张起灵吴邪生子文守护:——《德胜员工守则》

第一章：发现德胜
—— 一个处处标新立异的企业
一、含金量最高的管理书
——《德胜员工守则》重印16次
《德胜员工守则》自2005年11月出版后，已再版3次，印刷16次，曾在多家书城的畅销书排行榜上居前。2007年，《德胜员工守则》被中国书刊发行协会评为全行业优秀畅销品种（社科类），2008年被评为“中国十大员工培训读物”。
《德胜员工守则》出版后，企业界、出版界、学术界好评如潮。现摘要几段，以见一斑。
●这样的书想来中国也只有一本，却被很多和我一样的企业家探究着。德胜的老板对……管理多有创见……。
——徐华
（盛臣集团总经理）
●《德胜员工守则》是一本奇特的书，是一本好书，千万不要轻描淡写地把它看成是一本单纯的管理书，而要把它看成是一部人生大书。
——李仁华
●《德胜员工守则》其不同凡响在于，它是德胜人在中国当今不规范的商业时代的一份明志宣言，并因此成为目前中国商业夜空的一道引人注目的亮光。
当我看到德胜时，我意识到，一个在财富品质上与众不同的企业已经出现，就如同一小块金子在一大堆石头中闪闪发亮一样。
——经济学家赵晓
(原国资委研究中心部长，世界银行北大研究中心研究员)
●随着《德胜员工守则》的出版，真正以人为本的企业人性化管理，对于当前国企管理的传统思维模式不亚于一场革命，值得所有人深思。
——陈巍
（江苏水务公司助理厂长）
●行政部买来一小堆书，全是《德胜员工守则》，还“要求”我带头读。
我只是速读一遍，颇有收获。这是一本颠覆传统管理理念的企业文化的书。过几天，把读了这本书的人召集一起，看看他们是不是有点被“震住”了。
石正林
（深圳某公司总经理）
●《德胜员工守则》……是中国企业管理的最重要的书，毫不夸张地说，它是一本中国企业管理的圣经。
宋学宝
（清华大学经管学院）
2007年1月11日，我第一次走进了德胜公司所在地——波特兰小街花园，初访了这个传奇企业与众不同的管理方式，耳闻目睹，让我感受到似乎置身于一个世外桃园。
这个企业不大，1000人左右，1992年成立，1997年落户苏州工业园区，主要从事木（钢）结构住宅建造业务。目前德胜的住宅业务已做到国内行业第一。
德胜管理的创建者、公司领导人叫聂圣哲，是安徽休宁县人。休宁是响当当的“中国第一状元县”，离黄山不到30分钟车程，聂圣哲就出生在这个县的偏僻山村的农民家里，从小在极贫困的生存环境里长大。1981年，他以作文满分的优异成绩考入四川大学化学系。毕业后分配到安徽大学任教，后赴美留学，随后从商，曾在美国Tecsun公司担任常务副总。
在访问考查德胜期间，我亲眼看到或听到许多在《德胜员工守则》上没有的东西，比如员工3件宝，秋天不落叶，门环与插座的螺丝，独特的听证会，行政中心的咖啡屋，管理人员与汽车明日动向表，不怕浪费纸就怕管理不到位……等等，我感觉到德胜管理，处处标新立异，语出惊人，有必要对她作系统的研究，并写一本全面介绍、分析德胜企业管理创新的书。因为《德胜员工守则》虽然精彩，也很有借鉴意义，但它只是打开了一扇门，让世人看见不同凡响的德胜，可读者仍无法从书中了解德胜的全貌，而德胜有太多的管理亮点、特点和新鲜事，值得人们了解与借鉴。
此后，我又三次到德胜公司去作调研和体验，也曾和培训生一起剪草坪、擦灰尘、洗马桶。
我越研究下去，越发觉得德胜的管理之精湛，水平之高，她在人本管理和精细化管理上，是个很具代表性的典型企业，归纳起来，至少有100个中国管理之最、之奇、之特、之新，与其说聂圣哲是在经营一家企业，不如说他是在中国境内进行一场先驱性的管理试验！
德胜公司几乎每天都有人去参观、访问、学习，每年到德胜访问的人数超过10000人。一个不大也不出名的公司，为什么有这么多的人对她有兴趣？德胜管理体系到底好在哪里？德胜管理究竟是怎么运作的？
让我们走进德胜，先有个初步印像，然后再作深入分析。
二、营销的最高水准，就是不需要营销
2002年7月25日，上海香格里拉饭店气氛庄严隆重。这一天德胜公司要与上海方面签订一个多亿的房屋建筑项目合同。
美国驻上海领事馆的商务领事、加拿大驻上海领事馆的副总领事、中加贸易协会主席，以及有关方面在上海市的领导都出席了这次极隆重的签字仪式。
合同签了，定金也打过来了。当聂圣哲在合同书上签完字，合同双方以及来宾拿着香槟酒互相庆贺的时候，聂圣哲内心里感慨万分！也许局外人并不知道，在建筑业竞争惨烈的背景下，德胜能够顺利地通过阳光正道拿到这笔业务订单，是打败了多少个所谓的MBA管理的公司，多少个美国公司，多少个加拿大公司。有的公司就是美国人直接领导的，有的公司就是美国人在里边管理的，有的公司就是加拿大人自己的。
上海人是很聪明的，通过比较，经过多少家公司的选择，最后确定把这笔木结构房屋业务委托给德胜。
上海方面为什么选中了德胜？
因为他们看中了德胜的实力，德胜产品和服务的高水准。
广东有一个老总，和聂圣哲从来没有见过面，但是却带着一个总盘320栋楼的项目来见聂圣哲，希望见面时能谈成合作，把委托建房的合同签下来。他带来的见面礼，就是把甲方签好字的合同交给德胜，让德胜签字。
许多同行竞争公司，都想去抢接这个项目，有五、六家公司千里迢迢地赶往这个公司的所在地，有的在那里一呆就是一个月，天天去跑关系，最后都无功而返。这个公司在犹豫什么？在等待谁？
后来，德胜派了销售部王专员代表公司去了。
去了以后，这家公司的领导班子开着车，陪着王专员到澳门去喝早茶。他们对王专员说了一段话，很耐人深思：“多少家公司找我们，住在这里一个多月了，我们都不见，你来了，我们都要陪你到澳门来喝茶，你们德胜是了不起啊。”
王专员谦虚地笑了笑说：“我们就是认真一点而已。”
这就是德胜的竞争实力。
目前，在国内木（钢）结构建筑业中，德胜不仅做到行业第一，而且市场份额已达到70%以上。
德胜的营销代表了一种区别于其他企业正广泛流行的营销模式，值得人们深思。
一般企业，营销是最重要的部门，人数众多，特别是新兴企业，营销人员更多，几百、几千、几万人的都有。三株公司的营销人员曾一度达到10万人，占企业员工人数的2/3以上；华为公司的市场与服务人员最多时，也有7000人，占全员近30%。
德胜公司的营销人员很少，只有一个，就是王中亚专员，占员工总数的0.1%。德胜的营销部门，好像也不是一个重要部门。因为德胜的产品不需要主动去推销，业务订单都是客户自己找上门来的。用聂圣哲的话来说，“生意好得不得了，好得很有压力，好得我许多电话都不敢接。”这么多业务项目，“如果放开来做的话，会把大家累死。我不是一个贪得无厌的老板，我不能这么做，我们拒绝了许多项目，不签合同。合同不签，你（客户）要找别人做就找别人做。公司甘愿损失不少业务机会和利润，也要让大家做个心理健康和身体健康的人。”
有个客户在十分惊讶的状态下，写了一篇文章，说德胜公司是《一家需要预约排队订购其产品的公司》。业务太多，生产安排不过来，只能排队。在这种情势下，销售部王专员做销售自然容易。
一般企业，在营销上大都会竭尽全力，采用一切办法促进销售：广告轰炸、公关促销、人海战术、通路精耕、终端促销、“关系”营销……等等，各种营销手段大量运用。
德胜不做广告宣传，也不花钱请记者采访报道，不搞项目回扣，也从来不跟政府搞关系，甚至连请政府部门吃饭都没有。德胜就靠产品质量，能做就做，不能做就不做。但是，德胜的诚信道德，以及由此支撑的产品和服务质量，最终战胜了包括美国公司、加拿大公司以及其他的国内竞争者。
在营销上，德胜永不主动出击，德胜出击的是诚信品质，是履行诚信的能力。
销售部王专员说：“我们的房子是靠口碑一点一点地传开的。如果房屋到处漏水，想一想是什么结果，我们的生意会越来越少，公司肯定会倒闭。只要我们质量有保证，公司肯定会越发展越好，这一条我是非常坚信的。如果产品不过硬，我一栋也卖不出去。”
在当今市场上，在众多企业浮躁营销、浮夸营销、过度营销的背景下，德胜公司依然保持平和心态和冷静头脑，在营销上不随大流，而是另辟蹊径，还原诚信经商的本来面目，使质量、诚信成为市场竞争的绝对优势。德胜的营销，回归并再次证实了“酒好不怕巷子深”的真理。
实际上，德胜的营销，是一种无为营销，也是一种高明的营销。营销的最高层次，就是不需要营销。
三、报销不用上司签字
——比惠普还人性化
在我所知道的所有企、事业和机关单位，员工报销费用，都需会计审核，上司签字。
但是，《德胜员工守则》上说，员工报销不需要上级、领导签字。
这是真是假？我不是没有一点怀疑！难道员工个个都是诚实的君子？要知道，现在各个城市都有追着你卖发票的贩子，不少宾馆、餐馆、店铺的业主也乐于给顾客虚开发票，我们的手机也经常会收到推销发票的短信。如果是真的，那德胜公司又是如何做到的呢？
我去德胜公司考查时，蒋永生先生特地领我到财务室，让我亲身体验一下员工的报销过程。蒋先生让我拿一份材料，到出纳员跟前模拟报销过程。
我到了出纳员办公桌跟前，递上材料，说明需要报销的费用。
出纳员微笑而礼貌地接过材料，说您请坐，然后立即站起身，认真严肃地向我宣读《严肃提示——报销前的声明》：
您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。
如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。
然后，出纳员坐下开始办理报销操作。
我坐在出纳办公桌前，还注意到，桌上立有一块很精致的牌子，大约32开纸那么大，上面写着与刚才出纳员向我宣读内容一样的文字。
蒋先生告诉我，德胜公司的员工，不管任何人，在报销前，都必须聆听宣读《严肃提示——报销前的声明》。员工报销时要写明费用发生的情况，有的费用需要写上证明人。报销完后，员工的报销凭证就输入公司的“个人信用计算机辅助系统”。如果发现异常情况，公司就会对该员工的报销凭证进行调查。平时调查部也会对员工报销凭证进行抽样调查。
蒋永生先生到美国访问时，特别注意了解美国企业的报销签字情况。结果发现，美国许多企业报销费用也不要上级签字。
为什么不要上级签字呢？
蒋先生经过研究，终于得出结论：
报销费用发票，是真实还是弄虚作假，这纯属个人信用问题。既是个人信用问题，理应由个人自己承担责任。报销发票让上级签字，实际上是委托上级来担保下级的个人信用，用上级的权力来承担下级的信用风险。废除上级签字，就是停止把个人信用交给上级来承担，而由个人自己担保自己的信用，自己承担违规风险。这样，制度的约束力反而更大，个人填报发票时会更加真实、负责。
惠普中国公司的发票报销，也不用上级签字。
惠普报销虽不要上级签字，但事前的费用申请却要上级签字。
每次申请费用，当事人要填写申请表，并附有背景材料（如活动、出差计划），根据这笔钱的数额大小，和公司规定的各级管理人员的签字权限，到相应的那一级上司签字，如一线经理可签2万元日常花费，1万元国内差旅费。
学管理的人都知道“丰田方式”、“惠普方式”。“丰田方式”的特点是精细化管理，“惠普方式”是强调人性化管理，或者说是以人为本的管理。但就财务管理中的签字程序来看，德胜似乎走得更远，更富有人性化。德胜公司不仅报销不要签字，连费用申请也不要签字，甚至有的连申请程序也不要。
在德胜公司，财务部门是一个服务部门，而不是控制部门。其他部门需要用钱时，都可以到财务中心去支取，不需要一级一级地申报——审批。
德胜公司在报销费用上所表现出来的对员工的与众不同的信任，是在刻意激励和培养员工的诚实品德。这种对员工人格上的信任和尊重，旨在让员工主动地塑造个人诚实品牌，但又不会因此失控，公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障。这就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。
德胜公司真的是达到了无为而治的效果，根据抽样调查，几年来在报销发票上没有出现过故意欺骗的行为。
四、让农民工享受五星级酒店服务
——中国企业界的一大奇观
从2002年开始，德胜公司每年年底都在苏州最豪华的五星级酒店——喜来登大酒店举行大型聚餐。
2005年12月25日，除留守人员外，来自北京、合肥、黄山、上海、昆山等地的员工及特邀嘉宾650余人，一起汇聚苏州，参加年终庆祝会。
13点，大会正式开始，聂圣哲先生发表了简短有力的讲话，他从公司一年来的忙碌和年终的奖金，说明公司正在健康稳步的状态中发展着。他还提醒大家不要受不健康、不正常的思想的影响而使自己走向迷途。
接下来的程序是发奖金。几百人的奖金，足足装了几大纸箱，全由聂总亲手一一发给每个人。他幽默地说，这是他最喜欢干的事情了。尽管这项工作使他手臂酸痛，口干舌燥，嗓子发哑，但他总是面带微笑，对领取奖金的每个人都要说一声“谢谢！”有些老职工的奖金很多，信封没办法封住，从信封开口处露出一张张百元大钞，真让人羡慕。
17点30分，全体人员来到喜来登大酒店参加晚宴。
晚会的序幕，是公司合唱团献给同事们的一首优美的歌曲。
接着，在管风琴的伴奏下，在烛光中，合唱团又饱含深情地演唱了大家熟悉的由聂总作词的《我们由衷地感谢》。他们唱出了对同事的感激之情，台下的员工也随声附和着唱起来：
我们感谢上苍，上苍给我仁爱。
我们感谢父母，父母给我命脉。
我们感谢公司，公司给我职业。
我们感谢同事，同事给我关怀。
我们感谢自己，做人勤劳清白。
您好，亲爱的祖国和我的家人！
您好，美丽的新世界！
歌声在喜来登大酒店宴会厅中久久回荡，在人们心中久久回旋。多么纯洁！多么高尚！
18点整，晚宴正式开始，聂圣哲先生首先致辞：
“各位来宾、各位同事、女士们、先生们：
……德胜公司没有误入迷途，又平安地度过一年，并且，取得了很好的发展。在过去的一年中，可能有多个公司倒闭，也可能有不少公司壮大了。我为那些靠诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，而取得成就的公司感到骄傲，同时也对那些内心肮脏和唯利是图的商人感到耻辱。当然我们也对那些内心昏暗甚至肮脏而表面夸夸其谈、不负责任的可耻的人表示十分蔑视。
虽然是共同的利益让我们走到一起来，但能够让我们长期相依为命的却是共同的价值观，那就是诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。
德胜永远要做高尚的公司，德胜永远要做充满良知的公司，德胜永远要做捍卫正义的公司。假如只有与邪恶为伍才能生存，德胜公司哪怕选择关闭也决不屈服。
这是一个多么美丽的夜晚，各位来宾、各位同事，你们是茫茫人海中为数不多的君子，让我们举起杯来，为我们的相遇和相知，为我们能够欢聚一堂，干杯！
谢谢各位光临。”
聂总讲话结束后，全场响起雷鸣般的掌声。
接下来，员工们和来宾一边欣赏《德胜公司2005年大事记》，一边品味着五星级酒店的美味佳肴和优质服务。
晚宴洋溢着欢乐祥和的气氛。期间，还有员工子女薛静宜为大家表演跆拳道；有波特兰小街住户John为大家表演吉他弹唱，他那英俊的外型，浑厚略带磁性的嗓音，唱出了美国乡村歌手的味道；而来自洛杉矶的7岁小女孩聂铂妮，用纯正的英语熟练地演唱了一组歌曲，赢得了全场的阵阵掌声，把宴会推向了高潮。
20点，晚宴渐进尾声，富有爱心、热衷于公益事业的德胜人和部分来宾，又向长江平民教育基金会捐赠“爱心款”11569.5元。
新安参加2006年晚宴的感受
笔者有幸参加德胜公司的2006年年末晚宴。整个晚宴的感受可以归纳为两个字——震撼！这是我此生经历中最难忘、最感动的夜晚。
……
《德胜员工守则》编者周志友评述
我参加了德胜员工的一次年末晚宴，我觉得这里边有很多东西是值得思考的。
德胜公司第一次到喜来登联系时，差点没把餐饮部经理吓一跳，几百上千的民工，涌进五星级酒店，如果喝醉了酒，大声喧哗或随地吐痰，这个酒店还怎么经营呢？经理的担心是正常的。
为了接下这一单生意，酒店方面做了很多准备，譬如增加服务员、保安，还制定了几套应急方案。可是，后来事实却大大出乎酒店的意料。
聂圣哲说，第一次的年末聚会前，他就告诫所有的干部，绝对不准提前对工人打招呼，他就是要看看德胜的管理是否成功。
年末晚宴那一天，所有的员工都衣着整洁，彬彬有礼地走进喜来登酒店。即使长期在一线工作的木工、瓦工，他们进入豪华酒店大厅时，也都是不卑不亢。他们的脸看起来可能像一个农民，但他们的风度，内在气质，却像是白领，让酒店经理感到震惊。
大厅鸦雀无声，没有人抽烟（极少数抽烟的见别人都没抽烟，就把烟灭了），没有人随地吐痰，没有人大声喧哗。
事后采访酒店唐经理时，她说德胜员工比我们的有些国家干部水平更高，他们每天都要接待外宾、政府官员，很多客人认为给钱的就是爷，不尊重服务人员，让他们非常气愤，所以德胜员工的表现让他们非常惊诧。
在这个晚宴中，我也受到很大的震动。当《我们由衷地感谢》这首歌结束以后，大厅里鸦雀无声，一点声音也没有。我觉得每个人的心灵都受到了一种震撼。在这种场景里，不感动是不可能的，我看到有些人眼眶里流出晶莹的泪花，那是我在现场亲眼看到的，我觉得这种事是非常感人的，这也是我要出这本书（《德胜员工守则》）的动因，这本书我一定要做出来。构建和谐社会，我们每个人都需要这样的精神家园。
德胜公司的年末晚宴，可算是中国企业界的一大奇观。没有哪个建筑公司的老板会这么做，就是其他行业财力雄厚的大公司，也很难做到把最底层的员工从全国各地全部请回来，参加这么豪华的晚宴。
谁都算得出，这项活动要花费多大的开销啊！德胜公司这样做是为了什么呢？
圣哲先生自己是苦孩子出身，他深深同情大山里贫苦农民的孩子，更为许多建筑工地上农民工所受到恶劣的待遇而不平，他的博爱胸怀促使他努力地为自己的员工营造一个充满爱的精神家园，他要让每一个员工在五星级酒店里感到做人的尊严与平等，自豪与荣耀。没有自豪感的人是做不好本职工作的，没有荣耀感的人是没有自信的。
五、不守合同，就毁掉房子
——中国建筑业破天荒的一次
2004年2月，在一个建筑工地上，由德胜公司建造的木结构房屋已经封顶了。
按照建筑合同规定，当天中午12点，应该是投资方向施工方的德胜公司支付工程款项的最后期限。但是，投资方一直没把德胜公司的催款提示当回事，迟迟没有付清款项。
这也难怪，在工程建设项目上，拖欠工程款是很经常的事，是人人皆知的潜规则。
拖欠款的原因有多种：有的是一时资金紧缺；有的是担心施工质量不能保证，要拖下一部分款作担保；有的是存心占用该付给下家的资金等等。
一般公司碰到这种情况，只好向投资方诉苦、恳求、不断催讨、厚着脸皮说好话，很少有人敢理直气壮地向上家要钱，更不敢把上家告上法庭。这就是建筑业的现实。
但是，德胜公司是个视诚信如生命一样的公司，她自己首先恪守诚信，同时也要求对方一样诚信。
如果到时不付钱，就毁掉房子！德胜公司做出最后决定。
这一天，聂圣哲指挥工人在工地入口处，临时搭建一个架子，挂上一块巨大的牌子，上面写着一行十分醒目的大字：“支付工程款倒计时”。
大牌子旁边还挂着一只闹钟，闹铃声的指针拨向12点。
旁边的挖掘机高举着手臂，整装待命。只等12点闹钟铃声响声，聂圣哲一声令下，就将刚建好的房子全部推倒。
德胜公司还计划请媒体记者采访报道。
当时，那场面紧张、揪心，好似千钧一发。
但是，后来这场令人震惊的戏没有继续演下去，投资方妥协了，按时付款了。
