中财网子宫下垂不治疗会怎样:ERP的六大风险
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 03:55:58
ERP的六大风险
王玮冰 2002-5-28
ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，“前车之鉴，后世之师”只有善于总结失败经验，就可以规避风险，也许下一个成功案例就会是您。
ERP失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样，ERP项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理，大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。奥维德在《爱的艺术》中对恋人们有一个忠告：仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象，最好不要做出命运攸关的决定。在深陷爱河之前，他建议恋人们要在白天明亮的阳光下再细细地看一眼自己心爱的人。寻求ERP支持的企业也是如此，一些关于规避失败风险的经验，或许就是阳光。
需求风险：“头脑发热”时不要低估风险
1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非常重视，各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间考察，高时石材选择了国外某ERP软件，代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。据知情人士透露，当时，这个合同包括三个项目：购买ERP软件9万美元；购买系统需要的主机和网络设备5万美元；IT实施服务70人次，每人次每天500美元。
类似的引进ERP初衷颇具代表性。在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”
在他看来，这种想法可以理解，但最应该警惕。因为这种时候容易低估实施的风险。此外，一些出于攀比心理和竞争需要匆忙上马ERP的企业，更易缺乏对ERP的透彻认识和准备。
SAP上海分公司总经理张雪峰也告诉记者，在国外，企业通过ERP系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而在国内，这个过程正好相反，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的ERP，这需要充分考虑实施的难度。
显然，ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。
准备风险：你有“驾照”么
入世以来，越来越多的国内企业进入依靠ERP来提升企业竞争力的具体运作阶段。但驶上ERP的“快车道”，考取管理规范的“驾照”，是最基本的资格。
刘祖新说，普华永道最近遇到的客户经常是：准备上ERP，并已经签订了购买ERP软件的合同。但在普华永道的提醒下，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。
一位业内人士透露，在他了解的一些失败项目中，因为企业管理不规范透明，导致需求不明确，使供应商在具体实施中备受困扰，以至项目无法继续下去。
“不能全指望ERP来引进最好的管理模式和业务流程。”刘祖新认为，企业上ERP最合适的步骤是：“应该首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。”
“完整意义上的ERP需求分析不单指企业目前的需求。”刘祖新强调，“应该包括企业现有的、应该有的和未来发展需要有的一切需求。”这样充分的需求分析，企业只有在规范了管理和流程后，自己或借助咨询伙伴的力量才能做出。
合同风险：鸡棚和狐狸的命题
高时石材公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂，根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边，寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。
“那时我们经常加班加点工作，有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”高时石材公司IT部门负责人痛惜所付出的努力。
2000年中，她认真地展开了项目失败的调查。在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后，这位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。
对照一些项目失败后企业自咽苦果而言，这个比较激进的解决方式后来发展的结局耐人寻味。同样对供应商提出质疑，三露厂一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。知情人士说，差别的原因可能在于，高时石材当时实施ERP的心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况，为后来的诉讼提供了充足的支持。
这是类似狐狸和鸡棚的命题——你不会让一只狐狸来设计鸡棚的开关控制装置。所以，也不应听从供应商制定的游戏规则。
关于签订项目合同，还有另一“经典”案例。1998年前后，一家福建企业实施ERP之前，同供应商签订了被称为“空前绝后”的有“一寸半厚的”合同及附本，详细列出了企业的需求和供应商的承诺。在项目进行半年、供应商被证明无法履行承诺后，这家建材企业单方中止了合同，避免了更大的损失，供应商亦无言退出。
管理风险：项目小组的角色菜单
企业作为实施IT项目的主体，通常设立一个小组来主持项目的进行。作为ERP项目的“动力引擎”，该小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。
刘祖新说，这个项目小组起码要有两类人员构成。一类是业务和财务人员，负责了解企业的业务需求，另一类则是IT人员，负责了解软件能够实现的功能。不同的角色在IT实施过程中发挥着不同的作用，并承担各自的责任。在一本由美国管理协会(American Management Association)出版的《如何购买信息技术》的书中，作者提供了一个帮助企业以合理的合同条款和公道的价格得到适用的信息技术的项目小组角色名单，包括：业务人员(使用人员)，明确企业面临的商业挑战和机遇，确定供应商提供的软件是否能有效地产生商业价值；技术人员，了解技术上的其他有关选择，证明产品适合于在公司的IT环境中运行，并使这些产品正常地运行起来；财务人员，负责判断一项交易是否具有成本效益，是否与公司的策略相一致；谈判人员，识破推销商的销售策略，尽可能达成最优惠的合同条款和价格协议；行政管理人员，制定规则，监控实施情况
