从马云的阿里巴巴最近招聘5000人就知道其钱途如何了。不过这个行业对资金的要求太高了，不是谁都玩得起的，简言之就是“烧钱行业”，而且最好的时机已经错过，市场份额已经被“外星人”占领。想跟“外星人”打仗，得看你有没有那武器装备，比如前段时间搞得沸沸扬扬的“外星人”与百度之战，得像百度李彦宏那样的身份地位才能接“外星人”几招。
　　
　　
　　二、管理培训
　　管理培训业一直都是在中国被忽视掉的市场。
　　实际上，这个行业一样也是这次金融危机的受益者，而且受益最为明显。比如，中国这么多制造企业受到金融危机的影响，制造业管理咨询业一下子就火爆起来了。而且这个行业更是一个空手套白狼的行业，资金要求不高，只有人员成本，其他的成本几乎可以忽略不计。曾经有管理培训行业的高层私底下曾说：做我们这行，简单得很，找几个讲师，开课，收钱！成本低得很。最近因为暴利惨遭曝光的华制国际教育是这类企业典型的案例，如果华制国际的教育培训项目不是暴利、如果华制国际教育培训不是在疯狂扩张销售队伍的话，何来知情网友证据确凿的曝光一事?当然，华制官方出来辟谣说是合理收费，但这根本就是此地无银掩人耳目罢了，反倒更加说明了教育培训业在金融危机下确实是赢利相当可观行业，所以，保险起见，做做这种行业的代理，收益上肯定是有保障的。
　　
　　
　　
　　三、网游
　　网游这是个比较前卫的行业，21世纪才开始普及，发展迅猛。连史玉柱同志都一头扎进去了，其商业价值也就可想而知。不过，初始成本相对较高，研发时间过长，市场手段也过于复杂，现在竞争也过于激烈，而且研发阶段也是个“烧钱行业”。就算是研发好了，上线了，但也面临着被玩家冷落的可能。在游戏行业有种说：倒下去一百个，成就了一个。
　　没有数千万的资金投入，还是要谨慎考虑下自己是否能成为这“一个”站着的成功者。
　　
　　
　　四、保健酒
　　史玉柱做什么，我们就做什么。不过，前提是也能傍上五粮液集团这样的大船，不然翻船的风险也是很高的。话说回来，中国又有几个五粮液呢？唯一的一个已经让姓史的傍上了，世上没有四粮液，也没有六粮液，所以要做保健酒，要从有历史、有来头但又还没有太大名堂的二线品牌做起。把二线做成一线，OK,钱来了。。
　　
　

史玉柱重玩保健品 大搞营销“.