我之所以说这是一场戏，因为这样的场景只有在电视上能看到，在现实中难得一见。另外，聂圣哲以前当过导演，所以他才会有这样的创意举动，一般企业老板恐怕没有这样的创意。
事后，作家周志友问聂总：
“当时，你是真的要推倒这些工程，还是吓唬吓唬他们的？”
“怎么是吓唬他们的？那绝对是要推倒的！”聂圣哲的口气不容置疑。
“真推倒了，那你们的损失可不是成百上千万的小事啊！”
“就是损失几千万，也不能开这个口子！必须按合同办事！”
这就是德胜的老总，还真敢跟投资方叫板，坚持诚信理念如此执着。这种极端的举动，在中国建筑业上，恐怕是破天荒的第一次。
在现实社会中，有些公司对买方客户和供应商实行双重标准，对买方极力讨好、让步，但对供应商却极力打压，以拖欠货款、赖帐为自豪，我国遍及几乎所有企业的三角债，就是这样形成的。三角债就是拖欠上家又被下家拖欠。甚至一些著名大企业也这样做，而且认为是一种经营技巧，明明拖欠别人钱，还心安理得，理直气壮。
德胜对供应商和买方客户（投资商）一视同仁，既不允许别人拖欠，也不拖欠别人一分钱，是付款最痛快的一家公司。德胜经常是打电话催供应商来结算货款。如果财务部门以各种理由拒付、少付、迟付该付的款项，财务责任人一定会受到处罚。德胜公司每汇出一笔款项给供应商，一定会把汇款单据传真给对方，并再次打电话，直到对方确认收到为止。
建筑行业是拖欠工资最严重的，举国上下都陷入民工讨债潮流，甚至牵动了温总理帮农民工讨工钱。但是，德胜公司却从不拖欠工资，甚至在德胜干活的临时工，从来都不用为及时领到工资而担忧，通常都是德胜员工打电话催他们去领工资的。这样的事，在别的建筑工地上，就是正式工也很难做到。有一次，财务主管因延误了一天，将年终奖金打到员工的帐上，被处罚1000元，并通报批评。
对于诚信、声誉，德胜就像对眼睛一样爱护。
北方有个德胜的合作商，原先规定他每套房子必须买两个煤气罐，可是后来他却只同意买一个，无奈之下，德胜自己出钱替他买了另一个。聂总说：“不能把这么好的项目做砸了，该垫的小钱（共几十万）由德胜来付，一定要保证对客户的服务承诺，不能让客户失望。”
上海美林别墅是德胜建造的，但闭路电视线路和游泳池不是德胜做的。后来这两项工程都出了问题，本来并不是德胜的责任，但德胜考虑到三林苑小区的整体声誉，又自己掏钱替别人摆平了。
除了德胜，到哪里去找像德胜这样“傻”的，老是替别人买单的合作伙伴啊！
六、圣旨到！——德胜老板用艺术手法搞管理
多年前，在德胜的一个建筑工地上，因急于赶工程进度，材料一时供应不上，需临时采购一批材料。这批材料由公司的一位领导按质量标准检验样品合格后，才签了合同。
但是，材料运到工地后，督察员姚百灵在检查中发现，装在车中间部位的一些材料质量不好，属于不合格材料。
他立即叫大家不要卸车，准备退货。
可是工地负责人着急了，这一去一来还不知道要耽搁多长时间，施工期限已经很紧了，再拖下去就不能如期完工了。他叫大家把这一车先卸下来用，下一车我们直接派人到供应商那里验货，并监督装车，保证后续材料不再出问题。
姚百灵先生坚决不同意，说工程期限再紧，也要保证质量，决不能把不合格的材料用上去，就是用上去了，也要拆下来。
工地负责人说，这是某某领导经办采购的材料。
姚百灵固执己见，说谁经办的也不行，在质量问题上没有商量的余地。
双方发生了激烈的争吵。
后来打电话问供货商是怎么回事？结果供货商承认，是他们把货“搞错了”,答应立即重新拉一车货来，把原来那一车换走。
这件事很快传到聂圣哲耳里。聂圣哲说姚百灵坚持质量问题不可商量的原则，做得对！做得好！要大力支持，要大张旗鼓的表扬，还要奖励1000元。
他叫人锯了一段塑料管子，将奖励姚百灵的公告卷成一卷，塞进管子，把它做成像皇帝“圣旨”一样，然后派专人专车，像钦差大臣一样去送“圣旨。”
到达工地后，所有的人全部到场开会。在庄严的气氛中，“钦差”像宣读“圣旨”一样，庄重地宣读德胜表扬公告，并当场发给奖金红包。
那场景，那氛围，简直是在拍戏，拍古代传圣旨的一出戏，只是没有“跪听接旨”和“领旨谢恩”这些细节罢了。
当过导演的聂圣哲，居然把管理工作用艺术手法表现出来，这种管理创新方式真让人不得不叫绝。这种戏剧性的管理方法，显然会给全体员工一次震撼，一段足以让人刻骨铭心的记忆。
管理是实践，也是艺术，通过这种艺术手法，德胜推崇的价值观，以及制度的权威性，无疑更加深入人心，影响久远。
七、国内唯一没有围墙、门卫的工厂
“路不拾遗，夜不闭户”这句话，常用来描绘民风纯朴、人际关系和谐的理想社会。
可是，真正符合“路不拾遗，夜不闭户”的地方，只有两处：一处在云南坝美村；另一处就在德胜公司。在那里，你可以真真切切地感受到“路不拾遗，夜不闭户。”
在德胜公司的工地和总部里，有人要是不小心掉了现金、手机、手表什么的，一般都不用担心，迟早都会物归原主。
有位员工把手机丢落在工地上，回到宿舍时，却发现他的手机就在自己的床上。原来是其他同事拾到手机后，通过拨打手机号码，查出是他丢的手机，就送到他的宿舍来了。
拾金不昧在德胜很平常，你从德胜公告栏上常可以看到这类表彰和奖励。有个叫黄蔚曙的员工，在工地的大路边捡到550元，交给了工地办公室，经多方寻找，终于找到了失主。公司为此奖励了他600元。
更有甚者，德胜还真的做到了“夜不闭户”。
波特兰小街是个对外商务区，有德胜的机构和人员，有员工宿舍，有外来居住户，也有外来参观的客人。波特兰小街有围墙和门卫，保安人员也很尽责，所以小区内十分安全。房子不用安铁门和防盗铁网；德胜员工宿舍的门不关，也从来没丢过东西；小区里的租住户长时间外出渡假，门不关、不锁，也不用担心失窃。
更让人吃惊的是，德胜公司在朝阳路的厂房、仓库、行政楼、客栈，就挨在大路边，沿大路有近百米的口子，居然没有围墙或铁栅栏，也没有大门和门卫。在两栋各2500m2的大厂房中间，一条约18米宽的大道，可从公路口直通到厂区的尽头；两座厂房两边，各有一条约5米宽的道路，也可从公路口直通到厂区最里边。像这样的布局环境，居然没墙、没门、没门卫，这在全国的工厂中，恐怕只有德胜这一家！就是德胜附近的外资企业，家家也都安有铁栅栏，有大门、有门卫。
可是，这个没墙没门的德胜工厂，却从来未失窃过。厂区里面有个好东客栈（相当于招待所），门是木头的，窗户没有安防盗铁网。我先后在客栈住过三次，住宿时间1个多月，我的手提电脑、相机、现金就放在客房里，门从来不用锁，我却从来不担心会丢东西。
德胜附近有个工厂，住在厂里的会计刚买了一辆新车。她厂里虽然有围墙，但她还是觉得停在自己厂里不放心，怕被人撬了车牌，怕内贼偷车。于是，到晚上时，便把车停在德胜工厂的停车场里。尽管德胜停车场是敞开的，没有围墙的，但她却很放心。
“夜不闭户”是人人期盼的理想的社区，但要真正做到就不容易了。德胜公司为什么能做到呢？我分析其原因有三点：
1、德胜对员工的教化已取得了决定性的成效，诚实、勤劳、不走捷径的价值观已深入员工的内心。
2、晚上值班人员尽职尽责，坚守岗位。
3、德胜有一项“不许在公司接待私人来客”的制度，凡外来参观的客人，都有员工陪同，闲杂人等若进入厂区，很容易就被辩认出来，并引起员工警惕。所以，外人要进入厂区很难。
企业财产的安保工作，是令人头疼的问题。东方希望集团刘永行说，他在湖南的一个不大的饲料厂里，配备了三班制的保安人员共有9个人，但还是有外人来偷东西。有的国企只有一、二百人的规模，居然有20人的经警队，有的企业还专设了派出所，有的还养成批狼狗……。而美国企业有相当一部分就没有保安人员，没有围墙，德胜也一样。在保安成本上，中国企业无形中就高出了一大截。
因此，德胜的安保工作经验值得探讨和研究。
有些企业刚落脚时，会遭到所在社区的不良分子的骚扰，德胜就碰到过。
德胜落户苏州不久后，就有人来找麻烦，说你们在这里投资办厂，每年收你一些保护费，今后如果遇到什么情况，他们会出面摆平。但是聂圣哲绝不与邪恶为伍，他耐心平和地跟对方讲道理：我们是合法经营、照章纳税的企业，如果我向你交保护费，那对我们的政府，对政府的公安部门是极大的讽刺。政府收了企业的税，纳税人养活了他们，却保护不了纳税人，反而要另外再向你们交一笔保护费，求你们来保护我们，这不是对人民政府的污辱吗？
聂总接着又把话锋一转：其实，进入黑社会的门坎很低，拿把砍刀，胆大心狠就行。我这个人从本质上比你还狠，只是读书太好，不小心考上了大学，受到了教育，才没走上你这条路……
没想到聂总的这番道理，居然把对方镇住了。最后对方不仅不要保护费，而且还答应今后有什么事需要帮忙，尽管开口。
经过聂总的智斗，德胜抵制了邪恶，打了一个漂亮的保卫战，为德胜公司赢得了一个安全的社会环境。
德胜的安全管理，我想有些东西是值得人们思考的。
八、惊叹德胜细节
在中国境内，你恐怕很难领略到像德胜那样注重细节，把细节做得那样尽善尽美的企业。
欢 迎 您 ！
凡预约到德胜访问的客人，不管你的身份、地位如何高贵，或是不值一提的平民百姓，您都将受到德胜友好真诚的欢迎。
首先，您会在咖啡屋门口看到一张打印得很别致的欢迎辞：“热烈欢迎您×××先生到德胜来……”。您到行政办公楼前面，以及您可能还会去的多处地方，都可以看到同样的欢迎辞。
每个访问者都会强烈感受到十分受重视。而一般公司，只有名人、要人到来才会打出一两处欢迎致辞。像德胜这样，对微不足道的小人物也隆重欢迎的公司，的确难找。
到处是温馨友好提示
如果你开车到德胜，门口值班员会走出岗亭，微笑地对你提示：“您好！请慢点开，里面有孩子。”再往里开，会看到提示你限速20公里/时的牌子。
我到德胜去的第一印像，就是提示的牌子特别多。
在办公楼前面有预约提示；
在冷饮柜上，有提示饮用者（客人可不投）投币1元；
在财务室，有报销提示；
在放音乐的地方，有温馨提示；
在打印室，有提示：为了您和同事的身心健康，请不要在空调房吸烟；
在客房里和公共客厅有提示取开水处、吸烟喝茶处；
在大量的户外水龙头上，每一个都有友情提示牌：用完水龙头请随手关紧，以免滴水；
在厕所里，也有建议优先使用哪一个或几个的提示。
就连德胜平民小学的孩子（七、八岁），也会在每个卷纸筒上写提示：“每次请扯一节纸好吗？”（从小养成不浪费的习惯）。
德胜的提示之多，几乎穷尽各种可能需要的、周到的、无微不至的服务沟通，看来德胜人对信息传导功能，有独特的理解。
谁动了我的鞋子
许多人参观德胜样板房，出来时都会发现，刚才自己脱下随便摆放的鞋子，现在被整齐地摆好，鞋尖朝外，无论多少双，都整齐地摆成一排。客人们通常会很奇怪：是谁把我的鞋子摆得这么整齐？其实，只要有人参观，就会有人把鞋子摆好，这样客人出门时，穿鞋就方便了。一个小小的细节，让客人们感到德胜公司就是与众不同。
温度统一  物品摆放有序
从咖啡屋到行政楼，再到餐厅、客房楼道、客房内，所有装空调的地方，它的温度都一样，而且每一天温度都不变，保持××度。
德胜公司的物品摆设也是整齐有序的、标准化的。客房的公共吧台上，整齐地摆放着一排物品，共有10个，摆放的顺序是按使用频率大小依次排列的。
我3次住宿客房，相隔16个月，这10个物品的摆放次序还是固定不变。
行政楼小会议室的桌子中间，摆放8个物品。我前后4次去德胜，时间间隔20个月，桌上8个物品的摆放顺序仍然不变。
仓库一长串货架，整齐地排成一条直线。而有些尖锐铁器，则要往里缩进一些，防止刮伤行路的人和汽车轮胎。
推而广之，德胜的物品摆放，是有讲究的，而且一旦确定摆放位置，就尽量固定不变。所以在德胜，要拿取、查找某样东西，会很快捷，很方便。
一切都井然有序，一切都统一、稳定、标准化。这就是我对德胜的印像。看得出，德胜是一个极其推崇秩序的公司。
笔、纸、本子
在德胜的很多地方，都有笔、纸、本子，以便人们随时记录事情。这又是德胜管理的一个特点。
在会议桌上，每个座位都摆有笔、纸、本子，在咖啡屋，在行政楼前台，在餐厅，在喝茶处，在客房桌上，床头柜上……都毫不例外放上笔、纸、本子。我至今没有看到哪个人，哪个单位，会对随时记录信息如此的重视，如此费尽心机。借用股市上一个术语，在德胜，信息是“全流通”的。
雨伞异地“通存通取”
有个下雨天，我走到门口，发现有个大桶，里面有很多特大的布伞，我问值班员，是否可以借一把伞让我去行政楼，他说随便用好了，这是特地准备给员工或客人用的。
我想起高档宾馆的门口，在下雨天也有准备一些伞借给客人用，但要拿出住房卡办理一下登记手续。在德胜不用登记，而且也不用“还”回来，在行政楼门口也有一个大桶，里面也有很多雨伞，我只要把伞放在那里就可以了，因为在几处主要的地方都可以取伞和还伞，所以，雨伞在德胜是“联网通存通兑”的，很方便员工使用。
要是在下班时下雨，员工也可以把伞拿回家（不用登记），他自己第二天会还回来，德胜的雨伞不会丢失。
没见过企业后勤工作能做得如此到位！
绿化与环境卫生
波特兰小街的绿化树木，都是移栽小树苗来种的（大树不仅成活率低，树冠小，而且成本高达几千、几万），如今已绿树成荫。
树底下一般不易长草，地面裸露的泥土，容易被风刮起尘土。德胜的做法很有创意，她用松树皮弄碎成小石子一样大小，铺在树杆旁的地面上。古铜色的松树皮粒，古色古香，古朴自然。
德胜做事总是别出心裁。这种既美观又环保（木材加工垃圾再利用）的新奇做法，引起政府园林部门的兴趣，并到德胜来学习取经，政府人员一边拍照，一边拍手叫绝。看来，德胜就要成为“树皮绿化之父”了。
穿过碧绿整齐的草坪，走到小湖边，你会发现湖水清沏洁净得像山里的溪水一样。湖底铺上鹅卵石，它有净化水质作用。每隔一段时间，还要开动净水设备净化湖水一次。湖里当然没有腐烂的树叶，但湖中间种了一种特殊的温草，它有清洁湖水的功能。
户外水龙头特别多，随处都可用水，很方便。但是高出地面的那段水管容易摇晃。德胜人总能想到好办法。他们用一截塑料管罩在水管外面，灌进水泥后，就像一截水泥柱一样立在地面上，水管就再也不摇晃了。
波特兰小街十分干净整洁，空气清新，绝对看不到纸屑和垃圾。有个员工写了一篇文章，题目叫“波特兰小街秋天不落叶”，为什么呢？因为树叶一掉下，就被勤劳的员工清扫掉了。
小区里有很多长靠背椅子，很干净，你可以放心随便坐。因为每天早上，员工都会把所有户外的椅子擦一遍，差不多是一尘不染。这让人想到很多公园、亭子、路边的椅子，满是尘土、脚印，想坐下休息，就要找纸张费劲地擦去灰尘，或者垫上报纸才能坐。有时因为太脏干脆就不坐了。
有一家食品企业的老总参观了德胜公司后说，一般的建筑公司都很脏，但德胜不同。我们是搞食品的企业，有的地方都没有这样清洁。
万科物业管理是做得很好的，但王石到德胜参观后，却惊叹德胜做得太精细了。
德胜的细节管理，值得讲的地方太多，后面还会陆续讲到它。
九、除了德胜，谁还会鼓励员工“吃里扒外”
开发商为什么争着要把造房业务委托给德胜做呢？要知道，这个行业都是建造商求开发商的。
因为德胜是个难得的君子公司，产品和服务质量有保障，这是客户想要的，期待的东西。
有一家公司主动找到德胜，请德胜为他们做一个项目，销售部王专员问他们：“你们为什么不就近找CH公司做，而要大老远来找我们德胜公司做这个项目呢？”老板回答：“CH公司做木结构房屋不够认真。”王专员又说：“但CH公司可以满足你们提出的任何要求，这一点我们德胜是做不到的，因为我们有原则（做不到的，决不会虚假承诺，也不搞暗箱操作）。”
类似这样的例子，德胜经常会遇到。有些客户会提出许多让人费解的要求，王专员都会坚决拒绝。德胜要做的是充分的替客户利益考虑，保证质量，而不像其他商家那样，为了赚钱，放弃原则，迎合客户。坚持诚信原则，确保质量，德胜不但没有失去客户，反而是业务多得做不过来。
在北京召开的首届商业伦理论坛会议上，一位北京的房地产商说：“我们公司是德胜公司的合作伙伴，我举一个数字上的例子，德胜公司的木结构房屋建筑，在北京基本上是报价4500元/m2，如果是其他公司来承建的话，他们的报价是在3000元/m2不到就可以做。但是投这个项目时，我们的大股东决定，愿意按4500元/m2让德胜来做，别人3000元/m2我们不让做。因为德胜的质量是可靠的，德胜的售后服务是可靠的。德胜的工人做出的房子，别人做不出来。”
这就是客户对德胜质量的评价，是德胜的口碑，是德胜的品牌。品牌的核心是美誉度，美誉度不是靠自己策划和宣传出来的，而是实实在在做出来的。德胜品牌叫诚信。
有一个房地产开发商正在做一个住宅项目，前期规划设计、各种手续及其他具体的事项（非木结构）都策划安排好了，正准备动工建设。一个偶然的机会，他参观了德胜的样板房，发现德胜的安装质量、装修效果以及住宅理念都非常好，让他激动不已。于是大胆地作出新的决策，推翻原来所有的（水泥）建筑方案，改用德胜建造的木结构房屋（其实在德胜的建筑业务中，好些都属于这种情况）。
这家开发商还特地赶到苏州德胜总部参观调研，还到上海参观由德胜建造并全权管理物业的木结构住宅小区。漂亮的小区，浓厚的人文气息，全新的管理理念和模式，深深地打动了他，更加坚定了他决策的信心：“我一定要采用你们建的房子，而且要像上海一样，整个小区的策划、建筑、物业管理全由你们负责。”
可见德胜的产品质量，在客户心目中的评价之高。自己说质量好不算数，顾客说质量好才是真的。
业务太多，是多少企业求之不得的。自己做不过来，可以转包、分包给别的公司、别的施工队做，这是建筑业的通行做法。其他行业也有很多是这样做的，叫委托生产、贴牌生产。
现在，建筑业转包、分包成风，建筑商接了一个订单，自己拿利润大头，做不过来的业务就转包、分包给其他人做，像德胜公司这样有订单不做，没有这样的“傻瓜”做法。
德胜为什么不转包、分包，一定要自己做呢？
因为那样无法保证质量。
德胜要把每栋房子都做成精品，精工细作。而现在的各种建筑公司的实力、管理水平、商业伦理等参差不齐，鱼龙混杂，再加上工人的素质、技术还有待提高，包工头拖欠工资等，转包、分包能把活做好、做精、做到极致吗？建一栋房子，涉及到几千种原材料，上万个细节，如果每个工人不能做到精益求精，不能认真细致地工作，是绝对出不了精品的。所以我们看到许多豆腐渣工程，粗制滥造的房子，数不胜数的质量问题，有关房屋质量问题的投诉也最严重。因此，德胜一定要自己做，宁可少做一些，也决不转包、分包。
德胜为了保证所建的每一栋房屋，达到优异质量，授予质量督察官至高的权力。如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象，因为坚持原则，拒不服从上级，而遭到解聘或开除时，德胜公司还专门有一个特别规定，那就是他应该这么做：
①立即将质量隐患通报客户；
②立即报告政府有关部门；
③立即向媒体披露质量隐患及自己受到不公平的待遇；
④公司应一次性发足他5年的工资（在完成①②③条后）。
在质量问题上，能如此较真，并鼓励员工“吃里扒外”，这在中国企业界，除了德胜，恐怕再也找不到第二家了。
有些美国人，看到德胜造的房子，觉得不可思议，德胜建造出来的木结构住宅，就是用欧美的标准，也是质量上乘的。有个美国木结构建筑工程师，在仔细看了德胜的房子后，说德胜房子的质量和精确度要求标准比美国还高。
爱尔兰皇家医学科学院院士会员陈敏琪女士，在考察了波特兰小街后说：“来到这里像是进入了她的爱尔兰的家，没想到中国人做的房子比美国人做的还要好。”
十、没有总裁办的公司——闻所未闻
德胜公司总部所在地，叫波特兰小街。那里有个咖啡屋，来参观访问的客人，都会被领到咖啡屋休息片刻。