选择风险：发现它，还是找到它
在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，他们会找一些业内学者、专家或者合作伙伴来共同参谋，仔细对竞标厂商进行考核。
但其中有一些需要注意的问题。首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。
其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。许多集成商和咨询公司抱怨企业竞标的步骤越来越繁复，投标成本也越来越高。为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，而选择经验较少的顾问甚至刚刚毕业的大学生去做系统的实施，以降低成本。这样在招标时，客户的确会遇到很多高水平的专家。但是一旦中标，他们会发现厂商的实施能力和投入的热情会比竞标时逊色很多。此外，一些真正有实力的IT厂商也许因为企业苛刻的价格和过高的要求望而却步。
合作风险：管理咨询要不要
对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT分析和决策而出现的。北京用友软件公司总经理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。“但就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期的那么旺盛。”
需求未必没有，但表现“不旺盛”或许有两个原因，一个是项目规模较小，企业认为不必要专门咨询；另一个是畏惧高昂的咨询费。一些企业的变通做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。
郭新平也认为，如果企业建设的只是一个几十万元甚至几万元的项目，就没有必要请IT管理咨询顾问。刘祖新的观点则是，管理咨询无疑能提供专业经验和广阔视野，但不是必须的步骤，企业如果有能力自己做好需求分析，再请管理咨询公司做一点把关工作，就能付出相对少的咨询费用，却有相当好的效果。
刘祖新注意到，近两年来许多企业在ERP实施了一段时间后，请普华永道做ERP实施过程中的项目管理，或者同时进行项目的风险控制。这是因为企业在ERP实施过程中发现了一些自己和实施商都容易忽略的问题——有的步骤不对，有的关键步骤没有，或者有的信息没有共享，从而影响了项目的进行。
在实施ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。比如，对于ERP特定环节上的密码使用，企业往往在ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。此外，在ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制ERP实施中的风险。
在人们熟知的风险管理中，除去内部审计风险管理和金融风险管理外，运营和系统风险管理大约10年前在国外出现，主要是通过企业IT系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对IT系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的ERP软件来满足企业的需求；在ERP实施中，进行项目管理，对ERP项目的风险进行控制；ERP实施后，进行审计和评估。
在国内，运营和系统风险管理需求主要是近两年才开始出现的。凭借国外10多年经验积累，国外的大管理咨询公司在这方面有一定的优势。目前，国内的一些管理咨询公司和IT供应商也已开始关注这块业务。
北京市三露厂的ERP诉讼
1998年3月，北京市三露厂引进国外某ERP软件，并和其代理——国内一著名IT厂商签约购买软硬件和实施服务，合同要求项目1998年10月完成，开始试运行，1999年1月起正式运行。
在随后的ERP实施阶段，出现一些无法解决的问题，项目一再被拖延。首先是系统汉化不彻底，系统操作界面和使用手册翻译晦涩；其次，系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，系统提供的数据不是业务需要的，以至具体业务人员拒绝使用这套系统。当时，三露厂的计算机管理中心一度要自己将厂内的业务数据录进这套ERP系统中运行。在销售部门，原来的信息管理系统和这套ERP系统一直并行。直到2000年1月，三露厂计算机管理中心改造了一些相关功能，才相对改善了这套ERP系统比较尴尬的运行状态。
在延迟了两年的实施中，实施商一直无法给实施中出现的技术问题提出满意的解决方案。北京市三露厂发现，软件实施商对软件不熟悉，没有按照标准流程实施，也无力对系统进行满意的二次开发。在项目在一再延期后，该实施商甚至从国外找来了软件原厂商来做实施，解决一部分问题。
2000年12月11日，面对一直被拖延的项目和实施商无法克服的技术缺陷。北京市市三露厂向北京市崇文区法院经济庭对其软件实施商提出诉讼。共计开庭7次，历时15个月。2002年春节前，北京市三露厂和其实施厂商达成庭内调解，对方向北京市三露厂赔偿了200万元人民币的经济损失。 07-13-2004, 06:45 PM
ERPERP人物 
高级站友 注册日期: Jul 2004 帖子: 34 六大风险
请问~!~还有更好的方法~!~来避免这6大风险吗? __________________
E≌ R≌ P
ERPERP人物 查看公开信息 发悄悄话给 ERPERP人物 查找 ERPERP人物 发表的所有帖子 #3 
07-14-2004, 08:37 AM zhongbin 注册用户 注册日期: Mar 2003 帖子: 728 这些风险确实是企业实施ERP中都会遇到的，问题虽然提出来了，但似乎说得还不透，而且解决的办法也不充分。这篇文章可以再深入写写，应该能写出些东西来。 zhongbin 查看公开信息 发悄悄话给 zhongbin 查找 zhongbin 发表的所有帖子 #4 07-14-2004, 11:41 AM 销售精英 新手上路 注册日期: Jul 2004 帖子: 2 我们该如何避免他呢 销售精英 查看公开信息 发悄悄话给 销售精英 查找 销售精英 发表的所有帖子 #5 08-12-2004, 09:47 PM 
job2008 新手上路 注册日期: Aug 2004 来自: 深圳 帖子: 3 我也一直在使用erp系统，初期使用时确实遇到好多的问题，我想主要有两点很重要，一是公司的流程很重要，流程一定要清晰明朗严密完整，不能有任何含糊的地方，这是推行erp系统的基础和关键，二是推行此系统的软件工程师们一定要按照不同的公司不同的流程进行符合公司的系统考量 __________________
传播先进管理思想,
灌输先进管理理念,
为中华崛起而努力!