　在这场合作当中，巨人的角色定位，是以一个执行者的心态，还是以一个共同创业者的位置去完成这种保健酒的推广，这影响着双方的合作能否持久
　　
　　前段时间史玉柱对51.com的大手笔投资，让大家认为，他该是一心一意做游戏了。这个巨人集团的创始人曾经信誓旦旦地说过，“我的下半生不会再关注别的，只与网络游戏绑在一起了”。但这句话应该加个注脚：曾经做过的行业不算在内。
　　
　　因为，史玉柱和他的团队，又开始对保健品感兴趣。
　　
　　28日，五粮液(行情论坛)保健酒公司联手史玉柱旗下的巨人投资有限公司，签署了一份长达30年的战略合作协议。协议规定，产品生产和研发放在宜宾五粮液集团总部，销售策略和团队执行则由位于上海的巨人投资来完成。
　　
　　其实在年初，史玉柱一行人就包机去了宜宾，与五粮液集团的董事长王国春谈下合作。巨人公司想做保健酒已有好几年的时间，其间尝试过收购，未果。而7年前，五粮液集团也开发了保健酒，但市场反应不佳。这两家“失意”的企业如今选择“抱”在一起。
　　
　　实际上，这可视为一场保健品营销外包的尝试。
　　
　　按媒体披露的数据，巨人投资在全国拥有14000人的销售队伍，其经销商覆盖了全国两三百个二三级城市和上千个县。这些渠道无疑能为新产品快速进入市场铺下路子。而王国春也认为，市场营销是五粮液的弱项。
　　
　　就合作而言，生产方与营销方，各自利用优势合力推广，符合当今的“外包”趋势，专业化分工，进而降低推广成本。
　　
　　在快速消费品行业，营销和销售的方案借助“外脑”资源去执行的现象在国外很普遍，但统筹的核心，也就是说战略的制定，仍然掌控在品牌企业的手中。而签定的协议也多以项目包的形式出现，即以合作项目为单位，企业给合作方支付相应的项目执行费用。简而言之，执行方在一定程度上“受制”于品牌企业。
　　
　　但问题在于作为营销方的史玉柱团队，不是一个专业的提供营销外包服务的团队。他们一直以来都在为了自己公司的产品去卖力，可以说，在投入上，养的是自己的“儿子”。因此，在这场合作当中，巨人的角色定位，是以一个执行者的心态，还是以一个共同创业者的位置去完成这种保健酒的推广，这是影响着双方的合作能否持久的问题。
　　
　　一向被认为有创业精神的史玉柱，早年创办珠海巨人集团，之后东山再起经营脑白金、黄金搭档，再以一款《征途》杀进网络游戏。今年又投资参股社区网站51.COM，用网络游戏配套SNS做“网游社区化”。几乎所有的重大决策都是由史玉柱做出。而如今虽有国内知名的白酒品牌“强强联手”，但有着国企背景的五粮液集团，给营销方的自由权限能到哪一步，这是这场合作中的不确定之处。
　　
　　而史玉柱领导的团队，从创业初期就显示出一种“霸气”。这让他们在之后陆续的创业中无往不胜。但在如今这场让人们充满高度期望的合作中，谁担任“Leader”的角色，恐怕目前谁也说不清，或者也不想说清。
　　
　　也许，双方会表明，这是一场基于“平等”的基础上的合作，大家的位置同样重要。而达到共赢，相信是双方合作的初衷。但在对商业利益最大化的追求中，品牌拥有方即五粮液，如何出让自己的利益，营销方即巨人投资如何争取自己的利益，这里面，有着无限可探寻的可能性。
　　
　　在新闻发布会当天，大家对利润分成都三缄其口。而操作的细节，有待下一步的观望。
　　
　　对于史玉柱的团队来说，如果能平衡好这种合作关系，往后再对外复制这种“外包”模式，相对来说会更简单轻松，也无疑更容易掌控。毕竟国内能与五粮液齐名的企业并不多，能通过大企业的考验，下一个合作方就有了参照的样本。
　　
　　不过，这里面还有些信息值得关注。年初媒体发布的新闻稿提到，巨人和五粮液将成立一家合资公司，共同经营保健酒板块。但是在28日的新闻发布会上提供的信息则是以“项目组”的形式来进行合作。不排除前者的信息是基于新闻记者的一种猜测，但从这些字眼的改变，也能体会到这种合作的玄妙所在。
　　
　　而另一个值得关注的问题是：在这场合作中，巨人是否会照搬脑白金“洗脑般”的广告策略，为新产品打开销路。如果会，那么五粮液的保健品品牌营销，会对五粮液品牌产生怎样影响？
　　
　　实验才刚刚开始，好戏才刚起了头。史玉柱团队该如何给自己定位，完成一个从创业团队到一个外包执行商的过渡，这里面有更多故事可以关注。 (本文来源：21世纪经济报道 )
来源：http://www.emkt.com.cn/news/food/2008-11-03/20374.html

这些年，国内众多的咨询、策划公司已经开始从单纯的项目策划开始转入企业实战。广州优识公司在《破冰》一书中所描述的与三元公司的合作让我们对于有外部公司来操作企业的营销工作有了新的期待。而现在又有这样的营销外包的消息传开，看来中国的营销专业化道路已经加快了进程，未来是否会出现大量的营销外包我们现在还不可以预知，但是可以肯定的是：目前的营销策划公司以及营销咨询公司，如果还将自己的业务停留在纸上谈兵，没有进入企业实战能力的话，不可避免会在下一轮的竞争中遭遇淘汰。