咖啡屋里一年四季都保持舒适的室温，里面装饰古朴淡雅，给人温馨柔和的感觉。
屋里有张桌子，跟别的桌子一样没有抽屉，上面摆着一小堆资料、文件，还有纸和笔，那是公司老总的办公桌，聂圣哲先生平时就在这里办公，公司总经理程涛也在这里办公。也就是说，这里既是公共接待会客室，也是公司高管的工作室。
我在2007年1月到德胜时，咖啡屋的吧台大约只有六七平方米（现在搬到另一处，稍大些），除了四面的橱柜，里面人可以活动的空间不足4平方米。
别小看这4平方米，它不只是给人准备饮料的小厨房，它还集合多种管理功能。
吧台柜上贴着部分管理人员明日动向表、汽车明日动向表、××月份客人住宿登记表、来访客人安排表、访问预约登记、每日公告、员工值班表、车辆清洗表、调休计划表……。橱柜内有临时应急保健药品、公司车钥匙、用车登记本、部分员工名片、来访者及公司客人的名片分类汇总……吧台值班员要负责收发传真、预约访问者、安排来访者接待、汽车接送、询问客人饮食习惯、安排客人吃饭、住宿；收集零星采购单子，委托出车人员代购物品，订购机、车票；每天早上管家中心在屋里开晨会，布置当天任务；售后服务及维修电话的受理及工作安排……等等，都在这小巧的吧台里有序进行……
如此众多工作事项都浓缩在这个小巧的咖啡屋里，使人感觉到她就像是一个大功率的管理调度枢纽，它承担着总裁室＋办公室＋接待中心＋服务中心＋物业管理中心＋汽车调度办公室＋总务处部分事务＋营销部＋小型会议中心＋员工休息室等多种功能。
德胜公司不设公司综合办或总裁办，这是全国唯一一个没有公司综合办公室的公司。为什么呢？德胜人说要彻底地反官僚！总裁在这样的咖啡屋工作，可以全方位、全时段地与一线员工保持近距离接触，随时掌握基层状态，随时发现问题、解决问题，不必通过公司综合办公室，隔了一层了解情况和传达指令。咖啡屋也是员工休息的地方，徳胜的每一个员工都可以在这里享受同事提供的服务。聂圣哲在这里办公，也体现了老板与员工的平等。
没有了公司综合办，自然也就没有办公室主任。办公室主任由于是在一人之下，众人之上的岗位，容易形成权力过分集中在他那里的现象，时间久了，就容易形成官僚作风，上传下达就容易变成指手划脚。
但是，没有办公室主任，谁来负责日常的行政工作安排呢？这好办！谁在咖啡屋值班就谁负责。
小小的咖啡屋，让人从中感觉到德胜的老板低调、务实的风格，也让人感到德胜管理的精细、有效、别具一格。到过德胜参观访问的安徽盛臣集团总裁徐华女士说，德胜公司的咖啡屋太美妙了，她到过许多地方，还从没见过这样独特的行政机构。为此她感慨地写下了一篇“指令从吧台发出”的文章。
第二章：制度结构1 : 2 : 3
——执行难破解
一、痛恨小聪明，欣赏傻冒，提倡嫁鸡随鸡
在德胜公司，人们已经养成了遵守制度的良好习惯，对制度的遵崇和敬畏发自内心。
有个王师傅，吃过午饭想到咖啡屋购买可乐，他从宿舍出发都快走到咖啡屋了，突然想起没戴工牌（制度规定在工作地必须戴工牌），于是又返回宿舍戴上工牌再走到咖啡屋。从这样的小事上，就能看出德胜员工对制度执行的认真劲。
德胜的制度是对所有人的，不管你的职位高低，违规了都要受罚，对任何人都不手软。
●德胜木工学校有个学生,打牌赢了6块钱,根据制度规定,他被开除。
●  2006年6月，一位干部因孩子突然发病，开车急着赶往医院，而他的驾驶证正在年检期间，属于无证驾驶，被交警处罚了。这还没完，公司还要对他再作一次处罚：
①责成该干部认真学习《交通法》及公司有关驾驶的制度规定；
②在公司对此事通报批评；
③罚款100元并写书面检讨。
● 有位吕先生，虽是外面公司派来接受德胜培训的，但违反制度了，也照样受罚，这位外来的吕先生屡次有随意离岗、擅自更改工作内容、上班时间躲起来吸烟、帮厨时看电视、工作态度不端正等不良表现，经管理人员与其谈话后，仍不思悔改。为严格执行制度，根除恶习，公司决定立即终止吕先生的培训工作。
在制度执行方面，德胜公司欣赏傻冒精神，痛恨耍小聪明，制度一旦确定下来，就要求全体员工机械的、呆板的、僵化的、不折不扣地执行，一个字也不能改，要100%地执行。
实际上，订了制度如果没做到，这也是一种不诚信，是公司对员工不诚信。说到做不到，制度的权威性就丧失殆尽，员工对公司还有什么信任感。有制度没执行，这可能就是一家公司走向衰败的开始。
德胜绝不允许任何人蔑视制度。
聂圣哲说，我绝对不能容忍我熟悉的人，我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，100%不可以。我们对违反制度的，对违反程序的人严惩不贷。如果有人对公司制度不是发自内心拥护的，那就尽快离开德胜。公司整顿就是要使不适合这些制度的人及早离开，免得耽误了他们的青春。
每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会因为德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意！这是我们严肃的纪律！你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜尊重。
中西合璧的制度化管理，是个战战兢兢、不断实验与修正的过程。制度最难的不是制订，而是行之有效。
聂圣哲说，（39页制度）那是他一点一滴写出来的东西，那里面凝聚着他许多汗水，对德胜的管理，他可以说是用心良苦。也可以说是针对我们悠久的传统文化进行不断思考，不断地把糟粕剔除出去，然后寻找一些我们能学会的，符合人类现代文明的东西。
聂圣哲还说，我们德胜要坚决杜绝做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。希望大家把规章制度里边不能实施的东西提出来，如果有，我们就把它抽掉，不要叫它丢人现眼。做不到的事情就不要写进去。我们就是要不断使我们的制度精确化。
聂圣哲在战略会议上号召大家，对公司规章制度中不合理的予以提出，可以写信给他，也可以往公司邮箱里发东西。他叫大家不要怕，对制度不合理的地方，要提出来；制度执行不严的地方，更要提出来，这样便于制度的优化和执行……
制度设计有两种思路：
一种是制度写得很多，面面俱到，至于能不能做到，能不能执行到位，考虑得很少，反正多比少好，说了等于做了，强调了，等于做到位了。
另一种是宁愿少写一些，但写一条就要做到一条，以后再逐步完善。这是一种富有挑战性的制度设计思路，是需要勇气、魄力的抉择。
制度少而精的企业，对制度的执行，一般都表现出更大的决心和信心。
张瑞敏刚接管海尔时，就曾勇敢地抛开原来的一大摞制度，只制定了简单的13条规定。13条都做到了再补充完善，逐步形成今日的OEC管理制度体系。德胜制度起初也比较简单，当时还只用活页纸，没装订成册。2004年才形成39页制度＋47页参考文摘的小册子（第4版）。
一个好的制度，对一些人可能如鱼得水，但对另一些人可能是毒药。
一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。
二、制度没执行，等于一张纸
中国企业管理的一个最大问题，就是制度多，执行少、执行难、执行率低。王石说：“企业最缺的不是制度，而是制度的执行。”张瑞敏也说：“制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。”
实际上，一个企业如果各种制度都执行到位了，那管理工作也就完成了一大半；如果一个企业的制度执行得很好，她的管理水平（以致产品和服务质量）也一定是不错的，至少也在中上水平。
如果我们把国内最优秀的企业列出来，会发现他们无一例外，都是制度执行率很高的企业。而大量的一般企业，制度执行率都比较差，甚至有严重的问题。
所以，制度执行率与企业管理水平存在着正相关的规律。
有一个现像值得注意，即中国管理得比较好的企业当中，军人出身的领导人，占有很大的比例。2004年中国500强企业中，有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。再以中国管理较出色的5家企业（万科、海尔、东方希望、华为、格力）来说，5家中就有3家企业的领导人是军人出身（王石、张瑞敏、任正非）。
显然，军人比一般人更容易管好企业，军人管企业有独特的优势。为什么呢？因为军人有军令如山的纪律意识（制度就是命令），军人极端重视制度的执行，军人有抓制度执行的经验。正巧得很，德胜领导人也曾有过军队的背景。
许多企业和公共组织都提出要实行制度化（法治化）管理，但最终无法落实。制订制度文件，并不等于制度化管理，制度没执行，等于一纸空文。
我们国人被说一套做一套的思维方式侵蚀太久了，以至于这种两面人格的心智模式深植于几乎所有人的行为方式中。
德胜公司也有违反制度的现像，但总的来说非常少。在德胜公司，每年因违反制度而受处罚的人次，大约在5～10%，2005年全年共处罚56人。
2005年奖惩事项分类统计（奖励2人，处罚56人）
奖惩事项（表现）
人次
奖惩方式
表现突出的诚实行为
2
经济奖励及表彰
未带工牌、笔记本
32
经济处罚
超假
4
经济处罚
工作时说方言
1
经济处罚
因公事未参加制度学习
4
经济处罚，责令学习制度、通报批评
因照顾家中小孩未参加制度学习
2
经济处罚，责令学习制度，通报批评，向全公司作深刻检讨
违反安全作业规定未带安全带、安全帽等
6
经济处罚，责令学习制度，通报批评，作检讨
打牌、赌博
4
开除1人，解聘3人
对赌博行为知情不报
1
经济处罚，责令学习制度，停职1个月
不接受上司批评、顶撞
2
解聘
德胜公司所有的经济处罚的款项，都作为奖励基金，全部奖给遵守德胜理念、制度，表现出色的人。奖金通常比罚金高得多，公司每年年底都会公布全年经济处罚和奖励的金额，有时一年的奖励金额还超过处罚金额。
2005年两位受奖励的人员中，一位是拒收合作单位的好处费，受公司表彰，并奖励1000元；另一位是在超市购物时对方计错，他主动将多出货物的款项退还给对方，也受到公司的奖励。
处罚方式最轻的是经济处罚，上班忘了带工号牌或笔记本，罚款20元，这种违规被处罚的人最多（其中新员工、实习生较多），占被处罚人数的60%，更严重一点的违规，如未参加制度学习，违反安全规定者，除了经济处罚外，还责令违规者学习有关制度条款（并要求汇报学习情况），在德胜公告栏通报批评，向全公司作深刻的书面检讨。
处罚最重的是赌博，有意怠慢工作或工作不努力，不服从或顶撞上级等行为，处罚方式只有解聘或开除两种。2005年，共有6人因此被解聘或开除。
德胜制度的高执行率，表现在两方面：
1、显性违规100%按制度执行
在德胜，违反制度的行为一经发现、查实，就按奖惩条例100%执行，无一例外，甚至对管理干部的处罚，要比普通员工重10%。
2、未被发现的隐性违规行为，在德胜公司比例较小
德胜员工说，在德胜违反制度规定的行为，很难逃过众人的眼光而不被发现，偶尔一、两次也许不被发现，次数一多，一定会被人发现、举报，这就使任何人想犯错的时候有所顾忌。
在德胜，制度执行状态的反馈系统极其严密。
违规行为的信息反馈来自3个方面：
①各层级管理者的细密检查、监督。
②职能部门（质量督察官、制度督察官、程序中心、神秘访客等）的有效监督检查。
③基层员工、同事的眼睛无处不在，并大都勇于举报违规行为，有时同一违规行为，会有多人举报。在木工学校曾有过20多人报告同一违规行为的事。而不像一般企业员工那样，事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳，明哲保身，求得一团和气。
由于隐性违规比例较小，显性违规一定会被处罚，所以，德胜制度的执行率非常高。
一般企业的制度执行率不高，主要体现在以下两方面：
一是发现了违规行为（显性违规），没有坚决处罚，而是高抬贵手，手下留情。
二是隐性违规比例很大。因为一般企业的信息反馈系统很薄弱，知情不报，听之任之的大有人在。比如禁止赌博，这既是法律规定的，也是企业制度规定的，可是人们为什么会说“10亿人民9亿赌呢？”可见很少人会因为打牌赌博被举报、被处罚。一般企业，隐性违规可能是是显性违规的20倍以上（参照司法案件隐性率），被举报、查处的人不足5%。
德胜员工除了春节3天允许打牌、打麻将外，其余时间不管是上班时间还是业余时间都不允许。打牌、打麻将会被视同赌博，一经发现，立即开除或解聘，知情不报者也将受罚。
就以禁止打牌赌博这一条款的执行率来说，一般企业的执行率可能是一个很低的数字，远不足德胜执行率的1/10。
再以禁止在工作时讲方言这一条款来说，国内许多商业、服务单位都有这样的制度规定，但真正能做到这一点的非常少，因为在工作时讲方言被追究被处罚的就更少了。所以，你可以从中看出一般单位的制度执行率有多么的低。德胜禁止工作时讲方言的制度规定是说到做到，2005年就有一人因在工作时间讲方言被处罚。
三、制度结构1:2:3——执行到位的奥妙
为什么制度总是难以执行到位呢？为什么德胜公司的制度就能得到准确的不折不扣地执行呢？这里面有没有规律可循？
这是一个实质性、关键性的问题。我们通过分析德胜公司，来解开这个谜团。
任何一个健全的制度化管理都包括3个组成部分：
制度的3个组成部分
制度要求条款
实施执行细则
监督检查程序
但是，一般企业和公共组织通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序。
●比如，近几年有数以百计，数以千计的国企和公共部门，推行首办责任制和首问责任制。这是一个非常好的管理措施，特别是首办责任制，对于公共管理来说，的确是一场意义重大的管理变革。它一针见血，击中要害，是治理一线工作人员恶意推诿、拖踏、设置障碍的有效杠杆。
但是，绝大多数机构都只是简单地制订几条制度要求条款，几乎没有实施执行细则，更没有监督检查程序。结果，取得成效的很少，大多数都走形式，变成一种虚设的口号。因为没有执行细则，怎么操作？没有检查程序，怎么保证操作到位？
●又比如“严禁公款吃喝”的制度，各级政府都高度重视，每年年底都要发文件，三令五申，仅中央下发严禁公款吃喝的文件就有50个之多。但是执行率有多少，恐怕10%都不到，制度的权威性丧失殆尽。原因就是缺乏可操作的执行细则，更缺乏有效的可操作的监督检查程序。
●再比如反贪污贿赂，公共机构和许多企业都有相关的制度要求条款。但是，同样缺乏可操作的执行细则，特别是缺乏有效的监督检查程序（谁来检查监督、怎么检查、按什么样的程序检查、检查者的责任如何细化、量化，如何评估检查者工作的质量与数量，检查者失职了怎么处理等）。所以，多数组织收效甚微，制度的执行率很低。
生产延生护宝（保健品）的沈阳飞龙，上世纪90年代曾在中国红极一时。她在1990年创业时，注册资金才75万元，到了93-94年连续两年利润超过2个亿。但在1995年后，飞龙便一蹶不振。总裁姜伟隐居两年，闭门思过。他给自己总结出20大失误和教训，其中一大失误就是管理规章制度不实不细，6年中制订了无数的规章和制度，但大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体的责任人，导致有规难依，有制度难执行。惊变之后，姜伟得出一条刻骨铭心的教训：法规、制度的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即实施细则和检查程序。
姜伟总结的经验教训，是一个带有规律性的问题。
我们再来看看德胜公司。
德胜的制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例大约为1:2:3，而一般组织这三者之间的比例是3:2:1（见下图）：
两种制度化管理结构的比较
制度要求条款
实施执行细则
监督检查程序
1
2
3
3
2
1
制度要求条款
实施执行细则
监督检查程序
一般企业和公共组织的做法           德胜公司的做法
结构决定功能，制度结构的缺陷，导致了许多机构的制度难以落实执行到位。
德胜公司坚定主张，说到就要做到、做好，强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求，凡德胜制订的制度（制度、政策、法规），都有详细的可操作的执行细则和检查程序，特别是监督检查程序，更是德胜制度执行机制中的重中之重。
●比如说，制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请，许多单位都作出了这样的制度规定。但是怎么操作呢？仅有笼统的制度要求条款，没有相应的执行细则是很难执行落实的。而德胜会针对制度要求条款，订出更具体的执行细则：不得接受20支香烟以上，100克酒以上的礼品，20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。
谁来检查监督？怎么检查这个条款的执行呢？德胜人力部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表（后有详述），每半年一次，雷打不动。
同样是反腐制度，许多机构只会笼统提出“禁止收礼和接受宴请”，或者规定只接受“四菜一汤”的工作餐，制度要求条款没有金额标准限制，没有细化、量化的执行方法与细则，这让执行者怎么执行呢？更重要的是许多机构没有切实可行的跟进检查程序，制度要求了就等于做了，强调了就等于执行到位了。这样的制度执行率又如何能不低下呢？
●再比如德胜的制度要求条款规定：员工上班不打卡，但上班时间必须满负荷工作。但怎么才叫满负荷呢？德胜就有具体的执行细则：如工作中闲聊、哼小曲、吹口哨不行，每次要罚100元；工作时不带笔记本的每次罚20元；对客户的问题不解释、不解答、不落实，对上级布置的任务，同事拜托的事情无回话的，每次罚50-500元；有意怠慢工作或工作不努力的解聘；发现隐患不立即上报的，每次罚50-500元；应急情况，未交接好手头工作又没向公司报告的，每次罚款50元……。与此相应的监督检查，德胜也有一整套的程序。
在整个德胜的制度系统中，制度要求条款所占的比例最小，执行细则较多，检查程序比例最大。
第4版的德胜制度共有39页，其中《员工守则》主要是制度要求条款，有3页多篇幅。
德胜制度的执行细则，是将制度要求条款细化、量化为可操作的标准、方法和具体措施，包括奖惩条例，每半个月一次的制度学习活动，试用职工条例，申明与承诺，培训与复训制度等。它在德胜的整个制度中占有较大比重。
监督检查程序的份量最大，也最完整、最系统、最严密，它是德胜实行制度化管理的最大特色。经过长期的探索试验，总结提炼，德胜创造出了许多别具一格而又严密有效的监督检查措施，如德胜公告、解聘预警程序、听证会程序、权力制约规则、1855规则、个人信用系统、质量与制度监察系统、神秘访客制度等。
正是由于德胜的制度结构偏重于执行细则和检查程序，才使得制度有很高的执行率。
德胜公司的制度结构和执行机制，为中国企业界和各类公共机构揭示了一个重要的管理规律：制度的执行必须要有可操作的执行细则配套，必须要有严密有效的监督检查程序作保障，3者缺一不可，其中监督检查程序，是制度化管理的核心环节，执行细则要重于制度要求条款。这个原理，许多企业弄不明白，最容易犯糊涂。而这也正是德胜公司对中国各类组织管理的一大启发，一个示范性的贡献。