QQ: 303770324 job2008 查看公开信息 发悄悄话给 job2008 访问 job2008 的个人网站 查找 job2008 发表的所有帖子 #6 08-13-2004, 11:16 AM miraclezhu 中级站友 注册日期: Aug 2004 帖子: 15 
思考
想想大家为什么提问都是如何避开这些风险
答案很简单, 因为大家都知道不上ERP或不提升管理就只有等死
ERP是什么,企业资源计划,他并不指软件
软件只是工具,关键上线成功率低是没有多少企业能够像柳传志那样明白不上不行的道理
ERP应用, 重点在于为了软件应用而促进企业内部管理的调整,强化 __________________
丈夫者，所守者道，所待者时也！时之来兮，为云龙为凤鹏！登高一呼，响者云集，自然裂决风云，天下震惊 miraclezhu 查看公开信息 发悄悄话给 miraclezhu 查找 miraclezhu 发表的所有帖子 #7 08-14-2004, 01:36 PM 
yifh 新手上路 注册日期: Aug 2004 来自: 广州市 帖子: 3 erp在没有使用只前是死的，要利用好这一工具就得充分了解她掌握她。 __________________
不要怕，不后悔。 yifh 查看公开信息 发悄悄话给 yifh 访问 yifh 的个人网站 查找 yifh 发表的所有帖子 #8 08-21-2004, 11:17 AM 
terry-yan 注册用户 注册日期: Jul 2004 帖子: 8 从头到尾都很麻烦，其实关键是看怎么选择适合的软件还有公司内部的配合，如果公司里有太多的黑五类那么，这个也是相当麻烦的，还有就是公司的流程这个也很重要，要尽量减少，工作量，少做无用工，我是深有体会啊 terry-yan 查看公开信息 发悄悄话给 terry-yan 查找 terry-yan 发表的所有帖子 #9 08-27-2004, 06:46 PM ERPERP人物 高级站友 注册日期: Jul 2004 帖子: 34 麻烦啊~~ __________________
E≌ R≌ P ERPERP人物 查看公开信息 发悄悄话给 ERPERP人物 查找 ERPERP人物 发表的所有帖子 #10 09-24-2004, 09:38 PM ERPERP人物 高级站友 注册日期: Jul 2004 帖子: 34 嗨~` __________________
E≌ R≌ P ERPERP人物 查看公开信息 发悄悄话给 ERPERP人物 查找 ERPERP人物 发表的所有帖子 #11 10-11-2004, 02:37 PM 
rarerose 中级站友 注册日期: Oct 2004 帖子: 13 所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”我公司目前上ERP的目的就是这个，呵呵 __________________
从容飞舞 rarerose 查看公开信息 发悄悄话给 rarerose 查找 rarerose 发表的所有帖子 #12 10-15-2004, 01:36 PM 
shuofeng 高级站友 注册日期: Oct 2004 来自: 北京 帖子: 25 我们公司是一个非常小的企业。管理非常混乱。但也上了ERP结果弄的我头都大，真的就不想搞那个啦。我觉得这篇文章的六个风险说的非常好，比喻也非常恰当。看来要上ERP就必须先作好准备工作 __________________
各位好！我的QQ342027443
MSN：ymg_12@163.com
不爽！拼命啦！ shuofeng 查看公开信息 发悄悄话给 shuofeng 查找 shuofeng 发表的所有帖子 #13 11-12-2004, 05:33 PM 笨鸟 初级站友 注册日期: Aug 2004 来自: 湖南 帖子: 9 出发点还是好的,但有的还是太表面了, __________________
jun 笨鸟 查看公开信息 发悄悄话给 笨鸟 查找 笨鸟 发表的所有帖子 #14 11-16-2004, 02:54 PM frankhyl 初级站友 注册日期: Nov 2004 来自: 厦门 帖子: 6 分析的可以，但我发现很多文章是抄的！ frankhyl 查看公开信息 发悄悄话给 frankhyl 查找 frankhyl 发表的所有帖子 #15 11-26-2004, 09:37 AM 
老胡头 初级站友 注册日期: Nov 2004 来自: 深圳 帖子: 8 狐狸与鸡棚的比喻给我印象深刻！我们正准备上ERP,我可不想当一只傻鸡，把脖子伸得长长的给狐狸咬，所以想请各位专家谈谈如何与代理商打交道，如果有与代理商的合同范本之类那就太感谢啦！我的MSN：asheng_9@hotmail.com
12-06-2004, 08:02 AM rrxw 新手上路 注册日期: Dec 2004 帖子: 3 虽然现在的ERP风险很大，但是你可以告诉我们怎么才可以减少ERP的风险吗！ 尽力把风险降低到最底限度？？？？期待你的回答
希望老大发在我的油箱里面
rrxw@163.com rrxw 查看公开信息 发悄悄话给 rrxw 查找 rrxw 发表的所有帖子 #17 12-06-2004, 08:18 AM jeffcat 翡翠级站友 注册日期: May 2004 帖子: 262 柳的这句话害了不少人啊，是片面之词，自己搞不好不能怪实施公司的，应该自我反省，而不是批评某个产品或者行业 __________________
时间的脚步分三种:
慢慢走近的未来
飞快逝去的现在
和永远矗立在那里的过去. jeffcat 查看公开信息 发悄悄话给 jeffcat 查找 jeffcat 发表的所有帖子 #18 03-31-2005, 02:23 PM 
summer@tian 新手上路 注册日期: Mar 2005 来自: 上海 帖子: 2 本人新手 summer@tian 查看公开信息 发悄悄话给 summer@tian 查找 summer@tian 发表的所有帖子 #19 07-25-2005, 11:11 AM CWM 新手上路 注册日期: Jul 2005 帖子: 2 ERP的分险确实存在，但是，完全可以在项目实施中加以规避和
减低，关键在于ERP实施过程中的需求和开发控制，必须由企业主导来实施，而不是听凭软件开发人员的肆意人为，在这个过程中，
企业内熟悉了解流程，业务实施操作的IT专业人员将是关键的关键。 CWM 查看公开信息 发悄悄话给 CWM 查找 CWM 发表的所有帖子 #20 07-25-2005, 11:14 AM CWM 新手上路 注册日期: Jul 2005 帖子: 2 本人十分欣赏柳的以人为本 CWM 查看公开信息 发悄悄话给 CWM 查找 CWM 发表的所有帖子 #21 07-25-2005, 10:04 PM workpc 高级站友 注册日期: Jul 2005 帖子: 25 thanks
就庫存和在制庫存不知大家有無好的建議
老胡头﹐我有發給你﹗﹗ __________________
我是搞workflow erp的
大家可以研討下
msn: flydsy@hotmail.com
qq: 77667870
tks!!