期待更多的朋友提供营销外包的信息……

刚才查了一下，原来优识的作法就属于营销外包，看来落后了……

营销外包五大原则

信息来源：新营销 更新时间：2006-3-10

如果合作双方能够遵循一些最基本也是最重要的原则，营销外包所带来的将是双赢。

　　国内的营销外包才刚刚兴起，很多人的疑问是：如果将市场营销这个极为关键的业务领域外包给第三方，那企业自己干什么？ 　　

企业为什么要外包营销呢？

　　企业将营销外包给第三方，大致有以下几种情况：

　　其一，企业只有产品研发方面的技术力量，没有市场营销的人才和能力，需要借助第三方营销公司或代理商成熟的市场营销经验和销售网络，迅速打开市场。或者是企业进入一个陌生的市场环境（如国外市场）。

　　其二，企业经过一个时期的发展，进入了一个相对稳定的平台，但在市场竞争的冲击下，企业停滞不前，企业内部无法从经营理念和营销意识上取得新突破，需要借助外力打破僵局，获得新的发展动力。

　　其三，企业内部出现重大人事震荡，营销高层管理人员离职，同时率领大批中层销售经理集体跳槽，导致企业出现营销管理真空和营销人才的大面积断层。

　　2004年，我服务于国内著名的一家乳品公司（以下简称S公司）。S公司当时面临的状况，就属于上面所说的第二种、第三种情况兼而有之。2001年，S公司业绩已经达到了3亿元。此后，S公司的业绩连续两年低迷不前，经营利润出现负增长。2003年年底，原营销总经理离职，随后，大批中层经理也相继离职。S公司找到我们优识公司，希望我们的深度介入能够帮助他们重新激发公司的活力。在签订了为期3年的合作协议后，我带领一支分工明确的营销咨询顾问团队（分别负责品牌管理、销售管理、营销信息管理）入驻S公司，与S公司的工作人员摸爬滚打在一起。以下，我就自己两年多来的亲身感受，谈一谈营销外包中的原则。　　

　　原则之一：充分了解，明确游戏规则

　　如同企业聘请总经理一样，在正式合作前，双方均需对对方进行深入的了解和必要的考察。发包方需要审慎地了解承包方的专业背景和实力、以往的成功案例、业界评价和口碑、主要领导者的人品和专业水准、团队各成员的履历和专业技能、外包的具体形式和收费标准；承包方则需要了解发包方的企业文化、经营理念、现有的营销管理体系、资金状况、各级营销人员的素质、产品质量状况，以及与营销紧密相关的产品研发实力、生产能力、物流服务水平等。

　　一旦合作，对双方来讲都承担着极大的机会成本和失败风险。因此在合作之前，双方要冷静地分析和评估合作开始后有可能出现的困难和问题，并制定一些针对性的对策和原则。同时双方要明确合作的游戏规则：什么事情可以自主决策，什么事情要协商决策，什么事情要遵循怎样的处理流程，等等。约定的规则要尽可能详细和明确，并写在合作协议中。　　

　　原则之二：利益共享

　　双方的合作能否顺畅和成功，关键在于双方对合作的价值观是否认同、发包方如何评价承包方的价值、承包方又如何体现自己的价值。

　　在S公司的项目中，双方以业绩作为第一考核指标，承包方承诺达到一定的业绩指标，同时发包方要按照约定支付服务费。这种考核方式的好处是：简单、明确、清楚。合作得好，双方都受益；合作得不好，双方都要蒙受损失。可以说，真正体现了双赢精神。　　

　　原则之三：短期效益和长期效应兼顾

　　双方的合作周期不能太短，至少应在1年以上。

　　对于发包方来说，固然希望通过营销外包迅速打开市场、提升业绩。但不能忽视的是，既然需要外力介入，那么发包方内部的问题肯定不会少。发包方希望在短时期内去除所有顽疾，也是不现实的。我经常和一些职业经理人交流，大家普遍认为，一些企业过于近利急功，虽然舍得花大价钱聘请高级人才，但是给对方了解企业、制定方案、实施计划的时间往往过短。