德胜的制度结构
制度的组成部分
制度要求条款
实施执行细则
监督检查程序
德胜制度三个部分的内容
职工守则34条及其他制度要求条款
奖惩条例、试用职工条例、制度学习活动、申明与承诺、财务报销规则、采购规则、执行长值班长制度、复训制度、售后服务制度、仓库管理制度、施工安全及劳动保护措施、开工（准备）报告
权力制约规则、1855规则、听证会程序、解聘预警程序、司法（调查审核）委员会、程序中心、德胜公告、质量督察制度、个人信用系统、神秘访客制度、训导制度、反腐公函……
德胜制度构成比重
1
2
3
一般组织的制度构成比重
3
2
1
四、中国绝无仅有的制度学习
我们中国人对制度执行是非常困难的，所以，德胜在保障制度执行上，采取了多种有效的措施：
●制度每月学2次
●设立独立督察官与神秘访客
●听证会
●实行工地训导
●解聘预警机制
●1855规则与吃一年苦工程
●德胜公告栏等
很多企业和公共机构，订了制度以后都没有组织员工学习，少数单位也只是偶尔为之。这样，员工对本单位众多的制度，往往不完全熟悉、理解和记忆。不熟悉、不理解、记不清，当然很难不折不扣地执行了。
德胜与众不同，德胜对制度学习的重视程度，在中国也许绝无仅有。
德胜人每月1日、15日都要组织学习制度两次，一年二十多次。
德胜对制度学习的重视程度，高于工作、高于上班。上班可以请假，制度学习一般不能请假。员工不许带病坚持工作，但允许带病参加制度学习。上班不用签到，但制度学习会必须签到。
如果学习时间与工作（如晚加班）发生冲突，应以学习优先，妥善安排好手头的工作；若实在无法停下手头的紧急工作，必须向领导请假，并自己安排另外时间自学。否则就是违规，2005年，就有5人因公事未参加学习，也未请假，受到处罚。
学习制度的时间一般半小时左右。
学习的内容，通常是员工读本中的一部分制度（如“试用员工条例”、“复训制度”等），以及一部分读本中的文章（如“上帝偏爱她，让她洗厕所”），此外还会读一些安全、卫生方面的小常识。
学习的方式，以前是由主持人朗读，大家听，但这样显得枯燥、单调，后来改为大家轮流读，一人读一条。这样每个人都不敢怠慢,都会全神贯注,集中精力，以免轮到自己读时脱节。这就解决了学习制度时流于形式、敷衍了事的问题。
聂总在公司时，每次都参加制度学习，轮到聂总读的时候，他也和员工一样，声音宏亮，清晰流畅地读了一个长句，给大家作了示范。聂总说：“我和大家一样，也是来学习的。”每次学习会上，参会员工都很认真。读制度时，基本上没有一个人出现脱节。
读完制度和有关文章后，常会结合工作上的问题进行讨论，或者作一些工作上的安排。
聂总拿出手机对名单
4月30日制度学习例会结束后，聂总拿出手机认真地与程序中心核对请假人员名单。按照规定，每次不能参加学习的人员必须同时用发短信和打电话两种方式向聂总请假，并自己安排时间学习，还要告诉在今天几点自学了那一段。否则会受到相应处罚。这样做是为了增强学习制度的严肃性。这一程序不是虚设的，其实程序中心人员知道，每次制度学习例会开完，聂总都会认真地和程序中心核对请假人员名单。
“这就是真正的德胜人”
6月15日的制度学习例会，徐盛明先生在出差回来的路上向公司请假，说自己还在路上，可能赶不上参加制度学习，但他说会尽快往回赶，争取尽早参加会议。
这本来是个逃脱学习的好借口，何况徐盛明当时还未吃晚饭。所以，当徐盛明赶回会议现场时，参加会议的聂总很感动。他在后来的讲话里说：“这就是真正的德胜人”！
德胜员工对“制度学习”的制度，也是呆板地、一丝不苟地执行，甚至在出国访问时还带着制度读本，把学习制度的例会搬到了国外。
把制度学习例会搬到洛杉矶
2007年8月14日，德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶。当地时间19点30分，访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。
会议内容有3项：
1、学习《奖惩条例》中新增加的条款；
2、学习员工读本中的参考文章：《人生六戒》、有关食品和保健方面的文章；
3、讨论公司的音像资料和其他知识产权的管理、保护方面的问题。
2007年9月15日，笔者参加了一次德胜公司总部的制度学习例会。参加学习的有80多人，是几个部门的人员合在一起学习的，此外还有一些其他单位的列席旁听的人员。由于参会的人较多，主持人提议，今天不按往常的贯例读制度，建议由各人自愿发言，谈谈几年来学习制度的体会，或自己是怎么做的。
会上共有6个员工发言。
●第一个员工说：“刚接触到德胜员工读本时，就有一种强烈的震撼，制度里写进了很多其他企业所没有的人性化的条款，而且公司实际上也是照这么做的。随着入职时间的延长和经常的学习，对德胜制度理解也越来越深了，现在向来访客人介绍制度时，就有一种自豪感……”
●第二个员工说：“这本手册对我影响很大，昨天我与久违的同学长谈，我的同学说我已经彻底变了，从行为举止到做人处世的观念，都与从前判若两人……”
●第三个员工说：“刚开头看到制度里对礼仪和一些生活习惯方面的规定，不很理解，觉得没有必要规定得那么细。经过这几年在德胜的锻炼，我的内心变化很大，可以说是脱胎换骨。从一个传统农民到现代产业工人的转变，是一个价值观推倒重来的过程，德胜员工手册帮助我完成了这个大的转变，培养了我们新的良好的行为习惯。”
●第四个是因违反制度，离开德胜后又回来的员工，他对比了德胜公司和外面其他公司的不同，谈到他为什么还要再回德胜来，他觉得还是德胜好，德胜像个和睦的大家庭……。
……
例会开得很紧凑，半小时就结束了。
由于每年都要学习20多次，员工差不多对相关的制度都能背下来，这就为制度执行打下了良好的基础。
德胜公司的制度为什么要学那么多次呢？它对制度的执行有什么特别的意义呢？一般人读10遍8遍，对相关条款就熟悉了，可为什么还要不断地学？每个月还要学两遍？
可口可乐我们都熟悉，可以说家喻户晓，为什么还在不断地做广告？为的就是不断刺激强化记忆，加深印像，以使人们在需要买饮料时就立即联想到它。
制度的重复强化学习，也和广告一样，可以加深印像，使人们在工作中时时联想到制度，在可能违反制度的一闪念时受到提醒和警示。
人脑像个大仓库，里面装着数以百万计的信息，要随时查找到要用的信息并不容易，只有那些经常被提取并使用的信息，那些不断被重复刺激、强化的信息，才能很容易找到它。做产品广告的目的是这样，制度的重复学习强化也是这个目的。
聂圣哲说，管理就像教育一样，就是不断说教，这种说教重复的次数越多，效果越好。
五、中国独一无二的企业听证会
第三次听证会在CAD中心举行
2006年9月8日上午10点15分，德胜公司第3次听证会在CAD中心举行。
本次听证会是制度督察官代波先生在检查工作时，×××不接受代督察指正的牛哄哄的行为，在员工中产生了极恶劣的影响。针对这一矛盾，公司决定启动听证会解决问题。
听证会上，除辩论双方外，还有实习绘图员×××参辩，管家中心程艳青作为情况见证人。
经过一小时的陈述和互相辩论，事情的经过，事实与性质的认定已清楚，5位听证团（陪审团）成员根据公司的相关制度，作出了听证报告，决定对当事人给予立即解聘的处理议案，此议案报聂总审核后，将于9月8日公布执行。
听证会是德胜公司的一道特色菜，是德胜为保障制度有效执行，对违反制度的员工，进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决的一项措施。
这是一项独具特色的制度管理方式，西点军校也有类似的法庭，由12名（或多或少）学员组成陪审团，对违规违纪学员作出处罚决定，但在国内其他企业，还是闻所未闻的事物。
每次听证会召开前，都会向全公司发出通告。以下便是其中一则：
德胜公司召开第（  ）次听证会公告
①本次听证会事由（审理议题）：“×××私用兰鸟车未申请和登记”
②会议时间：2007年8月31日19点
③会议地点：波特兰小街员工餐厅
④主持人（1名）：薛小俊
⑤当事人（1名）：×××
⑥听证团成员（5名）：（名字略）
⑦调查员（1名）：于苗
⑧事件见证人（2名）：（匿名）
⑨速记员（1名）：赵素梅
诚邀请对此次听证会感兴趣且有时间到场的人员，以及对此事件有疑虑或需要作出其他说明和证明人员前来参加（旁听）。
特此通告
2007年8月31日
在召开听证会之前，调查员已事先作充分调查和资料收集，并作出了调查报告，以备听证会使用。
本次调查报告包括：
①共有4个附件（当事人对事情经过的陈述1件，3个见证人的陈述材料）
②岗亭对进出车辆的时间登记
③咖啡屋用车登记
④其他4件调查材料
调查及见证材料表上都打印有“我以本人的诚实作担保，以上所述属实”，以及本人签名。
主持人、调查员、听证团成员都是最普通的公司职工。听证团成员必须诚实可靠，办事公道，与当事人不属于同一部门，毫无亲情等私人关系，在公司无处罚权力的一般员工，管理人员没有资格担任听证团成员。旁听人员是公司内外能到场的一般人员。
在听证会上，各位同事都是本着人格上的平等，语言上的礼貌，公正与公平的原则发言。
经济学家赵晓和职业化培训专家曼德，参加过德胜听证会后认为，用这种方式来解决员工的错误非常好，既可以客观地把问题了解清楚，以便做出正确的结论，又对犯错者体现了爱护，对犯错误者的人格没有轻视，给他们自由陈述的权力，表现了公平、公正的原则。公司要惩罚的是错误，而对犯错的人是有爱心的。
德胜听证会，自2004年开始，至今已举行了12次。听证会审理处罚的当事人，大多数是管理人员。他们因涉嫌违反程序，或工作不落实，或管理不到位，于是采用听证会的裁决方式来处理。也就是说，有权力的干部违反制度，是由平时最没权力的人（听证团成员）来裁判和处罚的。
德胜听证会，对于制度的执行与监督检查，以至许多组织管理难题解决都具有重大的意义，是法制化（就是制度化）管理不可或缺的一种手段。其意义归纳起来有以下7点：
①听证会有利于维护制度的权威性，弘扬法制精神。
②有利于客观、公正的判定事实和裁决犯错的同事，避免处罚员工时的随意性和草率，避免冤假错案的发生。
③使犯错的当事人口服心服。
④减少由于处罚而导致同事关系的紧张和矛盾。
⑤实现了干群关系平等，提高了员工在组织中的地位和话语权。
⑥减轻了领导层作处罚决定的压力。
⑦消除了私人关系的干扰。
德胜的听证会，对于一些国企和公共组织，对于那些易受到人情、关系干扰和内外部压力的单位，具有重要的启发和借鉴意义。
六、绝对独立的督察官
——如果老板违规，谁来监督
德胜设立了两种督察官——制度督察官和质量督察官。
督察官的职责是维护制度不折不扣地执行，是德胜制度的保护神。
东方希望集团和一些优良企业也有督察官。所不同的是，德胜督察官是绝对独立的，他只按制度行事，他在执行督察任务时，享有至高的权力，不听命于任何上司，包括老板，完全像欧美独立检察官一样。
从近年来的督察工作来看，德胜的督察官成绩显赫，违规现像很少能逃过督察官的眼睛，德胜每年处理的违规案件，有一半以上是督察官查出的。
德胜的督察工作之所以成效显著，得益于以下三点：
1、选用特殊性格的人担任督察官。
德胜督察人员约占员工总人数的1%。
督察工作是吃力不讨好的差事，我们常看到一些机构的督察人员，或因怕得罪人，对违规事件睁一只眼，闭一只眼，做好好先生；或怕激发矛盾，将大事化小，小事化了，最后息事宁人；或缺乏责任心，而不进行地毯式检查，最后使督察工作流于形式。
有鉴于此，德胜在督察官人选上，特地挑选那些做事客观，处理事情死板，遇事很难有商量余地，没有溜须拍马及欺上瞒下习惯和经历的人担任督察官，他们对质量标准和制度执行的要求近乎苛求，对自己岗位工作有高度的责任心和对制度有不容侵犯的神圣感。
很难想像，如果不是具有这样职业精神的人来做这样的事，制度执行的督察工作，一定会大打折扣。
2、保证督察官具有崇高的地位和权力。
德胜督察长享有施工总监的待遇和地位，其权力崇高至上，被督察的人必须主动配合，不能有任何消积与抵触情绪。不听从督察员指正、批评，以及任何不服从或与之对抗的行为，都将被视为严重违反公司制度，立即解聘或开除。一位德胜的员工跟我说，“督察官非常厉害，他们几乎无处不在，一点点瑕疵都逃不过他们的眼睛，没人敢不买他们的帐。”
在督察官面前，无论是工人、干部还是老板，没有等级之分，只有遵守和不遵守制度之别。
3、对督察官的特殊保护
督察官是个特殊的岗位，因此，德胜对督察官有一些特殊保护措施，给予一些特权。
比如，督察官如果违反制度，公司不得作出立即开除的决定。应视其错误的严重程度，在其作出书面检查后，给予降低信用等级，或调离督察岗位的处罚。在其有悔过表现的前提下，可再次担任督察官工作。如实践证明其不适合从事督察工作，可调离督察官岗位，让其从事其他岗位工作或解聘。解聘时，要发足2年工资。
督察官还有一项最后的权力。督察官在履行职责时，有时会与自己的上级甚至公司的最高决策层发生冲突。此时督察官的权力和利益的保护尤为重要。如果上级违背“质量问题不可商量”的原则，督察官因坚持原则，遭到解聘或开除，公司要付给2-5年的工资，并鼓励其向政府、客户、媒体告发。
许多单位之所以监督疲软，监督机构徒有虚名，败就败在没有对督察人员采取有效的保护上。因为这是一个高危岗位，随时可能恶化人际关系，危及职业利益，甚至身体、生命安全。媒体上对督察人员挨整、挨打的事也时有报道。所以，对督察官采取特殊保护就十分必要。德胜的保护措施显然远比其他机构做得到位，这也是德胜制度执行率高的要诀之一。
以下是在德胜实习的吴春兰记录下的姚督察的工作状况，我们可以从中看出，德胜的质量督察人员是怎么工作的。
姚督察是怎么督察的
在与姚督察长一起工作的几天里，我被他的认真、专业所折服，无论哪个房型的洋楼，他都能掌握得很准确，每天穿梭在房子之间，手上始终拿着一把卷尺和一个装满图纸的文件袋。他的工作方法是当天就计划好次日的检查内容，分为重要部分、主要部分和次要部分，思路很清晰。我每天跟他到工作现场，从制度、质量、安全方面进行检查，不放过任何一个细节。
比如垫层浇好后要依图纸划线，并绑钢筋，这看似简单的工作也容易经常出错。门、空调口、管道口要与图纸上的数据分毫不差，否则就会影响主体工程。在检查中发现3#、14#、35#的线都划错了，是姚督察长仔细检查出来并重新划线矫正的。
我不无感慨地问姚督察长：“假如这些问题你没有查出来，那将会是什么样的结果？”他满怀自信地回答：“没有什么问题我查不出来，做督察工作，第一要业务熟悉；第二要认真负责，坚持不懈；第三要坐镇第一线，按计划不停地查，获得信息；第四出现问题及时找相关负责人来解决，在质量问题上没有商量的余地。公司的制度也好，程序也好，工作质量也好，最关键的是人的思想和态度要好。”
姚督察长朴实的话语把德胜人的工作心态表达得淋漓尽致。
除了设立督察官外，德胜还从社会上聘请员工都不认识的人，作为神秘的访客，到公司和各个工地上参观访问，微服暗访，检查制度执行的情况。
德胜认为，没有监督的权力必定是产生腐败的权力。对管理者包括高层决策者的权力，如果没有相应的程序制约，只靠道德水准，或榜样的力量，或觉悟的水平，最终必定导致公司的破产。因为实践证明，没有哪一个人，甚至多么高尚的“伟人”的道德是永恒的。
有个网友问，如果聂总在很无奈的情况下违反了制度，谁来监督他？谁来处罚他？
郑向阳（乌鲁木齐干部）说：“按照制度，知道的人都可以指出来，但是按照制度，可能无法执行。如果能和质量联系起来，老聂违背了目标（质量问题不可商量的原则），公司将宣布解散。”
德胜权力制约规则，公司董事会不得作任何修改。如果因不适应形势要改的话，须经董事会连续3年作出决议，并连续3年都在媒体发布修改前、后的全文后，方可修改。如果董事会放弃“质量问题不可商量”的永恒宗旨，即被视为董事会宣布解散公司。
七、1855规则，吃一年苦工程，解聘预警
1、“1855规则”与“吃一年苦工程”
除了上述的制度执行的保障措施外，德胜公司还参照欧美企业较为通用的“1855规则”，在年终考核评估时，对公司全员的考评结果进行排队，其中：
●10%表现优秀的员工，受到重奖；
●对80%员工的工作情况予以肯定；
●5%的员工受到批评；
●最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘。
考评不合格的员工，还有一些心态不好、牛哄哄的、不珍惜德胜的工作的人，公司允许他外出打工一年，自己出去闯荡，去体验外面社会的现实，清醒清醒头脑，公司为他们保留一年工职、工龄。如果经历一年的反省，对自己的不足有了重新的认识，愿意改变自己，能适应公司的管理和要求了，这时可以再回到公司来。这叫“吃一年苦工程”。
下面是一位曾被“1855规则”淘汰了的员工写给公司的信：
……从德胜回来后，我在家养过鸭子，养过猪，但行情一直不好，挣不到钱还亏了本。无奈之下，又到别的公司干。但他们的管理乱，食宿条件比德胜差得多，更重要的是欺骗工人，不能兑现工资标准，长时间拖欠。
我非常后悔自己当时在德胜没好好干。希望公司再给我一次机会，我一定会努力工作，回报公司。
外放“吃一年苦工程”的员工，通常都会给公司写信申请再回公司。
我是×××油漆工，由于公司对我的考评不合格，2005年8月接到离开公司一年的通知书。
离开公司的近一年里，我就没有找到一份好工作，根本找不到像德胜那样好的公司，家人都责怪我，认为我失去好公司、好工作，我感到十分后悔，这近一年里都很忧愁，后悔我不知道珍惜那么好的工作。
希望公司再给一次机会，让我好好表现一下，我绝对要做个诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的合格的德胜员工，努力工作，提高技术。
我多么想很快回公司上班，我每天都盼望通知到来。
申请人：×××2006年5月25日
近几年来，德胜公司每年都有几个员工到外面去吃一年苦。这些外放出去的员工，在外面吃了苦头后，都急于想再回到公司，这就达到了预期的目的，说明这项措施效果非常好。
2、解聘预警程序
德胜公司有一些设施，分为公用和私用两种。比如洗衣机，有因公使用的公司专用洗衣机，有专门购置给员工个人使用的私用洗衣机，公用机（不是共用）绝不可以洗个人衣物，否则，就是严重违反制度，要受重罚。
你可能认为，无论在哪一台机器洗衣物，反正都是公司出钱买的，有必要区分到那么严格的地步吗？就算是“公机私用”，那也只是个小错，有必要为此大动干戈吗？对！这就是德胜，公私分明，有制度就必须执行。
2006年，有个员工贪图方便，用公司专用洗衣机洗个人衣物，被制度督察官发现。但他拒不承认，经多方做思想工作，才勉强承认错误。公司认为这是一起严重背离德胜价值观的恶劣行为，是严重的不诚实，经研究决定：给予立即解聘的处罚。
另外还有个员工，也是用“公机”洗个人衣物，但他能爽快承认自己所犯的错误行为，公司决定给予他解聘预警的处罚。
解聘预警，也就是黄牌警告，提醒员工违反制度的严重后果，同时对认错态度较好的员工，也是再给一次机会。
解聘预警通知下发后，如果依然我行我素，拒不悔改，将被正式解聘，相当于举红牌，被罚离场。