另外﹐大家誰有親身做過業務流程重導﹐可否介紹下﹗﹗謝謝﹗﹗﹗
workpc 查看公开信息 发悄悄话给 workpc 查找 workpc 发表的所有帖子 #22 08-03-2005, 05:29 PM 李伟 新手上路 注册日期: Aug 2005 帖子: 3 123
此帖于 08-04-2005 10:10 AM 被 李伟 编辑. 李伟 查看公开信息 发悄悄话给 李伟 查找 李伟 发表的所有帖子 #23 12-24-2005, 10:38 AM 
xlxz 注册用户 注册日期: Dec 2005 来自: 江西 帖子: 3 买好了软件,上ERP时需要领导的绝对支持,全体员工的主动配合,需要标准化生产制造流程,基础数据准确, __________________
... xlxz 查看公开信息 发悄悄话给 xlxz 访问 xlxz 的个人网站 查找 xlxz 发表的所有帖子 #24 12-27-2005, 09:50 AM huwenqin 初级站友 注册日期: Dec 2005 来自: 浙江 帖子: 6 相信自己的选择
自己选择做的事情就不怕风浪，让我们破浪前进吧 huwenqin 查看公开信息 发悄悄话给 huwenqin 查找 huwenqin 发表的所有帖子 #25 10-03-2006, 10:49 PM visar 注册用户 注册日期: Oct 2006 帖子: 2 
如何规避ERP实施的风险:
1.企业流程的问题：
设计的结构与企业流程无关即可；
_____流程无关性
2.模块整体实施的问题:
ERP系统整体实施,涉及到多个部门及多个模块,同时上线实施阻力很大,协调有问题;
要求在结构上设计时,各模块能够独立运行,能够像积木一样拼装实现无缝链接;
_____模块无关性
3.实施成本的控制:
实施成本在于实施时间,最恶劣的现象是做系统实施的过程,同时在为客户优化他们的管理;
这是一个无底洞来的.
合同中务必写明实施的工作日,并以具体的Schedule 加以确认,对于延期或不能按Schedule 执行的任务点,如何因此造成合同延期,则执行相应的条款;
4.合同验收的标准:
必须将验收报告及验收指标作为合同的附件(这才是真正的合同);
否则,你的合同要完成验收,几乎是不可能的;
5.采用良好的开发平台:
很显然,现在还在做基于CS结构的ERP开发的产品,是没有多少前途的,基本上它们都不具备实现以上的任何一点要求;
6.客户方要具有相当影响力的人来推动该项目,最好是老板或总经理或他们委托的全权代表.
欢迎大家就此问题参与讨论:Vinsonluk@hotmail.com visar 查看公开信息 发悄悄话给 visar 查找 visar 发表的所有帖子 #26 10-11-2006, 11:51 AM cash 注册用户 注册日期: Oct 2006 帖子: 2
流程重组 先做好企业的内部流程就一定能用好ERP吗 cash 查看公开信息 发悄悄话给 cash 查找 cash 发表的所有帖子 #27 10-11-2006, 04:13 PM 张小航 
超级版主 注册日期: Jul 2002 帖子: 1,706 引用: 作者: cash 流程重组 先做好企业的内部流程就一定能用好ERP吗
科学的流程重组, 是ERP在企业能深刻应用的基本保证. 张小航 查看公开信息 发悄悄话给 张小航 查找 张小航 发表的所有帖子 #28 09-15-2007, 10:06 AM sunrisehy2003 注册用户 注册日期: Sep 2007 帖子: 5 
大家要向你們的老板建議.向我們公司學習.
我們公司的erp雖然還沒有上完,但一直在穩定的進行著.
