lezhin怎么切换语言:如何构建员工的激励机制？

如何构建员工的激励机制？

问:在充满竞争的社会中，员工作为最活跃、最积极的生产力要素，已成为人力资源中搞活经济及提高工作效率的决定因素。那么，如何构建员工的激励机制，充分调动员工的积极性和挖掘员工的潜能，已是当前诸多专家、学者、经营者及领导者所形成的共识。该如何构建员工的激励机制呢？

答：从员工激励原则、激励手段和激励运用三个方面出发，对构建员工的激励机制进行了详细剖析，为员工激励的操作实践拓宽了思路。着重从激励原则、手段及其运用进行初步探讨。

一、激励员工的原则

1、公平处事原则。激励员工是指所有的员工，不是个别的员工，因此公平处事是整个激励能否达到目的的关键因素。在涉及员工切身利益的问题上，必须要一视同仁，如果人为地出现不公，则对不公者会产生很强的消极影响，导致激励目的难以完全实现。

2、自身价值原则。“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭”，这句至理名言告诉我们，人们工作并不仅仅是为了获得物质利益，还有一种实现自身价值、创造社会财富的深层含义，这方面在具有较高文化层次的人群中体现得尤为明显，他们往往怀有崇高的理想及远大的抱负，一旦能够学有所用、发挥专长，就会产生一种“天生我才必有用”的信心与力量，在感到快乐的同时，会激发出更大工作动力和创造力。任何一种激励，如果脱离员工自身价值来设计，只能是短效的，甚至是无效的。

3、奖罚结合原则。奖是从正方向予以鼓励，罚是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面，在实际工作，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

二、激励员工的手段

1、物质激励。以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，取得了明显的经济效益和社会效益时，我们就可以在激励工作中，将员工创造的财富中取出适当的部分用来奖励那些为社会主义现代化建设作出突出贡献的员工，确保员工“支出”的超负荷工作量和“奉献”超出常人的物质和精神财富，得到一定的补偿。

物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，效益工资、收入提成，股份奖励、技术入股，及享受优厚的物质待遇（比如住房）等，这些都属于“正刺激”；对于少数表现差的人通过减少物质分配，如扣发奖金、奖品，降低工资和其他物质待遇，也可以起到“灌注”动力的效果，这些则属于“负刺激”。通过两种刺激的合理刺激和适时调节，可以充分调动员工的积极性，体现各尽所能，起到鞭策员工的作用。值得注意的是，物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行，此外，灌注物质动力，应掌握公平、适量，不能因为局部的“正刺激”，导致多数员工产生不满情绪，甚至抵触和抵抗，从而影响整个效益的提高。

2、精神激励。以调整精神传递量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励是一种“不花钱”的有效激励手段。在员工的开发过程中，应十分重视精神对行为的统率、支配作用。在工作过程中，并非完全都在进行“物质传递”，很多时候是在进行“精神传递”。在特定的情况下，精神激励不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，应主张在激励员工的工作中，合时运用精神和物质激励，形成和谐的动力。

精神激励的形式多种多样，诸如：加强政治思想工作、不断提高员工的政治觉悟、思想道德素质、增强事业心和责任感；给予作出突出贡献者的必要精神嘉奖：授予荣誉称号、报道先进事迹、号召员工学习；营造理解、关心、爱护员工的和谐环境，体谅员工的辛苦、难处、疑惑；甚至在关键时刻“传递”一句动人的话，一个深刻含义的手势，一次表示赞许的微笑，都能收到激励的奇效。应该审慎的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀员工的物质待遇还没有高于普通员工，甚至还低于普通员工时，光给予优秀员工的精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且是对优秀员工所作贡献的莫大蔑视和讽刺，在这方面，历史教训，值得我们牢牢记取。

3、价值激励。以实现员工自身兴趣专长和理想抱负作为激励手段，属于价值激励，它是员工的一种内在需要和需求。心理学家马斯洛认为，人的需要分5个层次：生理需要、安全需要、友爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。优秀员工在经历了生理、安全、友爱层次需要后，他们有着更高层次优势需要，即尊重的需要和自我实现的需要。价值激励能更好满足他们的需要，使他们得到更充分的激励，发挥出巨大的热情，工作表现也更加出色。