如果被解聘和解聘预警的员工，能不断写信给公司，能对以往工作表现深刻反省，认识并纠正自己的错误与不足，保证日后更努力工作和重新塑造自己，公司根据这段时间的观察和评价，再决定是否缓期执行或取消解聘。
看得出，德胜公司的制度执行虽然比别的公司严厉得多，但目的只是为了一种“教化过程”，是追求员工的一种内心的改变，处罚不是公司的真实用意。由此可见公司决策层的良苦用心，而这些正是一种企业文化形成的本质机理。
3、德胜公告
德胜公告，是对员工维护和违反制度的奖励和处罚的公示。
海尔和其他一些企业也有这样的公告栏。所不同的是，德胜公告更加庄严、彻底。所有的奖罚事项全部公示，干部员工一视同仁。奖罚文件采用传统的竖排格式，标准文体，每一件都加盖公章。
德胜在做出处罚决定之前，总会经历充分调查核实，听取本人陈述说明，本人确认签字等一系列程序，所以，受处罚的人中，96%的人都能心服口服。
德胜公告不止总部一处能看到，各处、各工地都有，广而告之，消息全流通。这种处罚公布，让当事人脸面和内心都受震动，足以使人印像深刻。另一方面，每一次处罚公告，也是对全体员工的一次案例教育，警示全员引以为诫，不可怠慢制度。
八、6倍信息流规律
——不怕浪费纸，就怕管理不到位
有一种说法，说企业管理中存在着一般的规律，它可以用一个魔力数字——“6”来表示。即：优秀组织的内部信息流通频率或流通量是一般企业的6倍。
如果用这个观点来看德胜，那德胜的内部信息流通量，至少是同等规模的一般企业的10倍以上。这是我几次考查德胜的最突出感受之一。蒋永生先生告诉我，在德胜公司，不怕浪费纸，就怕管理不到位。与同等规模的企业比，德胜公司可能要多用几倍的纸张。尽管德胜已经广泛使用电脑，但纸质媒体仍然是企业内部沟通的一种重要形式。
企业的制度、流程、职责执行不到位，常是由于纠偏控制失灵。而控制失灵，常常又是因为执行状态的反馈信息严重不足（所以有的单位用摄像头来增加反馈信息）。德胜内部信息流量比一般企业大10倍以上，当然也就意味着执行状态的反馈信息，是一般企业的10倍以上。
比如说，一般企业的干部、员工，一年才写一次工作总结；而德胜许多岗位的员工，每天都要写工作日记总结。如管家中心员工日记，每人每天填写一页纸，按时段填写工作内容，每小时两行。此外，管家中心每天要填10种左右的表格。
一般企业，供、产、销部门计划，只做到年、季、月，但不会做到周计划、日计划；职能部门的计划，一般一年才会做一次。德胜职能部门，每周都要做一次计划（周计划按日做，等于日计划），一年就有50个周计划，并要求每天早上要看一遍周计划，仅此信息流量就是一般企业的几十倍。
你如果走到程序中心，你会看到三面墙上都挂着各种周、月计划、各工地动态，干部、司机明日动态和其他信息，靠边的一张大板桌上，放着一堆堆工作记录、计划和各种表格。以前各工地是执行长上下午各停工检查一小时，值班长每天巡检一小时，工地每晚开总结会，然后各工地将每日总结会上的情况传真给程序中心，但现在改为将存在问题或不正常情况传给程序中心。很显然，德胜不让计划和工作记录总结成为休眠信息，而要让它流动起来全公司共享。也就是说德胜的信息是全流通的活信息。
各部门可以根据其他部门的周、月计划，以及各工地执行动态，提前进行衔接配合，于是根本就不需要指挥调度中心，他们自行调配，自动衔接。另一方面，监督检查部门，以及公司决策层，也可以借此掌握全公司执行状态的反馈信息，从而对执行偏差进行反馈调节和纠偏。
再比如说，一般企业对顾客的反馈意见极端迟钝和麻木。顾客的建议和意见，90%都会被一线人员扣压和忽视，能传到高层的，也许不到1%。而德胜每个人都要随身带笔记本，顾客反馈意见，要求100%记录、传报、解答或落实解决。接到不是自己管的事的电话，也要100%地在第一时间通知有关人员给对方打电话。仅以顾客反馈的这一项的信息量，德胜就是一般企业的十倍到几十倍。
再看德胜网站的信息，大多都是写公司内部动态、员工的工作和生活的，以内部沟通为主，而不像其他企业那样，大多是对外宣传促销的官方喉舌文章。德胜网站上的动态信息加论坛信息，约有1万篇，而其他千人以下企业通常只有几十篇到几百篇信息。德胜网站上内部管理与沟通的信息量甚至比几万人的巨型公司还要大。有些著名的大公司，网站信息量和德胜差不多，但90%以上是对外宣传促销的（如产品、技术、促销等信息）。从这点来看，德胜内部交流的信息流量应是一般企业的几十到几百倍。
德胜的大量内部流动信息，大量的执行状态反馈信息，为制度、程序执行的监督检查、控制纠偏提供了有力的保障。
前面曾讲过，德胜的提示牌特别多，很多地方都备有纸和笔，如此等等，都显示德胜内部信息流量之大。
第三章：程序管理
——TQC新突破
一、独创的管理机构——程序中心
2004年夏天，德胜某工地的建房项目终于竣工了，接下来是投资方的验收。
但是，其中有一座房子，进门阳台一侧的地砖，发现多出一小条微斜的边角。显然，阳台左右两侧的里端和外端的长度不一样，里端一侧多出了十几公分，但地砖的平整度和缝宽都很均匀，整体感觉也很好，甲方验收人员认为不影响质量，同意接收。
但是，聂圣哲知道了这件事后说不行，客户同意接收也不行，必须返工，打掉重做！聂圣哲态度非常坚决。
此时施工人员已离开该工地了，有的调到了其他城市的工地。聂总让工程部通知他们马上赶回上海工地，同时还从各处抽调了几十个技术人员，到现场开返工会议。然后连夜将阳台打掉重做。叫这么多人搞一个小阳台，显然不单是为了赶工，更主要的目的是要让每个技术人员从中吸取教训。
当时甲方也说算了，这只是细节上的一点小问题，不是内行的人，不容易看得出来，总体上还是合格的。聂总说，这不是产品合格不合格的问题，而是我们工人、技术员的手艺合不合格的问题。你给了我这笔工程款，我一定要把合格的、质量最好的楼房交给你。结果合格，但是建造过程、细节、方法不合格，就是手艺不合格。手艺不合格，就是砸我们的牌子，即使结果合格也没用。
这件事一定是量尺寸时出了差错。但是为什么没有人发现这个错误？砌磁砖的员工肯定发现了，但为什么不报告？为什么不及时纠错？而是将错就错把砖砌下去。施工过程没发现问题，等结束了才发现，这暴露出德胜公司的质量管理系统有问题，过程管理有问题，必须引起高度警觉，这是一种危险的倾向。
2004年，德胜连续发生了好几起返工事件，工程的施工质量明显下滑。有些员工和管理人员的思想开始松懈，工作不认真，管理不到位，人浮于事，少数人开始背离公司的价值观……
这是一个危险的信号，公司改革整顿迫在眉睫。
但是，公司今后的管理往哪儿走？改革往哪儿改？质量下滑的根子又在哪里？聂圣哲苦苦思索。为什么TQC（全面质量管理）得不到有效落实？为什么各项工作流程和质量标准得不到始终如一的执行？为什么质检、督察要到事后才发现问题，再被动地补救，而不能事先防范、事中及时矫正？结症在哪里？从根子上解决问题的突破口又在哪里？
聂圣哲敏锐的思维，终于发现问题的节点所在——程序。蔑视程序、不按程序做事是阻碍质量提升的关键。解决之道，就是推行程序化管理。
于是，一场具有普遍意义的重大的管理创新，在悄然地酝酿之中……
2007年5月，我应邀前往黄山，去参加德胜——鲁班（休宁）木工学校的毕业典礼。
会间，德胜程序中心的王晓文先生与我同住一间客房。他告诉我，他此行的主要目的，是来体验毕业典礼的全过程，回去后与筹办和组织活动的人员一起，总结、提炼出举办这种活动的操作程序，供下次活动使用。因为木工学校毕业典礼每年都要举办，总结出一套有效的程序，以后筹办时，就照此程序做，不仅可以减少会前的筹划时间和摸索过程，而且也会减少出差错、遗漏和考虑不周的情况，就是下次换一批人来做，也一样能做好。
编制程序，是程序中心的主要工作内容之一。程序中心还把诸如听证会、工程启动方案、工地训导会议、维修服务、接待访问等一些要重复做的事情，都进行总结、提炼，把它固化为操作程序。
德胜程序中心已经成立4年了，这是德胜公司为推行程序化管理，专门设立的创新管理机构。
2004年8月22日，聂总在第7次战略发展会议上，首次提出要搞程序化管理，公司要成立程序管理机构——程序中心。他说：我们中国人的企业如果不搞程序化运作，只会死路一条。我对中国人有充分的认识，我才会这样管理德胜公司。中国人不缺乏投机取巧和小聪明，爱走捷径，不按程序做事，蔑视程序，偷工减料，马马虎虎，差不多就行，结果损害了企业的健康经营，伤害了产品质量，最终只会搞垮企业。我认为我们的程序管理已到了非抓不可的时候了。德胜的任何工作都要用程序来约束。
程序中心现在只有2个人，但在成立之初时，有近处10个人参与程序中心的工作。聂总对程序管理深寄厚望，从各部门抽调精兵强将，组成精干的班子。“这一群人不做什么事情，天天就管你是不是按程序做事，因为中国人太需要这个了。西方企业管理的成功，就在于大量事情都有程序支撑。”
但是，德胜的生产一线（施工工地）分散在全国各地，他们必须随时活动在工地现场，才能及时掌握程序执行情况，及时发现问题、解决问题。于是，有关生产流程的程序管理，后来转入督察部，他们的职务叫质量督察官。从职务名称上看，他们像质量检查员，但他们的工作重心，已从质量检验转向程序检查。（二者区别将在后文讨论）
程序中心经过4年多时间的努力，成效显著，各部门各岗位的工作正逐步走上程序化，规范化，企业整体运作趋于健康、高效、有序。
程序管理是中国企业管理的一大突破，是提高工作质量最有力的切入点，而程序中心则是闻所未闻的管理创新机构。
程序相当于准制度，但又有别于制度。
程序与制度的相对区别
特征
程    序
制    度
1、适用范围
专用性强，有的只适用于某个部门某个岗位，如浇灌水泥的施工程序。
通用性强，适用于全体或大部分员工，如考勤制度。
2、数量
工作程序相对较多，每个部门，每个岗位几乎都有许多专用的工作程序。
制度条款相对较少。
3、严格性
一般企业对程序和流程执行的要求不够严格，执行时随意性大，不按程序操作也不被处罚（除非造成严重后果）
一般企业对制度执行的要求较严格，违反制度一般会受处罚。
事实上，企业里的工作程序，并不适合全部都写进职责和制度中去，这样太多、太繁杂。有相当多的工作质量要求，可以用程序规定来对职责和制度作补充。有些程序很重要，涉及面较广，也可以升格为制度，两者之间的区分是相对的、动态的。
德胜在2007年第5版制度中，就将一些特别程序（听证会程序、解聘预警程序等）升格为规章制度。
在许多组织机构中，程序或流程只是参考性的工作标准，执行随意性很大。德胜公司把程序提高到制度层面来对待。程序问题就是制度问题，任何人都必须像执行制度一样，严格和精确地按程序办事，按程序操作，不按程序做事的人是德胜不能容忍的。聂圣哲提出一个口号：蔑视程序永远是德胜的敌人！我无比地鄙视和仇恨不遵守程序的人。
聂圣哲极其推崇程序管理，他甚至要将公司定位为一个执行了程序以后再销售楼房的公司。聂圣哲还作了个比喻：程序问题就是上厕所问题。上厕所就得按程序办事。
程序管理不仅限于生产过程，聂总指出：“我们现在从行政管理上，从工程管理上、从营销管理上，从人力资源上等等，一切都要走程序化管理之路。”
二、程序是什么
程序这个词，大家很熟悉，但对它的认识也很模糊。
使用电脑，必须按程序操作，否则就会出错，就无法工作。
但是，在生产上和非生产性工作中，程序又是什么含义呢？它和流程、工序、操作规程、规则等这些相近的概念，又是什么关系呢？
2
3
工序①
工序②
工序③
程序
1
4
程序
程序
原料
产品或中间产品
工序
程序是对应每个工序的，程序是对一个或多个工序所规定的操作标准、方法、条件、规则、工具等作业方式，简单说，程序就是对工序的操作方式的规定。
比如麦当劳的洗手消毒程序，它的作业方式规定如下：
工序①
工序①
工序①
工序①
工序①
洗手
使用消毒液
揉擦
冲净
干燥
程序规定
程序规定
程序规定
程序规定
程序规定
①用肥皂洗(方法)
②冲干净(标准)
①用麦当劳特制
消毒液(方法)
②倒在手心(方法)
①双手揉擦20秒
(标准)
①用水冲净
(要求、标准)
①用烘干机烘干不能用毛巾擦干(工具、设备)
作业方式的规定，因不同的工序而异，但归纳起来有以下几种：
● 作业标准
这是对工序操作的时间、尺寸、距离、次数、数量、程度等的规定。如沃尔玛的微笑接待的作业标准是“3米之内露8颗牙齿”，德胜公司钉木板的作业标准是“每6寸钉一个钉子”。
● 作业方法
这是对工序操作的步骤、操作点、位置、力度、节奏、方向、辅助物、语言、态度等的规定。比如德胜摆梯子应该怎样摆才安全，关门时应该怎么关才不会闹出大响声影响别人（应先旋开门扣，轻轻拉上后再松开门扣）。
● 作业规则
如红灯停，绿灯行；又如德胜同事见面要打招呼；办事之前要预约；给树打农药时，食叶类虫子（叶子有洞），要打“敌杀死”，食汁类虫子（叶子枯黄），就喷“绿叶通”等。
● 作业工具、设备
什么作业用什么样的工具，旋空调里的塑料螺丝必须用专门的工具，不能随便用一把螺丝刀来旋；洗私人衣服，要用私用洗衣机，不能用洗公物的洗衣机；办公电话只能用于公务，打私人电话，要用专为员工免费打私话设置的电话打，等等。这在德胜都有严格规定，违者会受到重罚。
● 约束条件
有些工序操作必须与另一操作联动，或以另一行动为前提，有些工序则以时间为操作前提。如空中跳伞，在离地面800米时，必须把右边的降落伞阀门用劲拉开，否则落到地上就变成一堆肉；驾车时，在启动之前，必须系安全带；处理煤气泄漏时，必须先开窗，严禁带手机和穿有铁钉的鞋子；汽车加油时不准吸烟和接打电话等。在德胜公司还有很多这种约束条件的程序规定，如程序中心每天晚上要汇总并通报管理人员和车辆明日动向；维修服务人员，在作业前必须读一遍操作规程；管理人员每天早上要读一遍本部门的周计划、月计划……
通过上述分析，我们就把工序和程序区分开来了。工序只是一个作业环节的操作过程，而程序则是对这个工序的操作标准、方法、条件、规则、工具的规定。
流程一般是由多道工序连接而成。有些企业的流程有操作方式规定，叫规程，而有些企业的流程只是描述作业过程，没有操作标准、方法、条件等规定，它只是一个参考性的文件，缺少法规效力。所以，许多企业的流程执行随意性很大，执行效果不佳。规则、规范有时就是程序的一种具体表现形式，有些则被归入制度中。程序比流程更严格，它规定必须那么做。
三、程序管理做什么
1、程序管理的4大任务
程序管理工作，归纳起来有4个主要方面：
①将比较固定的或天天要做的工作程序化
首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中，没有流程的要设置流程，有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定，使流程操作有标准、有方法、有约束条件。
对工序操作的程序规定，不是在办公室里想当然编制，而是基于过去长期的实践经验总结、提炼和加工，并吸纳一些能学得会的先进企业的做法。
像“小区物业管理一日工作程序”，那是聂总在1999年写的，现在很少有哪一家企业能拿出这样一份东西。连几点钟起床，什么时候开收音机，什么时候泡一杯茶自己喝，什么时候可以休息一下，都写得很详细。于是，一个人就能把小区物业管起来。不断地重复这些程序，工作效率和质量就不断提高，麻烦的事情和问题就不断减少。但这些程序不是凭空想出来的，那都是聂总头一天自己实践了以后，专门做了流程笔记，经过多次修改以后，再让员工执行的。
还有工地巡视，上午几点钟巡视，下午几点钟巡视的程序都规定好了，巡视的时候连抬头看窗户都有规定。因为木结构房屋做好以后不能让暴风雨灌进去，什么时候开窗，什么时候关窗，应急关窗怎么关，执行长、执班长怎么巡逻，这些都规定好了，都是聂总亲笔写的。这些东西都是聂总自己去亲身体验，自己去记录，记录好再修改，还要让执行程序的人做一遍，然后再调整。
现在很多企业搞岗位责任制管理，通常是给每个岗位写10条左右的职责条款，贴在墙上，写在制度文件里。但是这些职责条款大都笼统而抽像，只规定了工作内容和范围，没有细化责任，缺乏责任标准。这等于给了执行者很大的弹性空间，执行时随意性很大，结果职责履行往往不到位。
德胜很淡化这种岗位职责，在德胜的许多岗位，力图用工作程序取代岗位职责。比如咖啡屋值班岗位，就只有工作程序，没有岗位职责。管有中心、服务中心、保安人员、工地施工人员等，他们都有详细的工作程序，但没有强调岗位职责。
②例行性工作A——周期性工作的程序管理
有些工作不是天天有，但隔一段时间就要做一次，有相对固定的时间周期。
如木工学校的毕业典礼一年一次，制度学习半月一次，管理干部停职顶岗每月至少一次，空调、吸尘器隔多长时间清理一次等。甚至小区吸粪也有一定的周期。管家中心在年初时就要报给程序中心，化粪池是多长时间吸一次粪，到时候程序中心就要提醒有关人员，什么时候该吸粪了，车子有没有联系好，免得到粪冒出来才捂着鼻子去清理。财务部门到了1月1日该支付哪笔款了，程序中心就要提醒他们，这是预警系统。
对于周期性工作的管理，程序中心要成为公司的一本活着的日历，它把公司大量的、有相对固定周期的事情正规化、程序化地管起来。这就避免了因为工作一忙就遗忘了某些事，减少了疏忽，也避免了事到临头而手忙脚乱。
③例行性工作B——经常性工作的程序管理
有些工作既不是天天有，也没有固定周期，但却经常有，比如接待外来参观访问的客人，有政府的、有企业的、有学校的，他们各自的兴趣点不同，时间也不固定，这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化起来。
④非例行性工作的程序管理
有些工作和事情是偶然发生的，并不经常有，也难以预料什么时候会发生，如风灾、水灾、工伤、事故的抢救和处理等。德胜对这类事情也要求归入程序化管理。这种偶然发生的事情，每做过一次，就要求及时总结，固化为程序，下次发生同样的事情，就有程序依据。这就把非例行性的工作变为例行工作，把无规律的事情变为有规可循，有法可依。
比如前些时候苏州下大雪，工业园区的一些厂房因屋顶积雪被压塌了。但是，德胜员工早在下雪之前就事先用木条等材料支撑屋顶，所以大雪过后，德胜厂房的屋顶安然无恙。然后程序中心就要总结经验：多厚的雪，多大的压力会损坏屋顶，支撑的材料要多大？要多少？怎么支撑等，把它提炼成雪灾预防程序，以备下次使用。聂总要求程序中心凡第一次做过的事就要进行总结，作为第二次的程序。
许多地方政府都编制了公共突发事件的应急预案，这就是一种程序化管理——非例行性工作的程序管理。只是这些应急程序还不够细化、量化，预案中的操作方法、标准、时限、约束条件等程序规定还不够明细，不够严格。
任何一个企业，都有大量的例行和非例行的工作（如会议、沟通、协调、员工关系、问题处理……），这些都是软性的工作，通常没有归入到生产流程和岗位职责，所以常常成为管理体系的盲区。
但是，这些工作之多、之频繁，对企业整体效率和质量的影响之大，超出了我们的想像。这些大量的软性工作，对产品和服务质量，对企业效率的制约，往往比硬性工作还要大，就像电脑软件比硬件重要一样。
所以，程序管理的最重要任务，就是要将这大量的、软性的工作程序化，对它进行程序管理。
2、工作质量决定产品质量
程序管理对中国企业管理意义重大。
TQC（全面质量管理）关注产品和服务质量，致力于原料、中间和最终产品的质量监测。