我們公司的辦法是買下源代碼.然後招了十二個開發人員進行二次開發.而且開發人員的負責人是來自這個軟件工司的,另總顧問也是在這個軟件公司招的.(相當於把這個軟件公司買下來了)
現在不管老板要怎麼改,我們都能erp改成他所要的東西.只要因為老板要求太多,我們一直在改.不過老板挺滿意的. sunrisehy2003 查看公开信息 发悄悄话给 sunrisehy2003 查找 sunrisehy2003 发表的所有帖子 #29 09-15-2007, 10:02 PM 张小航 超级版主 注册日期: Jul 2002 帖子: 1,706 sunrisehy2003：对你们公司的做法很感兴趣，能介绍一下你们公司吗？
王玮冰 2002-5-28
ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，“前车之鉴，后世之师”只有善于总结失败经验，就可以规避风险，也许下一个成功案例就会是您。
ERP失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样，ERP项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理，大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。奥维德在《爱的艺术》中对恋人们有一个忠告：仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象，最好不要做出命运攸关的决定。在深陷爱河之前，他建议恋人们要在白天明亮的阳光下再细细地看一眼自己心爱的人。寻求ERP支持的企业也是如此，一些关于规避失败风险的经验，或许就是阳光。
需求风险：“头脑发热”时不要低估风险
1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非常重视，各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间考察，高时石材选择了国外某ERP软件，代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。据知情人士透露，当时，这个合同包括三个项目：购买ERP软件9万美元；购买系统需要的主机和网络设备5万美元；IT实施服务70人次，每人次每天500美元。
类似的引进ERP初衷颇具代表性。在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”
在他看来，这种想法可以理解，但最应该警惕。因为这种时候容易低估实施的风险。此外，一些出于攀比心理和竞争需要匆忙上马ERP的企业，更易缺乏对ERP的透彻认识和准备。
SAP上海分公司总经理张雪峰也告诉记者，在国外，企业通过ERP系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而在国内，这个过程正好相反，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的ERP，这需要充分考虑实施的难度。
显然，ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。
准备风险：你有“驾照”么
入世以来，越来越多的国内企业进入依靠ERP来提升企业竞争力的具体运作阶段。但驶上ERP的“快车道”，考取管理规范的“驾照”，是最基本的资格。
刘祖新说，普华永道最近遇到的客户经常是：准备上ERP，并已经签订了购买ERP软件的合同。但在普华永道的提醒下，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。
一位业内人士透露，在他了解的一些失败项目中，因为企业管理不规范透明，导致需求不明确，使供应商在具体实施中备受困扰，以至项目无法继续下去。
“不能全指望ERP来引进最好的管理模式和业务流程。”刘祖新认为，企业上ERP最合适的步骤是：“应该首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。”
“完整意义上的ERP需求分析不单指企业目前的需求。”刘祖新强调，“应该包括企业现有的、应该有的和未来发展需要有的一切需求。”这样充分的需求分析，企业只有在规范了管理和流程后，自己或借助咨询伙伴的力量才能做出。
合同风险：鸡棚和狐狸的命题
高时石材公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂，根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边，寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。
“那时我们经常加班加点工作，有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”高时石材公司IT部门负责人痛惜所付出的努力。
2000年中，她认真地展开了项目失败的调查。在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后，这位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。
对照一些项目失败后企业自咽苦果而言，这个比较激进的解决方式后来发展的结局耐人寻味。同样对供应商提出质疑，三露厂一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。知情人士说，差别的原因可能在于，高时石材当时实施ERP的心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况，为后来的诉讼提供了充足的支持。
这是类似狐狸和鸡棚的命题——你不会让一只狐狸来设计鸡棚的开关控制装置。所以，也不应听从供应商制定的游戏规则。
关于签订项目合同，还有另一“经典”案例。1998年前后，一家福建企业实施ERP之前，同供应商签订了被称为“空前绝后”的有“一寸半厚的”合同及附本，详细列出了企业的需求和供应商的承诺。在项目进行半年、供应商被证明无法履行承诺后，这家建材企业单方中止了合同，避免了更大的损失，供应商亦无言退出。
管理风险：项目小组的角色菜单
企业作为实施IT项目的主体，通常设立一个小组来主持项目的进行。作为ERP项目的“动力引擎”，该小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。
刘祖新说，这个项目小组起码要有两类人员构成。一类是业务和财务人员，负责了解企业的业务需求，另一类则是IT人员，负责了解软件能够实现的功能。不同的角色在IT实施过程中发挥着不同的作用，并承担各自的责任。在一本由美国管理协会(American Management Association)出版的《如何购买信息技术》的书中，作者提供了一个帮助企业以合理的合同条款和公道的价格得到适用的信息技术的项目小组角色名单，包括：业务人员(使用人员)，明确企业面临的商业挑战和机遇，确定供应商提供的软件是否能有效地产生商业价值；技术人员，了解技术上的其他有关选择，证明产品适合于在公司的IT环境中运行，并使这些产品正常地运行起来；财务人员，负责判断一项交易是否具有成本效益，是否与公司的策略相一致；谈判人员，识破推销商的销售策略，尽可能达成最优惠的合同条款和价格协议；行政管理人员，制定规则，监控实施情况