　　对于承包方来说，收人钱财就要替人消灾，所以要尽快进入状态，研究企业存在的问题，提出恰当的解决方案，尽快让企业见到效益。

　　合作期不能太短，也是为了避免合作双方短视，不会为了短期的业绩增长而杀鸡取卵，为未来埋下致命硬伤。

　　在S公司案例中，销售管理是短期的，而品牌建设是长期的；业绩提升是短期的，而人才培养是长期的。我们很好地平衡了短期效益和长期效应的关系，不仅帮助S公司取得了业绩上的增长，更为重要的，是帮助S公司构建了可持续发展的战略思维模式、管理执行体系以及具有弹性发展空间的营销组织架构。人才是企业的最大资源，我们为S公司培训人才，就是在强化S公司的自我造血功能。　　

　　原则之四：建立互信与沟通机制

　　在合作过程中，双方充分信任是非常重要的。什么是充分的信任？发包方敢不敢将人权和财权交给承包方？承包方能不能信任发包方的承诺？

　　在S公司案例中，对方董事长能够坦诚地信任我们，给我们充分的人事和财务空间，这就让我们既有动力，又有强烈的责任感。但在实际工作中，双方由于经历、视野、思维方式不同，面对同一个问题时，解决问题的方式、方法往往会不一样。同时，一些中层、基层工作人员一开始对我们不了解，带着怀疑和抵触的心理，所以我们的工作一开始并不顺利。我们意识到，单靠行政权力的委任是不能解决信任问题的，要想真正得到各级人员的信任，还是要靠自己良好的职业道德、专业能力和身体力行。为此，我们做了大量的培训、沟通工作，并且以身作则，手把手地教S公司的工作人员如何做正确的事以及如何正确地做事。几个月后，双方工作人员彼此信任之后，工作的开展就变得非常顺畅了，从战略到战术的执行也越来越有效果了。

　　在双方的磨合中，我们非常注重“沟通沟通再沟通”的机制。例如，我们在每年年初都要制定一个全年度的整体营销方案。方案详细列明了一年中我们要执行的各种计划、组织调整、费用预算，并在正式公布前与S公司董事会、高层管理人员以及中层经理反复进行沟通和交流，在得到大家的一致认可后，全年就按照既定的方案贯彻实施。充分沟通的好处是：大方向达成一致后，在日常的执行过程中就会大大减少不必要的理解障碍和阻力。　　

　　原则之五：风雨同舟

　　俗话说：人算不如天算。

　　不管在合作前期考虑如何周密，也总会有很多无法预见的风险。当风险突然降临时，双方应该深入沟通、密切合作、一致对外，才能化危机为机遇，化不利为有利。

　　2004年4月，中国爆发了骇人听闻的安徽阜阳假奶粉事件。S公司作为正规乳品企业，很不幸，也受到了牵连。当时，S公司由于缺乏应对这类大型危机的经验，顿时手足无措。在我们的协助下，S公司制定了恰当的应对策略，很好地渡过了危机。

　　总之，如果合作双方能够遵循以上几个最基本也是最重要的原则，营销外包所带来的将是双赢。通过我们双方的共同努力，S公司已步入良性发展轨道，企业的发展势头蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美国Nasdaq成功上市。

史玉柱再赌保健产业 牵手酒业巨头五粮液

时间:2008-02-20 16:28:00   来源:食品商务网

    2007年，史玉柱将巨人带到了纽约证券交易所。2008年，市场直觉向来非常好的史玉柱又有了新的动作。

    据可靠消息，史玉柱已再度出手保健品产业，只是这一次，他选择了与另一个巨头合作，目标就是保健酒市场。

    作为中国企业家中颇具争议性的人物，史玉柱的一举一动注定倍受关注。这一次他怎么忽然对保健酒感兴趣了？与五粮液的合作能够成功地再次打造一个“脑白金”的神话？

    史玉柱曾坦陈，现在的自己是个彻底的保守主义者。

    他给自己确定了3条投资原则：不熟悉的行业不投、资金不充足不投、人才不够不投。而保健品就是史玉柱发家的主要行业，从脑白金到黄金搭档，史玉柱积累下来的保健品操作经验和网络，无疑是他的一笔巨大的财富。据了解，史玉柱旗下的保健品业务在全国拥有150多个销售分支机构和29万个销售点。不让自己辛辛苦苦构筑的渠道沉没和贬值，看来这才是史玉柱的真实用意。