而德胜的程序管理则致力于产品实现过程中的程序管理控制，关注点放在工作质量而不是产品质量上。因为事实上，产品质量最终是由工作质量决定的，过程决定结果。
工作质量就是操作过程的好坏，衡量方法就是看是否按程序做事。只有每个员工不折不扣地执行程序，才能保证产品和服务的高质量。
抓过程、抓工作质量、抓程序管控，就真正抓住了中国人做事随意、马虎、爱走捷径的要害，找到了治理中国企业病根的有效途径。
2004年8月，聂圣哲在公司战略会议上说：以前我们提出一定要把一个合格的、质量最好的楼房交给客户，现在我们应该这么说，你给我这笔钱，我一定会把合格的、质量最好的楼房交给你。并且这幢楼是用合格的方法、合格的程序建出来的。我们必须追求过程合格，这甚至比结果合格更重要。
按程序做事，就是追求过程的操作合格，把作业过程的每个环节、每个配件、每个细节做到位，做到合格，做到优良。“一件事情即使做成功了，但如果没按程序做，也等于没有成功。”
从这点上来说，德胜的程序管理确实是TQC的一大突破，也是中国式企业管理的一大创新。
以下是TQC与程序管理的区别：
特征
TQC
程序管理
管理方式
致力于原料、中间产品、最终产品的监测
致力于程序管控（管控各个工序按程序规定作业）
管理的基本单元
工序产物*
工序
关注焦点
产品质量
工作质量
注重什么
虽强调过程，但只注重过程产物，而不是过程的操作，实质仍是结果(中间的和最后的)
操作过程
(*：一个环节＝一个工序+工序产物)
程序管理的意义，更主要体现在非生产的部门和岗位上。
现在企业里非生产一线人员所占比例日益增大，有的已超过半数，有的达到70-80%。另外，现在从事服务工作的第三产业人数，早已超过生产性的第二产业，第三产业人数现已达30%以上（第二产业不足25%），将来还会超过50%。这意味着从事脑力工作的非生产人员将成为多数。
非生产人员所做的工作，大量的是软性工作，工作责任、工作结果难以计量。有的企业热衷于绩效考核，这对生产人员容易，但对非生产人员则很难。
绩效、考核指标都是结果。但非生产人员的工作结果、绩效又不易计量、衡量，于是，就使非生产人员的绩效考核陷入困境。
程序管理正好可以解决这个难题。它不是把主要精力放在结果考核上，而是把管理重心从绩效转向工作质量，从工作结果转向作业过程。因为工作质量衡量容易，就是看有没有按程序做事。有没有按程序做事，每个人一眼就能看出来，容易观测、检查、监督。比如，报销程序中的“严肃提示——报销前的声明”，如果财务人员不按这个程序做，一下子就被发现了。所以，衡量工作质量——工作过程有没有按程序做事，要比对复杂多样的软性工作进行绩效考核容易得多。
这就是程序管理的优越性和可操作性，它是解决行政、后勤、销售、采购、设计、信息工作、储运等非生产人员管理问题的一条有效途径。
四、客户不是100%正确
——以钢铁般的意志维护程序的尊严
在德胜总部波特兰小街，门卫工作有一项程序规定：
每当外面有车要进入小区时
门卫必须走出岗停
上前等待司机摇下车窗
然后礼貌地提醒司机：“你好，请慢点开，里面有孩子。”
之后，用摇控器打开门栏，让汽车进去。
这个程序，门卫和司机双方都要遵守。驾车人不管是谁，哪怕是德胜的老板，也要按程序进入小区。
2008年6月27日晚上，有一辆小车停在门口等待开门栏。值班员胡伟雄按程序走出岗亭，上前等待司机摇下车窗。但司机没摇车窗。胡伟雄轻轻敲了一下车窗说：“请您摇下车窗”。对方没反应。
胡伟雄又第二次上前敲了一下车窗，说：“请您摇下车窗”。
这一次司机把车窗摇下一条缝。
胡伟雄因前一段时间不在门卫上班，刚从外地换岗回来，对这个司机不熟悉，于是问他找什么人。
对方自称是台湾老板，很不耐烦地报出要找的两个住户的名字。
胡伟雄又问：“你是206住户的司机吗？你好，请慢点开，里面有孩子。”
司机非常恼火，说：“我是他们的老板，我找部下谈话，你这磨磨蹭蹭半天不开门干什么，小心我明天叫你滚蛋。”
司机显然很厌烦门卫的工作程序，同时又觉得门卫冒犯了自己，低看了自己的身份，所以冲门卫发火，甚至破口辱骂。
胡伟雄本来性格比较内向，也不太善于言辞，听了司机说要叫他滚蛋，就说：“我是在按规定的程序做事，对每辆车都要提醒慢点开。再说，我是德胜的员工，你怎么能叫我滚蛋。”
当时现场双方说话都不和气。司机很快就将此事投诉到客户服务中心。
客服中心接到投诉后进行讨论，按照“客户永远是对的”原则，胡伟雄与客户争执，冒犯了客户，这是一件服务质量事故，要严肃处理。会上提出3项处理措施：
①向住户道歉；
②免去该住户一个月的房租（至少数万元），以示对自己的服务缺陷的惩罚；
③对胡伟雄作解聘预警处分。
但是，也有人认为，这样处理太委屈自己了，胡伟雄按程序做事本身没有错，只是他对客户的司机说话不够耐心、和气，这个可以批评。这样处理会使坚持原则的人直不起腰来。
几天后，聂总外出回来，发现小区的门卫说那一句提示的话的时候，底气没有以前足了。经了解，才知道发生了这件事。
可见，这样处理的结果不利于坚决执行程序的人，聂总认为一定要宏扬正气,伸张正义，不能向邪恶低头。不但不能处分胡伟雄，而且还要表扬他，奖励他。
聂总建议立即发一个正式公告，给小区内所有住户，函件上要说明3点：
①最近有人（车号×××）不遵守小区行车安全规定，不尊重保安人员友好善意的提醒，对保安人员不礼貌。如此驾车将会给小区住户带来不安全，请所有住户提防这辆车。
②请所有住户提醒自己的司机，在小区内要注意行车安全，遵守行车规定。我们将保留对违规行车的处理权。
③门卫值班员严格执行小区行车安全规定是正确的，是对所有住户安全负责任的一种表现，应予以表扬。
公布发出后，206住户史蒂文先生立即找德胜公司有关负责人说：
● 真没想到，在我们居住的这个美好家园里，居然还有如此丑陋的事情发生。
● 这个台湾人并不是我的老板，真正的老板是我，他只是我聘用的顾问，正在准备辞退他呢！
● 退一个月的房租，是对我们极大的污辱，我们不接受。
得到住户的反馈信息后，事实已经清楚了，于是公司对照规章制度中的奖惩条例，对门卫事件的当事人作出如下处理：
德  胜  公  告
2008年第023号
胡伟雄先生（工牌号：502）于2008年6月27日晚上在波特兰小街大门口岗亭值班时，某外籍人士驾车进入小区时以藐视的态度，拒绝听取保安人员的友好劝告和善意提醒，更为严重的是随意破口辱骂保安人员。面对这种恶劣行为，胡伟雄没有丝毫妥协，并果断地采取了有力的回击，成功地与这种邪恶势力进行了坚决的斗争。胡伟雄能够坚持原则，严格执行德胜公司安全管理程序，认真维护了波特兰小街涉外商务区的正常秩序，以实际行动确保了商务区广大住户的安全。为了大力弘扬正气，鼓励这种敬业的英勇行为，经公司研究，决定对胡伟雄先生通报表扬一次，并给予500元人民币的奖励。
德胜（苏州）洋楼有限公司
签署：程涛
2008年7月9日
这件事后，公司专门组织员工进行了讨论，总结经验，今后如果再遇到类似的情况应该怎样应对，怎样才能既坚持按程序做事的原则，又能心平气和地处理问题。聂圣哲对公司的干部和员工说，通过这件事，你们以后就知道该怎么做了。
门卫风波已经划上了句号。从门卫事件的最后处理结果，我们可以看出德胜是如果进行程序管理的。
德胜的程序管理，不仅仅是制订程序，更重要的是无比坚决的态度执行程序，以钢铁般的意志维护程序的尊严。并且解决问题不能就事论事，要从个案中总结处事规则，由点到面，由典型事例示范全员，教导全员。
以前，企业界流行一个观点：“顾客永远是正确的。”从赚顾客的钱的角度来说，这话没有错。但是顾客绝不是100%正确，德胜也不是什么钱都想赚的公司。如果胡伟雄迁就那个台湾司机，不执行程序，那就会对小区全体住户的安全构成威胁。也就是说，不得罪这一个司机，就要得罪全部顾客，不执行程序，全体住户都没有安全感。孰轻孰重，这是大是大非的问题。
所以德胜领导人在这个时候的态度很关键。是处分还是奖励胡伟雄，在这全员关注、众目睽睽之下，实际上等于向全体员工发出一个强烈的信号：德胜公司在任何情况下都坚定不移地支持员工按程序做事！哪怕一时做得不完善，有小缺陷，也要抓大（坚持原则）放小（比如说话不和气）。
整个事件的处理结果，实际上对全体员工是一次深刻的教育，是使德胜价值观深入员工内心的过程。人们由此可以清楚地知道公司处理问题的导向，也清楚地知道自己今后该怎么对待工作，怎么处理问题。
设想一下，如果这次处分了胡伟雄，结果会是怎么样？吃力不讨好，这是对执行程序的人的严重打击。人们从此就会学得“聪明”起来，都做老好人，执行程序打折扣，久而久之，程序管理就会渐渐变成一纸空文了。
因此，程序执行必须用大力度的奖惩制度来保障，对不按程序做事者实行重罚；对排除干扰、困难，坚决执行程序的员工实行重奖。几年来德胜公司一直都在这么做，而且一丝不苟。
2008年4月6日，北京工地的一位员工在安装91#、92#的石膏板时，车库顶有一部分没放隔热棉，违反了操作程序，被质量督察官在检查中发现。公司对该员工作出3项处罚：①向全体员工作书面检讨；②学习《施工责任书》的相应条款；③罚款100元。同时对该员工的上司（执行长）罚款50元。
2008年4月25日，德胜的两位员工到供应商去执行MJ2008-01号合同的质量检验。当时乙方供货的地板还差两个托盘，工厂想立即加班补上这两托盘。但是德胜这两位员工坚持“晚上不能做颜色”（当时是晚上6:30），做地板油漆只能白天做，晚上会出现色差。结果，供应商发给德胜MJ2008-01号合同的货少了两个托盘。公司认为，两位员工严格执行程序，认真负责，避免了可能的质量隐患，应给予重奖。
2007年1月19日，两位员工在工地安装中厨排水管时，没有执行施工操作规程，忽略了做水管弯头的工序，两人都受到了处罚。
2007年3月16日，一位员工在波特兰小街安装地板时，没有将结构地板上的脏物清理干净，结构地板缝也没有刨平就开始铺装，他的行为被认定为严重违反操作程序，受到了多项处罚。
2006年12月12日，有个员工在好东客栈做油漆时，发现一块石膏板安装有问题，就及时向公司报告，使有关人员及时地排除了这一质量隐患。他的行为被认定为对工作程序认真负责，公司按“奖惩条例”第二条第二款规定，奖励他400元。
有一个员工，在运输货物时，没有按操作程序绑扎货物，结果在运输途中丢失一件物品,造成经济损失。为此，公司启动了听证会程序，通过调查取证和听证会上对事实的确认,听证团最后作出结论:决定对该员工处罚300元，并责成他向全体员工作书面检讨。
……
从上面一系列处罚和奖励案例中，不知你注意到没有，德胜无论是处罚还是奖励，所针对的都是一些平常的小事，像门卫提示安全的一句话;晚上油漆地板;排水管的S弯管没有做;地上没有清理干净;一块石膏板没安装好……这些在别的建筑公司或者在房屋装修中，几乎是随处可见的鸡毛蒜皮的小事，甚至是正常现像，不成问题的问题。可是在德胜公司，这些小事、细节都被放大成执行或违反程序的大事，而且对此大动干戈，小题大做。
由此，我们看出，程序在德胜公司的至高尊严和不容侵犯的神圣。同时我们也理解了德胜的优异产品和服务是怎么做出来的。为什么德胜工人做的房子别人做不出来，为什么德胜的产品和服务质量受到美国人、欧洲人的夸奖。一丝不苟地执行程序，维护程序，推崇程序，敬畏程序，这也是日本人、德国人的做事风格，我们终于弄明白了，日本、德国企业的产品之所以那么过硬，根源就在这个程序上。一切按程序做事，绝不容许丝毫偏差。
五、任何事都要预约
德胜有个预约程序，这个程序不仅内部员工要执行，也适用于外来办事或参观者。也就是说在德胜，任何事都要预约。比如你想到德胜公司参观，一定要有正式预约，没预约，不接待。
有个德胜的崇拜者，未经预约到了德胜，跟聂总说，这次来德胜想看《一碗乔麦面》，还想去学洗马桶……聂总认真地对他说：“这些事都需要预约的，因为我们的员工也需要休息。”原本以为很简单的事也要预约，这位访问者突然发现，在德胜一切都是按程序、按规定执行的。
还有一次，德胜与苏州的一家图书馆举办了两场学术报告会。在发布报告会信息时，有个很独特的提醒：欲参会者必须提前预约。
在报告会签到时，有七、八十人都未预约。这些人认为以往参加报告会都不要预约（预约反而是不正常的），未预约的人不可以先入场，让大家等这么长时间，这是什么管理（听众是上帝，怎么能让上帝等呢？他们没想过未预约先入场是对预约者不公平，这是一种自私心理）。但德胜的工作人员都很有礼貌地提醒大家：下次类似的活动一定要提前预约。对有些偏激的人，德胜工作人员也决不妥协，并善意地告诉他们：我们就是要让没有预约的人懂得做事一定要预约。
在德胜行政楼接待前台上，挂着一个约40×50cm的画框，里面镶有一张打印的文字：
时刻牢记
（与你共打油）
制度严执行
办事须预约
信用有价值
矛盾无意义
起初，有些来德胜办事的人，不知道德胜的程序规定，没经预约就来了，德胜的工作人员总会提醒他，下次来办事一定要预约。
来德胜办事的人，各方面的都有，当然也免不了有公共管理部门的，难道他们也一样要预约吗？
有一次，有个公共部门的工作人员到德胜办事，德胜工作人员礼貌地问他预约了吗？他惊讶得半天说不出话来。什么要预约？这是什么规矩？在他的观念里，公务员到企业去办事，哪个企业不是毕躬毕敬，小心翼翼地伺候着，什么时候想去就去，要什么预约，没见过，也没听说过。这位公务员当时心里可能在想：德胜公司真是“胆大妄为”。
碰到这种情形，德胜工作人员总会礼貌和气地向对方解释公司的程序规定，以及为什么要有这项规定。可以想像，刚开始，外人对德胜这个规矩，一定有想法。后来慢慢的也就习惯了，并对这种管理方式有所认同。
作为公司老板，聂圣哲也和员工一样执行预约程序。一般公司，老板若要找某个干部和员工谈话或听取汇报，就拿起电话，叫×××到老板办公室来一趟，这是再正常不过的事。聂圣哲不是这样，他每次都会在电话里问×××，你现在有没有空？什么时候有空请到我这里来一趟，然后预约好会见时间。
2006年5月29日，姚德平受公司委托，负责主持第四届工作例会。姚德平感到非常荣幸，自己并非公司领导，要是在别的公司，这样重要的会议是轮不到自己来主持的。
就在开会的前一天晚上，聂总打电话给姚德平，问自己（聂总）应在什么时间参加会议比较合适，因为会议议程里安排了聂总的两个主题的讲话，聂总怕自己提早到会上，会影响到参会人员对工作中的一些问题的讨论，怕大家不能畅所欲言（老总在，有的人怕说话），所以请姚德平在聂总可以来讲话时，提前打电话通知聂总一下。
按常理，一个老总要参加会议，什么时候都可以去，根本不必提前预约。可德胜公司就是这样，一切都要预约，老总也不例外。
实际上，预约是人和人之间的一种平等和尊重，也是社会交往信用的体现。未经预约的突然造访，可能打乱对方的工作计划和时间安排，是一种只考虑自己，不考虑别人的自私行为，不利于人际关系的和谐，也不利于工作。
德胜的预约程序，从一个特定的方面率先走向了文明与和谐。
六、管理人员明日动向表
在咖啡屋我看到两个表，引起我很大兴趣，一个是“管理人员明日动向表”，一个是“公司汽车明日动向表”。后来在程序中心、各处德胜公告栏上，都看到这两个表。德胜的精细化管理水平，从这两个表上可见一斑。
管理人员明日动向表，共9个栏目，表头上有明日天气预报。
部分管理人员（1月11日）明日动向表  （气像信息）
序号
姓名
今晚
住宿地
明日上午
所在地
明日中午
用餐地
明日下午
所在地
预计回
公司时间
联系
电话
备注
1
2
3
……
（表内有几十个姓名。只按工牌号不按职务高低排序）
这个表有什么用处呢？
首先，高层领导可以从表中一目了然地掌握所有管理干部的工作动态，所在位置（包括午餐、晚住宿地点），返回时间，既有利于干部工作的计划性和协调性，也有利于快速有效的调度使用干部，把握全局。一般公司没这个表，有些干部在哪里，领导不知道；有的即使知道了，也不一定全部记得住，尤其是大公司，中层干部就多达几百上千，不易全面掌握干部的动向。
其次，这个表对于中基层干部和员工，也很有用。知道了有关的干部动向，有些需要衔接配合的工作事项，可以得到及时的、经济的对接下来，或事先作出妥善安排，这会给工作联系和衔接带来很多方便。
比如，有一次，我的一个新客户从南京到上海来联系业务，可碰巧负责这方面工作的经理到南京出差去了。双方失之交臂。后来只好让这个经理再从南京赶回上海来。这就很不经济，很耽误事。我想，一般企业遇到这种碰不上人、耽误时间的事一定不少。要是有了这种干部明日动向表，工作衔接和协调就好多了。
汽车明日动向表，表头上也有天气预报，表下方还有4条安全驾驶提醒，如疲劳或有睡意时，必须及早找地方停车休息，恢复精力后在行车；出公司门时不得左转；遇绿灯也不能闯，也要减速慢行等。
汽车明日动向表有10个栏目（表略）：
①序号（依次列出各辆车）
②车型、车号、座位数
③目的地
④出车地
⑤计划出车时间
⑥空余座位数
⑦预计返回时间
⑧驾驶人
⑨联系电话
⑩备注
这个动向表有3个用处：
●有利于及时、经济地统筹调度使用车辆。
●知道各车辆行程、时间和空余座位数，在安排接送任务时，就可以拼车、搭顺风车，减少空载、少载、重复派车，由此可以提高行程利用率和减少派车车次。
●可以让外出车辆顺便代办一些事情。
这两个表是程序管理的内容之一，也是进行精细化管理的很有用的工具，但在国内企业还闻所未闻。
当然，要做这两种表，而且每天都要做，对于粗放式管理的企业来说难度较大。每天要搜集汇总几十个、几百个干部、驾驶员的动向信息，并整理打印，张贴到各处，那是一个很繁琐的工作。
德胜公司是由程序中心来做这件事。做这两个表本身就是程序中心的例行性的工作程序。就一个人做，开始时慢些，后来熟练了，每天只花一个小时就做完了。每天下班前一小时，程序中心就会向几十位干部和驾驶员发出（群发）短信或打电话，提醒他们告诉明日动向，以及当天是否有违反程序的现像发生：
您好，了解一下今天晚上住宿地和明天的动向。今天在您安排工作和委托工作时，有没有人不服从安排或寻找理由推诿的？如果有，就请通报。谢谢！
祝工作快乐！
程序中心
×月×日
一般公司之所以会感到难做，主要是还没有形成日记、日报的习惯。德胜公司日记、日报程序已执行得相当完善，所以做这项工作对他们来说是很简单的事。
七、将“形式”恒定做下去，就变成实质
——由量变到质变规律
有个员工记叙了下面一段文字：
擦桌子也按程序
有个快递公司的先生经常早上来德胜取快件。他看到我好像每天都在打扫卫生，于是问我：“每天都擦桌椅，有这个必要吗？你们都开着空调，不开窗户，怎么会有灰尘呢？”
我答道：“首先，每天打扫卫生，是让员工都勤劳，以免坐贯了办公室而忘了怎么认真做事。其次，每天擦桌椅是个程序，是程序就必须严格执行，不可以打折扣。如果两天不擦可能也没有灰尘，三、四天不擦也可能没灰尘，八、九天……久而久之，等到满是灰尘时也没有人去擦了。就是说，人在忽视程序过程中，会一步步走向懒惰。”
那位先生听完笑了一下，不知是赞成还是笑我书生气。但我坚信，这样做是对的。
在德胜，无论什么人，做什么事，都要按程序来。房子即使不脏，也要每天打扫一遍。这不是干净不干净的问题，而是执行不执行程序的问题。在外人看来，像是在搞形式主义。