选择风险：发现它，还是找到它
在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，他们会找一些业内学者、专家或者合作伙伴来共同参谋，仔细对竞标厂商进行考核。
但其中有一些需要注意的问题。首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。
其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。许多集成商和咨询公司抱怨企业竞标的步骤越来越繁复，投标成本也越来越高。为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，而选择经验较少的顾问甚至刚刚毕业的大学生去做系统的实施，以降低成本。这样在招标时，客户的确会遇到很多高水平的专家。但是一旦中标，他们会发现厂商的实施能力和投入的热情会比竞标时逊色很多。此外，一些真正有实力的IT厂商也许因为企业苛刻的价格和过高的要求望而却步。
合作风险：管理咨询要不要
对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT分析和决策而出现的。北京用友软件公司总经理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。“但就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期的那么旺盛。”
需求未必没有，但表现“不旺盛”或许有两个原因，一个是项目规模较小，企业认为不必要专门咨询；另一个是畏惧高昂的咨询费。一些企业的变通做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。
郭新平也认为，如果企业建设的只是一个几十万元甚至几万元的项目，就没有必要请IT管理咨询顾问。刘祖新的观点则是，管理咨询无疑能提供专业经验和广阔视野，但不是必须的步骤，企业如果有能力自己做好需求分析，再请管理咨询公司做一点把关工作，就能付出相对少的咨询费用，却有相当好的效果。
刘祖新注意到，近两年来许多企业在ERP实施了一段时间后，请普华永道做ERP实施过程中的项目管理，或者同时进行项目的风险控制。这是因为企业在ERP实施过程中发现了一些自己和实施商都容易忽略的问题——有的步骤不对，有的关键步骤没有，或者有的信息没有共享，从而影响了项目的进行。
在实施ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。比如，对于ERP特定环节上的密码使用，企业往往在ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。此外，在ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制ERP实施中的风险。
在人们熟知的风险管理中，除去内部审计风险管理和金融风险管理外，运营和系统风险管理大约10年前在国外出现，主要是通过企业IT系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对IT系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的ERP软件来满足企业的需求；在ERP实施中，进行项目管理，对ERP项目的风险进行控制；ERP实施后，进行审计和评估。
在国内，运营和系统风险管理需求主要是近两年才开始出现的。凭借国外10多年经验积累，国外的大管理咨询公司在这方面有一定的优势。目前，国内的一些管理咨询公司和IT供应商也已开始关注这块业务。
北京市三露厂的ERP诉讼
1998年3月，北京市三露厂引进国外某ERP软件，并和其代理——国内一著名IT厂商签约购买软硬件和实施服务，合同要求项目1998年10月完成，开始试运行，1999年1月起正式运行。
在随后的ERP实施阶段，出现一些无法解决的问题，项目一再被拖延。首先是系统汉化不彻底，系统操作界面和使用手册翻译晦涩；其次，系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，系统提供的数据不是业务需要的，以至具体业务人员拒绝使用这套系统。当时，三露厂的计算机管理中心一度要自己将厂内的业务数据录进这套ERP系统中运行。在销售部门，原来的信息管理系统和这套ERP系统一直并行。直到2000年1月，三露厂计算机管理中心改造了一些相关功能，才相对改善了这套ERP系统比较尴尬的运行状态。
在延迟了两年的实施中，实施商一直无法给实施中出现的技术问题提出满意的解决方案。北京市三露厂发现，软件实施商对软件不熟悉，没有按照标准流程实施，也无力对系统进行满意的二次开发。在项目在一再延期后，该实施商甚至从国外找来了软件原厂商来做实施，解决一部分问题。
2000年12月11日，面对一直被拖延的项目和实施商无法克服的技术缺陷。北京市市三露厂向北京市崇文区法院经济庭对其软件实施商提出诉讼。共计开庭7次，历时15个月。2002年春节前，北京市三露厂和其实施厂商达成庭内调解，对方向北京市三露厂赔偿了200万元人民币的经济损失。 07-13-2004, 06:45 PM
ERPERP人物 高级站友 注册日期: Jul 2004 帖子: 34 六大风险 请问~!~还有更好的方法~!~来避免这6大风险吗? __________________
E≌ R≌ P
ERPERP人物 查看公开信息 发悄悄话给 ERPERP人物 查找 ERPERP人物 发表的所有帖子 #3 07-14-2004, 08:37 AM zhongbin 注册用户 注册日期: Mar 2003 帖子: 728 这些风险确实是企业实施ERP中都会遇到的，问题虽然提出来了，但似乎说得还不透，而且解决的办法也不充分。这篇文章可以再深入写写，应该能写出些东西来。 zhongbin 查看公开信息 发悄悄话给 zhongbin 查找 zhongbin 发表的所有帖子 #4 07-14-2004, 11:41 AM 销售精英 新手上路 注册日期: Jul 2004 帖子: 2 我们该如何避免他呢 销售精英 查看公开信息 发悄悄话给 销售精英 查找 销售精英 发表的所有帖子 #5 08-12-2004, 09:47 PM job2008 新手上路 注册日期: Aug 2004 来自: 深圳 帖子: 3 我也一直在使用erp系统，初期使用时确实遇到好多的问题，我想主要有两点很重要，一是公司的流程很重要，流程一定要清晰明朗严密完整，不能有任何含糊的地方，这是推行erp系统的基础和关键，二是推行此系统的软件工程师们一定要按照不同的公司不同的流程进行符合公司的系统考量 __________________传播先进管理思想,
灌输先进管理理念,
为中华崛起而努力!