    两大巨头牵手

    一个是耳熟能详的酒业巨子，一个是中国企业界的风云人物，1月18日，双方走到了一起。

    据《华夏酒报》报道，1月18日下午5点，在宜宾五粮液集团怡心园会议大厅，一边是五粮液集团，一边是史玉柱东山再起后缔造的上海巨人投资有限公司，双方各自人马围席而坐，举行战略合作签约仪式。五粮液集团保健酒公司总经理谭飞和上海巨人集团常务副总经理程晨分别代表各自方在合约上签字。

    而双方显然对此次合作高度重视。除了史玉柱，巨人投资的一干高层几乎倾巢而出，纷纷出现在签约现场。五粮液方面，集团董事长王国春，集团董事、股份公司总经理、保健酒公司董事长陈林等齐齐到场。而让双方走到一起的则是在市场日渐风起云涌的保健酒。

    据了解，双方此前经历了长达10个月的谈判和相互考察访问，最终在技术方案、资金投入、无形资产归属以及市场开发和推广思路等方面达成一致意见。双方将利用各自在品牌、技术、资金和营销网络等方面的优势，就保健酒领域展开合作。

    《华夏酒报》的报道称，巨人和五粮液将成立一家合资公司，共同经营保健酒板块，五粮液主要负责生产，巨人方面则主要负责市场营销。但双方没有透露各自在合资公司中的股份比例。

    这个消息传出后，在酒界、营销界和保健品界引起关注，但是迄今为止，史玉柱以及他旗下的公司还没有发布任何关于这方面的正式公告。

    为什么要做保健酒？

    虽未有公开消息，我们应该抱有适度的怀疑，但是史玉柱再度出手保健品，而且选择与五粮液合作，却是顺理成章的。

    史玉柱曾坦陈，现在的自己是个彻底的保守主义者。他给自己确定了3条投资原则：不熟悉的行业不投、资金不充足不投、人才不够不投。而保健品就是史玉柱发家的主要行业，从脑白金到黄金搭档，史玉柱积累下来的保健品操作经验和网络，无疑是他的一笔巨大的财富。

    一位营销界资深人士告诉记者，此前专注网游的史玉柱再度出手保健品，他认为主要的倒不是史玉柱认为保健酒市场有多大，而是黄金搭档出了问题——在传统营养滋补类保健品营销招数用尽、所有厂商推广模式相差无几的今天，黄金搭档已经无法再现昔日脑白金的辉煌，应该说已经成了史玉柱的“鸡肋”。但从脑白金到黄金搭档，史玉柱积累下来的渠道还是一笔巨大的财富，毕竟遍布全国的销售网络还是能够发挥相当大的作用的。

    据了解，史玉柱旗下的保健品业务在全国拥有150多个销售分支机构和29万个销售点。不让自己辛辛苦苦构筑的渠道沉没和贬值，看来这才是史玉柱的真实用意。

    但是坚信“企业唯一的社会责任是使利润最大化”的史玉柱，对于没有赚头的生意是不会做的。史玉柱的市场直觉向来非常准确，眼下保健酒市场已是风起云涌。根据资料，目前保健酒行业销售总额以年均30%的速度在高速递增。2001年，全国保健酒的销售额仅为8亿元，但到2005年，行业已经实现45亿元的销售规模，2007年已经达到60亿~70亿的规模，预计2008年将突破100亿元大关。国际上保健酒、养生酒、营养酒的消费量占酒类消费总量的12%。但在国内，这个比例其实还不到1%。