有个员工叫陈学平，一次他去财务室报销运费，因为司机在楼下等着，张永琴会计复核完凭证后，便将钱交给陈学平，让他先付给司机。正好这时程副总有急事来找张会计商量。
陈学平将运费付给司机后回到财务室，填写好报销凭证封面，交给张会计，然后傻傻地站在办公室里默默地等着。有人问他报销好了为什么不走，陈学平一本正经地说：“张会计还没有对我宣读‘报销前的声明’，我不能走。”他坚持等到张会计处理完程副总的事，然后对他读完“报销前的声明”，并确认报销凭据没有问题后，才轻松地离开财务室。
按公司财务报销程序，员工报销时必须郑重地聆听完财务人员宣读“严肃提示——报销前的声明”，并确认凭证没有问题后，报销程序才算结束。陈学平呆板地执行程序，以及他那朴实的回答，让人觉得既诚实，又傻得可爱。
执行“严肃提示——报销前的声明”的程序，对于财务人员来说，也是一项长期的考验和挑战。因为财务人员把那段话对来报销的同一个人，重复地说过多次之后，可能会厌烦，觉得做作、可笑、难为情，像在演戏，一段时间后可能会实行不下去。可是德胜财务人员一直机械地坚持下来，即使对同一个人说过100遍，还照样认真、严肃地说那一段话，而且每次都像第一次说时那样坦然和从容，真让人不得不佩服那种执着和傻劲。
聂圣哲对认真执行程序的人总是赞赏有加，有一次开战略会时，聂总点了杜艳艳小姐的名，说她一直都在报销前坚持不厌其烦地对报销人说那段“严肃提示——报销前的声明”的话，非常好。他在会上站起身来，郑重地对杜艳艳鞠了个躬，说“谢谢你！”还说我对始终坚持执行我们程序的人表示深深的敬意。
一丝不苟地执行程序，是德胜管理的一大特点。
波特兰小街的门卫，对每辆进入小区的车辆驾驶员，都要说一句“你好！请慢点开，里面有孩子。”这是规定的程序，德胜人几年来一直坚持不懈地执行。我好几次坐赵雷的车去波特兰小街。赵雷已是入职多年的老员工了，我想门卫对他说过上千次那句话，可每当我们开车到门口时，门卫还是要对赵雷说一遍，而且每次都像是第一次说的时候那样认真，有底气，一点儿也不觉得可笑和多余。
还有一次，我跟程序中心的一位员工到波特兰小街，门卫走过来对驾驶员友好提示“你好！请慢点开”。同行的员工马上说：“还有后半句怎么不说了”。门卫笑着回答：“今天里面没有孩子。”原来，门卫值班员已经登记过，当天所有的孩子都外出上学去了。
海尔领导人张瑞敏说，中国企业里最麻烦的一个问题，就是一种规章制度的要求，或一种标准（程序）的贯彻，今天达到了，明天就可能达不到，而外国发达企业里这种情况似乎不存在。比如训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做，而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。
德胜公司却没有这种执行态度衰减的情况，德胜员工执行程序始终如一，尽乎机械，各个工序的作业水准——工作质量基本保持恒定的状态。
程序执行的恒定性，是产品和服务质量恒定的前提，也是程序化管理的成败关键。
恒定性，时时处处贯穿在德胜的程序管理中。我们在前面讲过，在德胜各处的室内温度是统一恒定的，物品摆放是有序恒定的……
恒定的程序作业，很容易被误解为形式主义。
我第一次在德胜考查时发现，门环上的一排“十字”螺丝，凹纹的指向都相同，排列得整齐划一。所有插座上的“一字”螺丝，凹纹也都整齐地一字排列。按理说，螺丝只要拧紧就行了，根本没必要在凹纹对齐上做表面文章，搞形式主义。但聂圣哲显然是要借此培养员工像德国工人那样，精细化地、严格地按程序、按标准做事的习惯，形成习惯，才能保持工作质量的恒定和精益求精。
再比如钉木板，要求每隔6寸钉一枚钉子，就不能在6寸半和7寸的地方钉。其实6寸半、7寸跟6寸，在牢固性上并没有什么区别，不会影响受力强度。但是，如果允许6寸半、7寸钉钉子，那以后就会8寸、9寸，慢慢的工作程序和标准就会被践踏，形同虚设，公司的生存就会受到影响。
聂圣哲还对德胜办的木工学校的学生讲，工地上是按8小时工作计算的，把一块烂木板钉到墙上，跟钉一块好木板到墙上并没有工作时间上的差别，但是你把烂木板钉上，你就是一个懒惰的人（因为没有按程序做事），你就是一个黑心的人。你为什么要这样做？你可以轻而易举地把烂木板换掉，把好木板钉上去的。
我在想，聂圣哲现在干的房屋建造，属于非精密行业，如果他不开建筑公司，而去开一家精密制造企业，比如开一家汽车制造厂，那他说不定会造出跟宝马、奔驰一样精致的产品来。
有一次，房屋里的空调出了一点小问题，员工以为是产品本身的质量有问题，聂圣哲亲自进行检查后说：“我不能同意任何人对GOODMAN的产品质量提出任何异议。因为我查过了，它已经连续三年被美国评为最受欢迎的空调。你在旋塑料螺丝时，如果用旋铁螺丝的方法来旋是不行的，什么样的材料要用什么样的工具，这是有严格规定的。不是想当然地去旋一个ABS的螺丝。那个塑料螺丝要用专门的工具去旋，而不是随便用一个工具去旋的。这个工具是要加工的。
这就是德胜追求的过程合格，按程序做事。连旋螺丝的工具，都要如此讲究，如此严格，如此注重过程和细节。
德胜公司强调走程序，但不是走形式，走程序与走形式在本质上是不同的。走程序看似走形式，但实质上是为了达到工作质量的恒定性。
有一个企业老板，在考查研究过德胜的程序管理之后，一下子恍然大悟——原来看似形式的东西，坚持不懈地做下去，就变成了实质性的东西，也就是量变（恒久地做）引起质变，他说这就是他此次访问德胜的最大收获。
恒定地走程序，管理水平就会发生质变和飞跃，哪怕开头只是表演性地、强制地去做。德胜发现了这个由量变到质变的规律。而发达国家的一些企业也正是这么做的。
第四章：干部下沉，末端切入
一、没有哪件事你动动嘴就能做好
德胜的管理干部，首先必须是出类拔萃的员工，然后才是管理者。聂圣哲说：“我们从来不会提拔那些光说不练的人，因为他们当了领导会伤害勤劳诚实的人，一旦大家都懒惰起来，公司还怎么发展。”
德胜为什么要强调管理干部必须是优秀的员工？
第一，因为优秀员工出身的干部，最了解一线的实情，最内行、最有经验，其管理一定更有针对性和实效性，更能及时敏锐地发现问题，及时纠偏，管理到位。
第二，管理者只有自己首先是优秀的员工，才能承担起当下属老师和秘书的角色。
第三，管理者如果自己首先是优秀的员工，才会时时不忘深入一线，时时提醒自己不犯官僚主义。
干部首先是优秀的员工，或者说他曾经是优秀的被管理者。海尔的张瑞敏也有类似的观点。张瑞敏说：“我决不比那些失败了的企业家更聪明，但在我身上有两大财富：一是我自己当过许多年的被管理者，而且是一个平时爱琢磨的被管理者。因此，我清楚地知道，一个企业内部的管理机制漏洞在哪里，如何避免；有的企业家没有当过被管理者，因此，他不知道公司内部的漏洞在哪里……”
优秀是教出来的。你首先是优秀员工出身，你才能教会下属优秀。干部的主要角色之一，就是当下属的老师，教会下属成为优秀的员工。
聂总强调，干部一定要做下属的好老师，工作上要不厌其烦地跟下属讲解工作方法和要领，解答并帮助解决下属提出的疑难问题，培养下属按程序认真细致做事的良好习惯，做到管理步步到位。
下午，我替傅经理复印每日工作记录表。复印了一半就卡纸了。赵副总听到请求协助后，立即就过来帮忙。赵副总仔细地检查各种可能的故障原因，一步步地排查，最后发现是复印的程序设定有问题。
最让我佩服的是，他不只解决了卡纸问题，他还就每一步操作都仔细地给我讲解，非常详细，而且还亲自示范了如何用单面已用过的纸来复印，如何让这些纸不粘在一起，为什么要除去有褶皱的纸，如何预防卡纸。他蹲在地上，一遍遍地把所有的旧纸都检查、处理了一遍，然后又示范了该如何去复印，要注意什么地方，非常仔细，他就像一个认真和蔼的学长，在教一个什么都不会的学弟，而不像高层管理干部。
这就是德胜的管理干部，德胜的每一个干部都是诲人不倦的好老师，就连公司最高层领导人聂总也是这样。
有一次，一个新员工在擦洗玻璃时，搬了一把人字梯，横架着站在上面擦。聂总正好路过，发现了员工的疏忽：人字梯横架着容易晃动，倾斜后容易倒下造成危险。聂总立即指出问题所在，并亲自给她示范正确的摆放方式，这样人站在上面就很安全了。聂总还告诉她：“在德胜，梯子就应该这样摆。”并嘱咐她一定要把这件事报告管家中心，让大家明白在德胜，即使是摆放一个小小的梯子，都应该遵守严格的程序。第二天，管家中心负责人就这件事组织大家讨论，并让全体人员到现场实际操作一遍梯子摆放的程序，让大家明白按程序摆放梯子的重要性。
聂圣哲对下属指导示范时，常常还会要求他再去教会其他人，或者让其他人也到现场来学一遍。
在德胜，聂总洗马桶的事已成为美传。
作为老员工，我亲身经历了两次这样的事。两次都是聂总亲自手把手地带新员工洗马桶。他让大家站在边上，用本子记录下他说的每一句话，每一个动作，每一个环节的操作要领。聂总边洗马桶边耐心地讲每一个细节：哪一个地方最脏，最容易被忽略，洁厕液怎么用，用多少合适，遇到顽固污渍要用什么洗洁剂，哪些洗洁剂会对马桶的釉造成伤害……洗完马桶，他又教导大家：其实，不要小看洗马桶，要将一个马桶洗干净可真不是件简单的事，这要大家付出认真、勤劳和爱心。现在这个马桶洗干净了，这里面的水跟自来水一样干净。说着他用双手掬起马桶里的水送入口中漱口。
当时碰巧在《读者》上看到日本邮政大臣野田圣子洗马桶的文章。若没有聂总的实例，我可能会认为那文章是夸张的——世上哪有人会把马桶里的水放进自己嘴里。
（一个读过《德胜员工守则》的网友评论：我认为，马桶可以洗到这样的人，没有什么事做不好。）
聂圣哲要求所有干部，在安排、指导下属工作时，一定要示范到位，就是我作为主管做给你看，然后问对方懂了没有。如果对方说懂了，那好，你把这两块（磁砖）做给我看，直到满意了，主管人员再走开。示范到位，监督到位，这个公司才有前途。你动动嘴就行了，你指挥指挥就行了，有哪一件事情没有动手去做，动动嘴就能做好的？这就是示范到位的重要性，所以你首先是一流的员工，否则我用得着你们来当执行长吗？你们业务都不懂，口才比姜昆差远了，我要是找一批学文的、学秘书的来当执行长，会比你说得更好，讲话还带笑话。你们的职能就是示范到位、监督到位，二者缺一不可。
聂圣哲强调，管理干部要利用一切条件使下属对你尊敬。你在那里手把手地教他，你的经验比他们丰富，他们就会尊敬你，这是在一线工作的好处。如果一个下属不断地、不厌其烦地向管理人员提出问题，问你他不懂的问题，你千万不要不耐烦，他可能是一个非常好的下属，他这样不会把事情做错。聂圣哲记得他的朋友里边，德国人问他的问题总是问得他感觉到很烦，但是你一次次告诉他们，他们就会了，不像我们中国某些人总觉得这个问题简单，但最后什么东西都没学好没做好。
二、干部要当下属的秘书
聂圣哲还要求干部要当好下属的秘书，这个秘书的含义，不是要管理干部为下属事必躬亲，而是要在安排工作，给下属交付任务时，不能交代完毕后不闻不问，要时刻有“放心不下”的感觉。这并不是不信任下属，而是要时时关心，慢慢地、不断地、试探性地委托下属做事，同时不断修正，帮助下属提高工作水平和素质，使下属成长为优秀的员工。
聂总还说：任何一个管理者，在安排下属工作时，都要假设一下，如果自己去做怎么样才能做好这件事。否则，就会出问题，许多事情就做不到位。
只有假设自己去做这件事，才能考虑到在做这件事的过程中可能会出现什么样的问题，通过事前提示操作要领和跟进指导，才能使下属把事情做好。
聂总自己就是下属的好秘书，经常会有“放心不下”的责任心。
有一次，有两个员工坐飞机去成都出差，因为他们都是土生土长的农民，没坐过飞机，聂总“放心不下”，特地就此发信息给王中亚经理：
①帮赵建星买一张14:30到成都，明天同一航班回来的机票，给郭建业买单程票。
②送他们到机场，并把登机及行李托运手续办好，看到他们顺利通过安检后，方可回来。
③提醒赵建星可托运两件行李，每件限重25公斤。记住要带好身份证，工具必须托运。
④帮赵建星和川大联系好，江湾校区离机场很近，到达双流机场后，如坐出租，千万别走错，否则很麻烦；也可请川大派人来机场接，具体联系人及电话是……
以上事项请一字不改地落实，收到请回复，聂圣哲托。
对员工这样的小事，安排得如此周到，聂总不愧是个好秘书。如果不是假设自己去办这件事，他怎么能安排得如此周到呢？
干部要学会当下属的秘书，这观点多新鲜！这恐怕在全中国的企业管理中，也是独一无二的！也可以说是管理史上的一个发明创新！
细想一下，这恰恰是德胜高水平管理的一条重要原理。
因为是当秘书，你就得勤快，敬业，领导的工作日程安排，方方面面的沟通协调，你都得尽心尽力做到、做好。所以一个好秘书是不能懒惰的；
因为是当秘书，你就得经常在一线，不能事事让别人代劳，更不能摆架子，耍威风，犯官僚主义；
因为当秘书，你就得事事考虑周到，善于观察总结，无微不致地做好每一个细小环节；
因为是当秘书，你就不能牛哄哄，就要尊重对方，谦虚谨慎，平和待人；
因为当秘书，你就要掌握真实资料，这样才能向领导做出准确的汇报，提供一线真实信息，为领导的决策提供可靠的依据；否则靠道听途说、捕风捉影的汇报，危害极大。
三、干部每月剥夺权力一天
德胜的管理干部，每个月至少要有一天到一线去顶岗，当工人，这是制度规定并强制执行的。
在顶岗的这一天里，干部要暂停职务，什么权力也没有，就只是个小兵，拿上工具像工人一样干活。任何管理上的事都不要问他，管理工作都交给助手代理了。
聂总认为，一定要顶岗一天，这一天还要完整地做完。不顶岗一天，他的管理水平就会退步，顶完一天岗第二天就恢复他的职务。
这又是德胜在管理上很独特的地方。其他企业和公共机构也有干部下基层劳动这一说，但他在基层劳动的时间里，身份还是干部，有职有权，因此不能完全达到体验一线工作的功用。而德胜干部在顶岗劳动的这一天里，则要转变身份、免去职务、剥夺权力，完完全全就是一个工人。这种做法，恐怕在全国又是独一无二的管理创新。
干部顶岗计划确定后，就要向全公司公布顶岗信息。
如尹道文副总监2006年7月份第二次顶岗计划公布如下：
顶岗时间：2006年7月31日（全天）
顶岗地点：绿洲工地，参加瓦工班组绑扎钢筋。
顶岗说明：顶岗期间（7月31日）手机将会全天关闭，顶岗工作结束后将公布工作流水记录。
工作交接：7月31日这天的工地管理工作将由木工执行长胡建平先生代理，手机号……工地电话……
望大家周知，祝工作愉快！
程序中心报道：负责南京工地的尹道文副总监妥善安排并交接好本职工作，于7月31日在该工地瓦工班组按计划实施了本月第二次顶岗（制度规定每月至少顶岗一天，但有的干部自愿顶岗两天）。顶岗期间，他和普通工人一样，在一线绑扎钢筋，满负荷地工作了一天，同时接受督察专员的监督，如实地公布了顶岗工作记录，圆满地完成了本月的顶岗计划。
干部停职免权顶岗，是德胜管理的一道独特风景，也是德胜干部的一种别样的体验。
以下是赵副总在一次顶岗后写下的感言：
4月26日，我佩带工牌，手持大扫把清扫波特兰小街墙里墙外的大马路（顶岗）。次日，我又乘坐东方航空的豪华班机，从上海飞往冰城哈尔滨。这种天上地下的巨大反差，我敢打包票说，全中国只能在德胜公司看到，行色匆匆的过路人是怎么都无法理解和想像的。因为我从过路者上前匆匆瞄一眼打扫路面卫生的我带的胸牌，然后再带着诧异和狐疑的目光瞅我，就能反映出来。记得在国营单位上班时，有一条不成文的规则，就是谁犯了某一项错误后，领导往往会下一道命令：让他去打扫一下单位大院的卫生，“改造改造”或者是“处罚”。在原单位看来，手持大扫把那是犯错误的人的专利，而领导们对于单位的卫生只是指挥便是了。
干部顶岗是为了防止干部脱离一线，滋生官僚主义。但干部深入一线不应仅限于顶岗这一天两天。
聂总说，从劳动力成本来讲，他并不希望干部在一线工作，因为一线工作的劳动力成本相对较低。但是不在第一线，你永远发现不了问题。
聂总还说：“我坚决反对干部脱产，脱产会毁掉我们的管理，脱产会使你失去发现问题的能力。为什么要从一线提拔你们而没有提拔清华大学博士？因为只有你们才能审核这些图纸能不能做，但是时间长了，你们对这些东西就可能不敏感了。所以我们的管理人员要有下工地的指标，一年要下工地多长时间。比如尹道文要做一次油漆工，尹道保要从木工做起。只有这样，我们的队伍才能保持常胜不败。所以我们的高层管理人员到一线要成为常规的管理制度，否则都会变成一些光说不练的人，那是没有用的。
要把事做好，及时发现和解决问题，必须深入执行末端，必须到现场去，在一线工作。
赵雷有一次在顶岗时发现，壁挂式空调过滤网卡在挂钩上，取不下来。可是他到了另一个房间，却发现同一机型的空调过滤网的安装方法与前一个房间不一样。同一种空调，安装方法怎么会不同呢？肯定有一个存在问题。于是他请教了别人，才知道前一间房安装错了。赵雷由此感想：只有在第一线，你才能真正发现问题，解决问题。
对于有些基层请示的问题，聂总还要求干部不要急于表态、作指示，有时应该告诉下属：能不能给我一点时间考虑一下再答复你；有时还应该亲自到现场去研究一下问题，然后再下结论；有时，管理干部还必须针对某个问题，亲自去体验，去实践一下，然后把好的经验、方法记录下来，整理成文，变成做事的程序，还要让执行人员去做一遍，然后再修改调整。千万不能想当然！
聂总自己对洋楼是非常熟悉的人，但在赵建星先生打电话来时，聂总都会说：“这个事情我在电话里不能说，我要到现场来。”这样的事情至少有几十次了。聂总在德胜公司里，没有人比他对木结构楼房更熟悉了，可他还是坚持要到现场实地观察和解决问题。
如果管理干部远离一线，成了脱产干部，惰性、官僚、浮躁习性便会滋生，问题便会随之而来。因为企业在发展，新的问题总会不断出现，离开一线，许多新问题就不易被敏锐地察觉，就会忽略许多在将来可能构成致命的问题。
德胜之所以强调干部必须首先是个优秀的员工，因为在一线表现出类拔萃的员工，才最熟悉一线工作中容易存在的问题，才最能避免指挥错误。
干部到一线工作，还能有效地防止管理技能退化，巩固和发展原有的管理经验，提升对问题的敏锐的感觉能力和解决问题的能力。就像会开车的人长时间不开车，他的驾驶水平就会退步一样，管理人员长期脱产后，他不但会对问题的敏感度降低，而且原有的技能也会淡忘，更不能保证指挥员工的正确性。
管家中心经理蔡利萍，因为生孩子，她休了一年假。产假结束后，她又回到公司上班。根据公司的复训制度规定，她重新上班后的岗位，不是做经理，而是“复训学员”，接受再培训。
2007年6月5日，她接受管家中心安排，与同事们一起打扫卫生、擦洗门窗、洗马桶……。这是她既熟悉又陌生的工作（毕竟一年了，有的工作内容也有变化），也是新员工3个月的培训内容。
德胜《复训制度》指出，专业人员是需要复训的，一个飞行员受训后，可以掌握80%的技能，之后逐日递减，半年后只剩60%。所以德胜必须有一套完整的复训制度，以确保管理和专业人员素质的恒定。
蔡利萍经过复训之后，才重新回到经理的岗位上，参加类似这种复训的还有吴美娟教官、于苗经理、杜维副经理等人。
聂圣哲在多次会议上一再强调，干部决不能脱产。2004年6月，聂圣哲在第五次工程例会上说，作为一名干部，一定要在一线做一个合格的员工，一定要制度化地在一线工作，这是我们德胜的传家宝。脱产害死人。如果脱产，你马上工作就不到位，你的工作马上就浮于表面。
聂圣哲还严肃地告诫管理干部，有许多智慧和好主意是从一线劳动中反馈回来的，光想动嘴是有百害而无一利的。