QQ: 303770324
job2008 查看公开信息 发悄悄话给 job2008 访问 job2008 的个人网站 查找 job2008 发表的所有帖子 #6 08-13-2004, 11:16 AM miraclezhu 中级站友 注册日期: Aug 2004 帖子: 15 思考 想想大家为什么提问都是如何避开这些风险
答案很简单, 因为大家都知道不上ERP或不提升管理就只有等死
ERP是什么,企业资源计划,他并不指软件
软件只是工具,关键上线成功率低是没有多少企业能够像柳传志那样明白不上不行的道理
ERP应用, 重点在于为了软件应用而促进企业内部管理的调整,强化 __________________
丈夫者，所守者道，所待者时也！时之来兮，为云龙为凤鹏！登高一呼，响者云集，自然裂决风云，天下震惊
miraclezhu 查看公开信息 发悄悄话给 miraclezhu 查找 miraclezhu 发表的所有帖子 #7 08-14-2004, 01:36 PM yifh 新手上路 注册日期: Aug 2004 来自: 广州市 帖子: 3 erp在没有使用只前是死的，要利用好这一工具就得充分了解她掌握她。 __________________不要怕，不后悔。
yifh 查看公开信息 发悄悄话给 yifh 访问 yifh 的个人网站 查找 yifh 发表的所有帖子 #8 08-21-2004, 11:17 AM terry-yan 注册用户 注册日期: Jul 2004 帖子: 8 从头到尾都很麻烦，其实关键是看怎么选择适合的软件还有公司内部的配合，如果公司里有太多的黑五类那么，这个也是相当麻烦的，还有就是公司的流程这个也很重要，要尽量减少，工作量，少做无用工，我是深有体会啊 terry-yan 查看公开信息 发悄悄话给 terry-yan 查找 terry-yan 发表的所有帖子 #9 08-27-2004, 06:46 PM ERPERP人物 高级站友 注册日期: Jul 2004 帖子: 34 麻烦啊~~ __________________E≌ R≌ P
ERPERP人物 查看公开信息 发悄悄话给 ERPERP人物 查找 ERPERP人物 发表的所有帖子 #10 09-24-2004, 09:38 PM ERPERP人物 高级站友 注册日期: Jul 2004 帖子: 34 嗨~` __________________E≌ R≌ P
ERPERP人物 查看公开信息 发悄悄话给 ERPERP人物 查找 ERPERP人物 发表的所有帖子 #11 10-11-2004, 02:37 PM rarerose 中级站友 注册日期: Oct 2004 帖子: 13 所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”我公司目前上ERP的目的就是这个，呵呵 __________________从容飞舞
rarerose 查看公开信息 发悄悄话给 rarerose 查找 rarerose 发表的所有帖子 #12 10-15-2004, 01:36 PM shuofeng 高级站友 注册日期: Oct 2004 来自: 北京 帖子: 25 我们公司是一个非常小的企业。管理非常混乱。但也上了ERP结果弄的我头都大，真的就不想搞那个啦。我觉得这篇文章的六个风险说的非常好，比喻也非常恰当。看来要上ERP就必须先作好准备工作 __________________各位好！我的QQ342027443
MSN：ymg_12@163.com
不爽！拼命啦！
shuofeng 查看公开信息 发悄悄话给 shuofeng 查找 shuofeng 发表的所有帖子 #13 11-12-2004, 05:33 PM 笨鸟 初级站友 注册日期: Aug 2004 来自: 湖南 帖子: 9 出发点还是好的,但有的还是太表面了, __________________jun
笨鸟 查看公开信息 发悄悄话给 笨鸟 查找 笨鸟 发表的所有帖子 #14 11-16-2004, 02:54 PM frankhyl 初级站友 注册日期: Nov 2004 来自: 厦门 帖子: 6 分析的可以，但我发现很多文章是抄的！ frankhyl 查看公开信息 发悄悄话给 frankhyl 查找 frankhyl 发表的所有帖子 #15 11-26-2004, 09:37 AM 老胡头 初级站友 注册日期: Nov 2004 来自: 深圳 帖子: 8 狐狸与鸡棚的比喻给我印象深刻！我们正准备上ERP,我可不想当一只傻鸡，把脖子伸得长长的给狐狸咬，所以想请各位专家谈谈如何与代理商打交道，如果有与代理商的合同范本之类那就太感谢啦！我的MSN：asheng_9@hotmail.com 12-06-2004, 08:02 AM rrxw
新手上路 注册日期: Dec 2004 帖子: 3 虽然现在的ERP风险很大，但是你可以告诉我们怎么才可以减少ERP的风险吗！ 尽力把风险降低到最底限度？？？？期待你的回答希望老大发在我的油箱里面
rrxw@163.com
rrxw 查看公开信息 发悄悄话给 rrxw 查找 rrxw 发表的所有帖子 #17 12-06-2004, 08:18 AM jeffcat 翡翠级站友 注册日期: May 2004 帖子: 262 柳的这句话害了不少人啊，是片面之词，自己搞不好不能怪实施公司的，应该自我反省，而不是批评某个产品或者行业 __________________时间的脚步分三种:
慢慢走近的未来
飞快逝去的现在
和永远矗立在那里的过去.