    “从市场容量和市场成长性分析，国内保健酒市场的成长空间巨大，预计到2010年保健酒市场容量将达到130亿元以上。目前还没有一家占绝对优势的品牌和企业。”专业人士介绍说，就目前来看，排名行业前几位的海南椰岛鹿龟酒、湖北劲酒、浙江致中和五加皮酒年销售额加起来不过10亿元。

    这是一个没有王者品牌的行业，史玉柱动心的理由或许也有这层因素。

    而从五粮液集团方面来看，保健酒并非白酒，五粮液虽然成立保健酒公司多年，但在推广过程中却一直显得力不从心。不能放弃，又苦于难以做大，此次选择史玉柱，期望借助史玉柱的营销能力，尽快扩大保健酒的市场版图，“五粮液显然希望借史玉柱把保健酒市场拿下”。

    于是，保健酒行业又诞生了一个买断品牌，又多了一个来势凶猛的巨无霸式的运营商。

    下一个“脑白金”神话？

    据了解，在1月18日当天的签约仪式上，五粮液集团董事长王国春表示：“五粮液将像打造"五粮液"品牌一样，争取很快就创造出几个有影响力的其他品牌。”王国春称，此前五粮液计划用5年将保健酒板块做成行业前三，10年做成行业的龙头老大，但与巨人公司合作后，计划在5年内就将保健酒板块做成行业的龙头老大。

    而史玉柱也表示：“巨人几年前就关注保健酒市场，市场基础是存在的，市场容量巨大，如果一两家实力企业合作，可以把市场做得更大。此次找到五粮液作为合作伙伴，有五粮液的生产和品牌优势，非常看好双方的合作。我们将把双方优势发挥出来，利用巨人的市场网络，很快将市场做大。”此次双方携手，实际上也是双方对保健酒市场雄心的一次公开显山露水。

    但是，逐渐退出保健品的史玉柱能做好保健酒吗？

    记者了解到，营销界有两种看法，看好和不看好，非此即彼。

    上海柏青机构首席专家陈奇锐对此持看好的态度，他认为，按照柏青提出的核心力营销理论，研发/产品、渠道/推广、品牌/传播、管理/流程、资本/规模是企业构建核心竞争能力的5个支点。按照这个规范模式去分析巨人公司，他们在渠道、传播、营销管理、资本储备上，在国内的OTC保健品领域内，已经没有对手。因此，“根据巨人公司的核心力，实际上不但是做黄金搭档可以成功，做咳嗽药也同样能够成功，做眼药水也能成功，现在史玉柱要做保健酒，自然同样能够成功。”陈奇锐著文指出。

    但是酒界的营销专家对此却不看好，一位专家认为，保健酒与保健品在营销上差异甚大：一来保健品行业惯用的会议营销、电视直销对于酒类产业基本没有作用。白酒和保健酒现在早已是理性消费，老名酒的纷纷复苏就是最好的证明。没有品牌——无论是一线强势品牌的强大号召力，还是二三线品牌基于地缘优势的亲和力——基本上收不到任何效果。

    二来保健品和酒类产品的销售渠道差异过大，保健品走的是药房、直销，酒类依靠的是酒店、商超和专业名烟名酒店。“做保健品的人我过去见过，习惯了那一套惯用打法，基本上很难适应其他行业的推广模式。另一方面，从酒的渠道来说，劲酒是当之无愧的保健酒老大，这与劲酒多年来的辛苦耕耘密不可分，虽然现在劲酒也面临渠道单一、增长迟缓、费用过大的压力，但品牌优势仍在，这种推广模式和多年建立的品牌基础根本不是短期内依靠保健品的狂轰乱炸能够取代的。”该位专家告诉记者。

    史玉柱对保健酒究竟如何看待？从最近一段时间的媒体访问和来看，史玉柱应该是把网游产业作为重中之重，至于传统产业如何处置还没有公开消息。

    看来，史巨人目前恐怕也处于两难，食之无味，弃之可惜。“几年前就开始关注保健酒行业”恐怕更多的是遮掩的表面之词，或许赌一把的成分更大些。

    保健酒行业的好戏即将上演，接下来就看史巨人如何操作了，他还能成就当年“脑白金”的神话吗？