价值激励的体现，要科学设岗、合理安排、兼顾性情，将合适的员工安排在合适的岗位上并明确职责，委以重任，促其发展，使员工在工作上有成就感和归属感，使人性得到发展与完善。需要指出的是，一个有着追求实现自身价值需要的员工，一般情况下，他很难在机械的、重复性的、没有挑战的工作岗位上做出成绩；他需要的是复杂的、具有挑战性的工作岗位。

三、激励手段的运用

任何一种激励手段，都有着自己不同的用途，各有侧重、相互补充、相互促进，在实际运用中，应根据不同的对象，不同的情况，加以灵活运用，具体来讲，应把握如下方面。

1、激励手段。在激励手段的运用上，应掌握灵活巧妙、多样合理。应根据的不同的对象情况，不同的价值取向，有针对性的选择一种或二种以上激励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。

2、激励时机。在激励时机的选择上，应本着使激励对象始终保持足够的前进动力这一思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机，既不要超前，也不要滞后。应该根据多种客观条件，进行灵活的时机选择，既可在完成任务之后给予期终激励，也可在用人过程中的任何一个阶段，给予期中或期前激励。

3、激励形式。在激励形式的选择上，应本着奖勤罚懒的原则，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为社会主义现代化建设作出积极贡献的优秀员工，应该及时给予必要的奖励。与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应该给予严厉的惩罚，不惩处害群之马，正气难以上升，优秀员工的人才环境难以改善。

4、激励程度。在激励程度的选择上，应本着公平合理、相互促进的原则，恰如其分地把握好激励量的大小，即奖励或惩罚标准的高低。它是激励手段的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。

5、激励方向。在激励方向的选择上，应深入调查研究员工的兴趣专长、理想抱负，针对各自的自身价值需要的内容来实施激励。按照心理学家马斯洛的需要层次理论，人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。

总之，在激励手段的运用中，一定要适时适量，灵活用好各种激励方式；并且善于深入发现员工合理的自身价值需要，有针对性变换激励手段，才能保证激励效用的最大化。

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好员工从哪里来？

问：二十一世纪什么最重要？人才！企业的成长离不开人，好的员工是优秀团队的基石，在与很多企业管理者接触时，常听到同样的声音，“为什么我公司没有好员工呢？”“为什么我公司就招不到好员工？”

答：我们不妨思考一下，为什么企业里没有优秀的人才呢？原因有很多，但是我们剖析一下会发现，管理体系和培训体系健全的企业好员工要多一些，为什么会这样？原因很简单，没有规矩不成方圆，人是需要不断激励和学习的，这是一个成长的过程。因此，公司拥有好员工的前提之一，就是公司要有一个完善的管理体系，在这里强调的管理体系主要指的是人力资源管理，以人为本，这个“本”不是指资本，而是对员工的基础准则，通过激励培养和引导具有企业归属感的员工，才是经得起检验的优秀员工。

管理体系主要体现在两个方面，一是对入职员工的管理，每个公司都有自己的企业文化，它必须占有主导地位，在公司录取人才时，就应该建立测试标准，如评估新员工的工作方式、价值观及兴趣等，要找到与公司文化相近的人，不要求招到最优秀的人才，因为优秀的人永远都有机会在等，他随时都会离开，当公司的文化达不到能驾驭优秀的人才时，企业一定要找合适的人才，合适的人才才会与公司共同成长。另一个就是对“问题员工”的管理，每个企业都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是“淘汰出局”“委曲求全”还是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法。对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终成为一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标。因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求，“问题员工”才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然，如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。