jeffcat 查看公开信息 发悄悄话给 jeffcat 查找 jeffcat 发表的所有帖子 #18 03-31-2005, 02:23 PM summer@tian 新手上路 注册日期: Mar 2005 来自: 上海 帖子: 2 本人新手 summer@tian 查看公开信息 发悄悄话给 summer@tian 查找 summer@tian 发表的所有帖子 #19 07-25-2005, 11:11 AM CWM 新手上路 注册日期: Jul 2005 帖子: 2 ERP的分险确实存在，但是，完全可以在项目实施中加以规避和减低，关键在于ERP实施过程中的需求和开发控制，必须由企业主导来实施，而不是听凭软件开发人员的肆意人为，在这个过程中，
企业内熟悉了解流程，业务实施操作的IT专业人员将是关键的关键。
CWM 查看公开信息 发悄悄话给 CWM 查找 CWM 发表的所有帖子 #20 07-25-2005, 11:14 AM CWM 新手上路 注册日期: Jul 2005 帖子: 2 本人十分欣赏柳的以人为本 CWM 查看公开信息 发悄悄话给 CWM 查找 CWM 发表的所有帖子 #21 07-25-2005, 10:04 PM workpc 高级站友 注册日期: Jul 2005 帖子: 25 thanks 就庫存和在制庫存不知大家有無好的建議
老胡头﹐我有發給你﹗﹗ __________________
我是搞workflow erp的
大家可以研討下
msn: flydsy@hotmail.com
qq: 77667870
tks!!
另外﹐大家誰有親身做過業務流程重導﹐可否介紹下﹗﹗謝謝﹗﹗﹗
workpc 查看公开信息 发悄悄话给 workpc 查找 workpc 发表的所有帖子 #22 08-03-2005, 05:29 PM 李伟 新手上路 注册日期: Aug 2005 帖子: 3 123 此帖于 08-04-2005 10:10 AM 被 李伟 编辑.
李伟 查看公开信息 发悄悄话给 李伟 查找 李伟 发表的所有帖子 #23 12-24-2005, 10:38 AM xlxz 注册用户 注册日期: Dec 2005 来自: 江西 帖子: 3 买好了软件,上ERP时需要领导的绝对支持,全体员工的主动配合,需要标准化生产制造流程,基础数据准确, __________________...
xlxz 查看公开信息 发悄悄话给 xlxz 访问 xlxz 的个人网站 查找 xlxz 发表的所有帖子 #24 12-27-2005, 09:50 AM huwenqin 初级站友 注册日期: Dec 2005 来自: 浙江 帖子: 6 相信自己的选择 自己选择做的事情就不怕风浪，让我们破浪前进吧
huwenqin 查看公开信息 发悄悄话给 huwenqin 查找 huwenqin 发表的所有帖子 #25 10-03-2006, 10:49 PM visar 注册用户 注册日期: Oct 2006 帖子: 2 如何规避ERP实施的风险:
1.企业流程的问题：
设计的结构与企业流程无关即可；
_____流程无关性
2.模块整体实施的问题:
ERP系统整体实施,涉及到多个部门及多个模块,同时上线实施阻力很大,协调有问题;
要求在结构上设计时,各模块能够独立运行,能够像积木一样拼装实现无缝链接;
_____模块无关性
3.实施成本的控制:
实施成本在于实施时间,最恶劣的现象是做系统实施的过程,同时在为客户优化他们的管理;
这是一个无底洞来的.
合同中务必写明实施的工作日,并以具体的Schedule 加以确认,对于延期或不能按Schedule 执行的任务点,如何因此造成合同延期,则执行相应的条款;
4.合同验收的标准:
必须将验收报告及验收指标作为合同的附件(这才是真正的合同);
否则,你的合同要完成验收,几乎是不可能的;
5.采用良好的开发平台:
很显然,现在还在做基于CS结构的ERP开发的产品,是没有多少前途的,基本上它们都不具备实现以上的任何一点要求;
6.客户方要具有相当影响力的人来推动该项目,最好是老板或总经理或他们委托的全权代表.
欢迎大家就此问题参与讨论:Vinsonluk@hotmail.com
visar 查看公开信息 发悄悄话给 visar 查找 visar 发表的所有帖子 #26 10-11-2006, 11:51 AM cash 注册用户 注册日期: Oct 2006 帖子: 2 流程重组 先做好企业的内部流程就一定能用好ERP吗
cash 查看公开信息 发悄悄话给 cash 查找 cash 发表的所有帖子 #27 10-11-2006, 04:13 PM 张小航 超级版主 注册日期: Jul 2002 帖子: 1,706 引用: 作者: cash 流程重组 先做好企业的内部流程就一定能用好ERP吗 科学的流程重组, 是ERP在企业能深刻应用的基本保证.
张小航 查看公开信息 发悄悄话给 张小航 查找 张小航 发表的所有帖子 #28 09-15-2007, 10:06 AM sunrisehy2003 注册用户 注册日期: Sep 2007 帖子: 5 大家要向你們的老板建議.向我們公司學習.
我們公司的erp雖然還沒有上完,但一直在穩定的進行著.
我們公司的辦法是買下源代碼.然後招了十二個開發人員進行二次開發.而且開發人員的負責人是來自這個軟件工司的,另總顧問也是在這個軟件公司招的.(相當於把這個軟件公司買下來了)
現在不管老板要怎麼改,我們都能erp改成他所要的東西.只要因為老板要求太多,我們一直在改.不過老板挺滿意的.
sunrisehy2003 查看公开信息 发悄悄话给 sunrisehy2003 查找 sunrisehy2003 发表的所有帖子 #29 09-15-2007, 10:02 PM 张小航 超级版主 注册日期: Jul 2002 帖子: 1,706 sunrisehy2003：对你们公司的做法很感兴趣，能介绍一下你们公司吗？