前提二是公司要有建全的培训机制。每位员工都是需要激励的，管理大师德鲁克认为：“组织就是平凡人共同创造伟业的地方”。好员工是公司培养出来的，并不是与生俱来的。有一组来源于世界经理人网站的数据：中国经理人要成为全球经理人最欠缺的是：缺乏自信11.09%、不敢为人先23.50%、不善于交流15.08%、未能有效培训下属50.33%。而在国外三星创业以来，领导者一直花80%的时间来吸引人才和培养人才，所以，三星培育出三个全球500强公司。

从目前看，人力培训是我们的薄弱环节，大多数公司把培训作为一种形而上的东西，好看却不中用，热闹却没有实效。

当然，有的公司在培训方式也是与时俱进的，只是学习力的出发点受社会环境的影响，如有的公司做员工的拓展训练，就是做几个团队游戏，培养协作精神，却把野外旅游当作重点；有的公司提倡娱乐化培训，想让员工在快乐中学会工作，看起来是热热闹闹，让员工在纸上写理想，画目标，用图片和舞蹈形式进行培训；有的公司迷信于“专家”，培训时正襟而坐，听国内一些知名度极高的“大师”封闭型讲市场技巧和绩效公式。每年的培训费用十几万元，除了挂在墙上的形象宣传图片外，能给公司实际产生的经济效果却甚微。与三星这样优秀的外资公司相比，同样公司，为什么培训的差别就这么大？

因为我们大多数企业的培训出发点不对，我们很多公司的管理者只是重视培训的结果，并没有重视培训过程。路显然已经走反了，走得再远也没有用。

片面的培训出发点，是公司认为管理员工的精髓就是要找出每一个员工的弱项，并加以根除，使每个员工都成全才，能令行禁止。但实际上这样能做到吗？即使能做到，也是产品线化管理，每个员工都似一个模板刻出来的。

而实效的培训立足点是企业文化，很多公司注重企业文化特别是有的公司的企业文化拔得很高，员工们不一定能达到，这个时候更应该要加强文化的凝聚力和归属感，把企业文化从墙上贴到员工心里。培训的目的是要找出一个人身上最突出的特质，加以引导和提升，管理的精髓在于尽可能利用好这部分特质，在公司文化的大平台上放大和整合，让员工用正确的方法做正确的事。两个“正确”看似相同，但本质上其实完全不一样。

此外，公司拥有好员工的前提在于领导者的演出定位（你是不是一个好演员？）。火车跑得快，全靠车头带。一个优秀的领导者不但能吸引好员工，而且能不断培养出好员工。在公司，处于车头的领导者要扮演一个合适的角色。在真实的三国中，刘备可不是戏台上那个只会哭哭啼啼的长者，他能文能武能用智，《三国志》上说他：弘毅宽厚，知人待士，机权干略，不逊魏武。斩蔡阳，火烧博望都是出自刘备之手。正是因为刘备非凡的领导力，才有关张、诸葛亮等人才相辅，终成就一番霸业。若以团队相论，刘备在团队中无疑是一个优秀的领导者。

想一想，你作为领导者在公司里扮演着一个什么角色？若你是出色演出，你在公司必然是对公司未来的远景有清晰的认识，在工作中能集思广益，把大家调动起来。能接受挑战，能把企业、员工的发展与自己的发展融入同一个平台，员工相信你，信赖你，可能还会崇拜你，你有权利也有责任激励大家共同进步。在员工进步的同时，你作为管理者或是决策者也在进步，这样的话，公司才能不断发展，员工才能不断成长升级，出现越来越多的优秀员工。

当然你也可以选择本色演出，率真而为，虽然你为员工提供了一个发展平台，但你从不说“跟我走”而习惯于说“给我冲”，期望员工为公司去想办法，开市场，甚至于员工的思维都可能超越你。一头狮子带领的一群羊和一头羊带领的一群狮子，你认为哪一方会赢得胜利？

海尔张瑞敏说过，“管理者要是坐下，部下就躺下了。”那么，你作为管理者或是决策者现在是站着还是坐着呢？

因为我们大多数企业的培训出发点不对，我们很多公司的管理者只是重视培训的结果，并没有重视培训过程。路显然已经走反了，走得再远也没有用。