许多事情做细了就会产生灵感，长期在一线工作的干部都有这个体会。行政服务中心经理巴耀辉说，有时凭空安排一件事情，不如自己到现场去走一圈，这样所有的东西都会出来。所有的经验都来自实践，一个工地一个工地做下来，就会积累许多东西。
极端重视下一线，重视现场体验，是德胜干部最突出的管理风格，也是德胜管理之所以行之有效和成功的法宝。
德胜的这种做法，在别的优秀企业中，也同样可以得到印证。比如海尔，张瑞敏说：“要是稍有一点时间的话，我一定要到现场去。只要到了现场去，就会有一种鲜活的感觉，也会发现很多问题，有些是可能想像不到的问题。比如市场链，你提了很多要求，到下面一看，员工的积极性不高，什么原因？如果员工积极性不高，你再推进，那肯定不行。不管企业发展到什么程度，对管理者讲，没有什么比御驾亲征更有效。在网络时代，任何一个管理人员都必须御驾亲征，必须到一线去。
看来，干部深入一线，是管理好的公司的共性，是规律。是浮在办公室上面，还是到一线下面，是企业管理水平优劣的一个重要标志。
四、敬业干部与官僚干部的区别
2005年7月28日，德胜公司召开了第6次工程例会，会议的主题就叫彻底地反对公司官僚文化。
聂圣哲说，官僚文化可以讲是中华民族根深蒂固的东西，所以今天我就想从杰克·韦尔奇终身为之奋斗的反官僚文化开始说起。你想，一个美国人，一个通用电器的总裁，在美国没有受儒家文化影响的环境里，他都要提出反官僚文化，可见反官僚文化的重要性，而这时候我们有些人却忘掉了。
不要以为政府里才能有官僚主义，大多数中国公司里都有严重的官僚主义。有不少公司就是被官僚主义毁掉的，反官僚是每一个公司要长抓不懈的工作。德胜公司就像大海里的一块礁石，两三个月就要狠狠地震一震，否则，官僚主义就像小海螺一样又附着在上面。
什么叫官僚文化？你有了权力时牛哄哄就是官僚文化；你有了权力对别人漠视就是官僚文化；你有了权力对别人不尊重就是官僚文化；你很多事情不想亲自去做就是官僚文化。官僚文化损坏的是公司规章制度的执行，官僚文化会使公司的运转效率低下，官僚文化会使人去花费许多不该花费的时间，官僚文化会毁掉人与人之间的真实，官僚文化会使很多人受到不应该有的委屈……
官僚主义归纳起来有两大特征：一是干部不敬业，无效性工作；二是干部有了权力后就摆架子，脱离实际瞎指挥。
员工敬业有三个层次：满负荷、按程序、乐干精神。那么对于干部，怎么样才叫敬业呢。
干部，这个词也有官僚色彩，只是为了简便，用它来作为管理人员的简称。
员工不勤劳，磨洋工，叫不敬业，干部不勤劳就叫官僚主义。干部有了权力，更容易偷懒、磨洋工，因为他有了权力，可以事事叫别人代劳。干部是官，官有僚属，僚属多了，才能事事叫他人代劳，于是人浮于事，产生官僚主义。因此，官僚主义就是干部不敬业，依仗权力偷懒的别称。
干部是否敬业，不能用满负荷来衡量。干部是动脑子工作，他坐在那里是否想工作上的事，是否磨洋工，表面上看不出来。干部磨洋工更有隐蔽性，但本质上是精力付出最小化。
干部磨洋工，有更大的欺骗性，天天坐阵办公室里打电话，脱离实际地发号施令，不断地制造垃圾文件，不到一线抓落实和解决问题，他做足8小时了，也量力而做了，可是有效性很差。他还可以利用权力做表面文章，走形式，欺上瞒下来掩盖偷懒、不勤劳。
干部是否敬业，只能用管理工作的有效性来衡量。官僚主义就是无效性工作。反官僚主义，就是要消除干部利用权力做无效性工作。
管理的基础在基层，真正有效的管理在一线。干部经常深入一线，乐于花费大量时间到基层去发现问题，解决问题，就能避免犯官僚主义，提高管理工作的有效性。相反，成天泡在办公室里，远离一线，就很容易犯官僚主义错误。
德胜公司在反官僚文化上采取了很多措施，比如：撤消总裁办；执行权力制约规则；干部每月至少停职一天下基层顶岗；强调干部安排指导工作，必须示范到位；干部必须学会当下属的秘书，要经常有放心不下的感觉；反对轻率指示或答复员工提出的问题等等。
德胜公司甚至还列出一系列可能与官僚主义相关的词汇，建议大家慎用或尽量不使用，如：带领、号召、汇报、率领、亲自、请示、人才、审批、视察、拥护、指示、批示、伟大、崇拜、卓越、杰出、重要讲话等。这些词汇多少有务虚成分和拉大干群距离的嫌疑，与德胜的务实作风和平等理念不相符合。
聂圣哲说，决不能把一批人弄到管理岗位上后就变成工人贵族，每隔几个月，就要对干部敲敲警钟，不敲不行。一个人有了权力后，首先要考虑哪些事不能做。权力容易滋生腐败，更容易产生官僚主义。我们要时时刻刻提醒大家，决不允许官僚文化蔓延。
以下是敬业干部与官僚干部的8个区别：
1、敬业干部沉到一线下面；官僚干部浮在办公室上面，人浮于事。
2、敬业干部抓小事；官僚干部抓大事。敬业干部平时把小事、小问题、小苗头都解决了，组织健康稳定运行，所以很少出现大事；官僚干部不屑于从小事、小问题抓起，于是小事、小问题逐渐积累成大事、大问题，到问题相当严重了，再来集中治理，搞运动式的整顿，整顿结束后再反弹，再治理，如此循环反复，成年累月都在抓大事。敬业干部没大事可做，只能抓小事；官僚干部小事不想做，要等小事变成大事了才来做。
3、敬业干部总是放心不下，总觉得有问题，总在不断地发现问题，解决问题；官僚干部总是高枕无忧，得过且过，极力回避问题。
4、敬业干部说到、做到、做好；官僚干部光说不练，只想动动嘴，假大空，说了等于做了，强调了等于出成果了，不屑于跟进落实。
5、敬业干部注意掌握一手信息，不懈地探求事实真相；官僚干部懒得核实事实，习惯听汇报、看材料，根据传闻判断是非，迷信于自己的洞察力和判断力。
6、敬业干部决策慎重，不作无把握的指示和指导；官僚干部经常轻率做决定，脱离实际的瞎指挥，而且经常收回成命，朝令夕改。
7、敬业干部平等待人，虚心请教，倾听员工的意见；官僚干部讲排场，搞等级像征，高高在上，前呼后拥，漠视一线人员的意见。
8、敬业干部力求客观性，实事求是，勇于正视自己的问题和不足；官僚干部喜欢做表面文章，搞形式主义，报喜不报忧，欺上瞒下。
第五章：脱胎换骨的培训
一、谁可以到德胜工作
如果谁想到德胜工作，当一名德胜的员工，都必须过三关：
申请——批准
培训
试用
正式员工
（第一关）
(第二关)
(第三关)
复训3个月
入职德胜要过3关
德胜现有的员工，大多是内部员工推荐或公司熟人介绍来的，主要来自安徽、湖南、陕西农村。
但是现在，随着更多的人了解德胜文化后，慕名而来的不少。有的是看了《德胜员工守则》，为德胜价值观感动而来的；有的是父母介绍孩子来的；有的是通过网络毛遂自荐来的；有的是辞去现有工作来的；有的是到德胜参观后推荐其他亲友来的；有的还有研究生、大学生学历，还有人从深圳骑自行车到苏州德胜来求职的（当然对这种热爱生活，对德胜抱以美好向往和高尚冲动的人，也令人感动）。
人力资源部于苗经理告诉我，由内部员工推荐来德胜的，成功率比较高。
为什么呢？因为内部员工，对德胜和被推荐者两方面都了解，德胜要什么样的人，什么样的人适合在德胜工作，他们都心里有数，所以推荐时才“有的放矢”，命中率高。
另一方面，推荐也是一种责任。推荐对被推荐人，对自己、对公司，都应是一种负责任的行为。
有个到德胜参观的先生，写了如下一段回忆：
……记得有一次我去德胜公司，回来时接待部副经理送我去车站。我很好奇地问他，什么样的人可以进你们公司工作。他说很多人进入公司都是员工介绍的，但是他进公司三年，没敢介绍一个人。我疑惑地问他为什么，是不是被推荐的人进来后表现不好被辞退，你会受影响？他的回答让我至今难忘，他说：“我不会受影响，但我觉得对不起公司，因为公司培养一个员工需要付出成本，假如我推荐的员工不合格被辞退，我很对不起公司。”
就这样一句话，我深感你们的员工是从心里热爱自己的公司的，你们共同守护着一个美丽的家园，这种感觉真好！！！
我非常向往你们公司的和谐环境，想推荐人但又不敢，我想起副经理那句话。我只能遥望着那座美丽的花园，愿那里飘出的幽香能洗涤更多人的灵魂。
申请人首先要了解德胜公司，了解公司的价值观、制度和文化。否则，等将来发现这个公司不适合自己，不但自己后悔，公司也浪费了培训成本。
德胜认为，一个管理机制良好的公司，对一些人可能如鱼得水，对另一些人则可能是毒药。
准备进入公司的人，在接受培训之前，还要阅读《新员工再教育规则》，认同其中各条款，并发表声明与承诺后，方可受训。
二、“认真”——岗前培训的唯一内容
德胜的岗前培训有3个特点：
1、培训时间长，约3－6个月。
2、培训内容，主要是工作态度——认真，与未来岗位的技术、技能无关。德胜认为，勤劳、敬业的工作态度，远比工作知识、能力重要，而勤劳的最佳状况，就是认真二字。
3、培训的标准，不过分重视工作速度、数量、效率，而是极端重视工作质量，不求快、只求好。
总而言之，德胜培训的唯一内容，就是“认真”。认真=按程序做事。
我们发现：企业管理水平与员工培训时间之间，存在一种正相关的规律。
管理优良的企业，花在员工培训的时间，通常是管理一般和较差的企业10倍以上。
以上岗前的培训来说，优良企业通常在1个月以上，多至几个月或一年；而一般企业大部分没有岗前培训，来了就上岗工作。2005年，劳动部科研所调查了7000多个新就业的青年，发现他们中的大多数人上岗前的培训时间为0。
但是，这样以后付出的代价更大。在缺少员工培训的情况下，违反程序做事，工作出差错，工作质量、效率不高是必然的。
华为新员工（大学毕业生）培训期长达5个月。5个月什么效益也没有，工资照拿。可正是这5个月紧张有效的训练，炼就了华为人高度的敬业精神。进入丰田公司的大学毕业生，受训时间也至少要5个月。福特公司的新进大学毕业生，岗前培训时间甚至多达9-18个月。
德胜新员工培训，主要做室内外清洁、帮厨、园林绿化等工作。
培训内容很简单，是人都会做，但要把这简单的工作做好、做到位，并不简单。
培训工作标准极高，以室内清洁来说，它要达到5星级标准，甚至还高。没人住的房子，也要清扫得一尘不染。卫生间镜子和水龙头上不能有水迹，要发亮。卫生间里不能有一根头发丝（五星级酒店也难达到此标准）。马桶要清洁得里面的水可以喝（有一次聂总叫人将马桶里的水装一杯去化验，看和自来水是不是一样干净。后来化验结果，果然和自来水一模一样）。
擦灰尘的，除了每天擦门窗外，还要把每一住户的信箱、路牌、广告牌、园内每把座椅、桌子都至少擦一遍，即使没灰尘，也要天天擦。先用湿布擦一遍，然后再用干布擦干净。
清除垃圾的，连垃圾袋怎么换，垃圾桶怎么摆好看，都有教官一一细致的指导。
在德胜每做一件事，教官都要求受训者严格按程序做，就连洗个马桶也有程序。清洗马桶有6个步骤：
●一倒威猛——在马桶内上沿均匀地倒一圈“威猛”洗洁剂。
●二泡——让洗洁剂浸泡10分钟，此时可先擦马桶的隔离门、洗手池等。
●三刷——用毛刷刷干净马桶。
●四冲——放水把马桶冲干净。
●五湿擦——用湿布将马桶内外及踏脚处擦一遍，放刷子的底坐内的水也要擦干净。
●六干擦——用干布把马桶外围及桶内水线以上部分的水迹擦干。
德胜的培训，就是通过这么细致的工作，培养新员工认真按程序做事的态度。
王石到德胜考察后，钦佩不已，后来也派人到苏州，接受德胜的培训。
德胜的培训，表面上看起来简单、重复，没有多少技术含量，不高尚也不重大，因此，有些来实习的大学生不能理解其中微妙——走程序，认为这种培训学不到什么东西，体现不出大学生的价值，干这种简单劳动，枉费了大学四年的教育（大学里缺了一门按程序办事的课程）。
但是，正是这种按程序把简单、琐碎的小事做好、做到位、做到极致的认真态度，才造就了德胜无与伦比的产品和服务质量，才使得美国人、德国人都由衷地佩服德胜。一个简单的小事都做不好的人，去做更大、更复杂的工作，怎么保证他能做好呢？
德胜的培训，与华为明显不同。华为的5个月培训，包括军训、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习5部分，经过炼狱般煎熬，新员工被改造成能承受最大工作压力的，潜能发挥到极致的，高度敬业努力的战士。
很显然，华为追求人的潜能发挥最大化，工作效率最大化。而德胜则追求工作质量最优化，产品质量最优化。华为要求极致效率，德胜要求极致品质。这是两家公司的不同理念带来的培训和管理方式上的不同。
世界上怕就怕“认真”二字，国人做事恰恰缺少“认真”，德胜的培训，其实是给国人补上“认真”的功课，重建认真做事的意识和习惯。而将来公司的产品、服务、以至于高水平的管理，就建立在这种认真做事的基本功之上。
认真，是德胜培训的唯一内容。
三、脱胎换骨——用企业文化改造世俗文化
培训“认真”，训练新员工认真做事的态度，可能直接产生两种结果：
●同化——受训者身上原有的世俗文化发生脱胎换骨的改变，被公司的理念、制度、企业文化同化为准德胜人。
●选择淘汰——那些不接受德胜理念、不被同化的人将被淘汰。
1、同化——脱胎换骨
受训者虽然每天做着琐碎简单的小事，但从心态到行动，每一天都受德胜理念、制度、文化的改造和同化，体验和适应德胜的敬业要求（满负荷、按程序、认真做事）。
一个受训人员回忆说：
第一天上班，先到车库开晨会，逐个自我介绍，接着唱晨歌，然后教官安排工作。在这里每一件事情都是按程序进行的，搞清洁时，吴教官先做一遍示范，然后让我们再做一篇，开始总是这不行，那不行，说我们没有认真擦洗，还说如果清洁好了，马桶里的水就像自来水一样干净……
另一位受训人员说：
那里的教官个个都很厉害，对工作非常负责，做事非常认真，细致入微，对我们要求非常高、非常严。他们教我们一定要严格按程序做事，在细节上一丝不苟，要把事情做到最好，简直是超五星级的。他们说得最多的话就是：天很热，但做事必须有做事的样子，认真、细致、注意细节，休息时就好好休息。
一位老员工说：“我们在德胜成长，就是在不停的学习、感悟中改变自己。通过培训，我觉得自己比以前改变了许多，以前懒散做事的习惯得到了彻底的纠正。德胜培训能锻炼一个人的性格和意志，会把一个浮躁的人教育成谦恭的人，再把粗心的人转变成细心的人。”
在德胜文凭最不值钱。聂圣哲说，对于35岁以下的人，无论你什么学历和来历，都必须从打扫卫生开始，通过打扫卫生，就可以知道为什么许多中国人连玻璃都擦不干净，就知道把每一个细节都做好，把每一件事情都做到位真不容易。在任何场合，我们都要说，文凭是最不值钱的东西，但不是说知识没用。
闯过培训关的人，都有一种彻头彻尾的脱胎换骨式的改变。头几天有点难受，但是只要坚持下来，慢慢就习惯成自然了，多数人经过这种培训，都养成了遵守制度，按程序，认真、仔细做事的习惯。
有个受训者说：这是一种毛毛虫变成蝴蝶的过程，受训者的旧观念、旧习惯，像被计算机程序重新格式化一遍，旧人格被重塑成新人格。
德胜的岗前培训，实际上是为学校教育、家庭教育补课。
诚实、勤劳、有爱心、守纪律，应是现代社会一个合格公民必备的素质，培养这些素质，本来应由家庭和学校教育来完成。
可是，家庭和学校显然没有做好这项工作，家庭和学校把培养合格公民的责任扔给了企业。所以，优良企业只好为学校和家庭教育补课，把不合格的公民改造成合格的公民，然后再把合格的公民培养成合格的员工。
就我在管家中心受训的亲身体验来说，德胜的受训工作，劳动强度不算很大。干过农活的农家孩子，应该很容易对付这种轻体力支出，它比土建工地的活儿显然要轻松些。一些来实习的大学生，之所以感到辛苦、劳累，主要是从小被父母娇生惯养，缺少劳动锻炼。而学校的教育，也没能从根本上改变国人的自由散慢，眼高手低，做事不认真的毛病。
德胜的“认真”训练，比起华为“高度挤压”和“炼狱煎熬”般的魔鬼训练，以及西点军校的“野蛮残酷”的“兽营训练”要温和许多，轻松许多。德胜的理念和制度，给出了“德胜人”的模子，德胜培训就用这个模子“造人”，造出合格的德胜人。
德胜的管理和培训，引起其它­公司的极大兴趣，他们纷纷派出自己的干部到德胜受培训。有个安徽公司先后派了5批干部到德胜培训。
近年来，有越来越多的大学生、研究生，因认同德胜价值观，而要求（征得同意后）到德胜来实习、参加培训。有个大学教授，居然在儿子出国留学前，推荐他来德胜实习，要儿子过了德胜培训这一关才让他出国。还有个新疆乌鲁木齐的干部郑向阳，带着12岁的儿子来苏州，父子二人一同参加培训。郑先生表示：一定要让儿子打小就学习德胜理念，从小就培养他良好的工作和生活习惯。还有更多的人表示，日后有机会一定要争取来参加培训。
2、以培训识别人，选择人
德胜的培训，对人的品行是个很好的测试、识别。做事不认真、不勤劳，缺乏责任心的人，很容易在3个月的培训中表现出来。一些动机不纯，只想多拿钱少干活的人，一些懒惰、自私、不诚实、蔑视制度的人，都很难过得了培训关，最后不是被辞退就是自己走人。德胜是老实人的天下，勤劳人的天下，没有懒汉生存的土壤。只有那些真正从内心里认同德胜价值观的人，才会被留下来，这是一种人工选择和淘汰过程。
德胜的培训，也是应聘者了解和选择企业的过程。
德胜是不能“混”的地方，假如没有从内心真正认同德胜价值观，那最好自己趁早走人，因为在那样的环境里靠伪装度日，是极大的痛苦，如同煎熬，离开对大家都好。利益只能使人暂时走到一起，共同的价值观才能使人终身相伴。
多数企业在招聘员工时，都很重人品，希望招到诚实、勤劳的员工。福耀集团人事部一个负责人说：“录用人最看重的一点，是做人，但这个条件在招聘的过程中，很难判断确认，在短时间的招聘中，很难鉴别善恶美丑，只有在工作实践中才能得到证实”。所以在各企业开出的招聘条件时，只能提出一些比较容易确认的表面条件。在F市人才招聘会上，我将各单位开出的招聘条件进行了统计，排在前5位的都是表面的条件：
①学历条件（100%）
②相关工作经验（96%）
③专业对口（62%）
④年龄条件（56%）
⑤工作能力（48%）
这5个条件都看不出应聘者是否具备勤劳诚实的品质。如果运用德胜的培训方法，那就良莠分明了。
德胜的培训，对企业招聘员工、识人、选人是个重要启发。
3、试用关
首次培训不合格，还可复训3个月，若再不合格，公司拒绝接收。
培训合格后，转为试用员工，暂时留在管家中心工作，直到安排新的岗位。
试用期员工，如果达不到公司的要求或违反了条例，仍有可能被辞退或退回复训。
最后只有通过3关的人，才有资格成为德胜的一名正式员工。
很多读过《德胜员工守则》或到过德胜参观的人，都想弄明白一个问题：德胜是怎样将一个农民或饱受中国农耕文化、世俗文化影响的人改变为诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的现代产业工人的。
德胜的培训，部分地回答了这个问题。德胜的培训，提供了德胜人的一个模子，受训者在这一环境巨变的情况下，原有的世俗文化基因发生了突变，并在德胜企业文化的引导下，渐渐向着德胜人的模式靠近。
第六章：敬业3层次
一、敬业3层次
近几年来，敬业、责任、服从、执行、细节等有关描述敬业的词汇，成为各种媒体、会议的热门词汇，有关员工敬业的书籍，如《致加西亚的信》、《服从没有借口》、《敬业》、《执行》、《细节决定成败》也成了畅销书。
这反映出企业和公共组织的管理层对员工敬业的深切希望，也显示管理层内心对员工不敬业的现状的痛切不满、无奈、焦虑、恨铁不成钢。
聂圣哲在一次会议上，对与会者说了这样一件事：
美国人不懂什么是“混”
今天中午我们在收看电视时，看到从美国回来的清华大学教授、画家陈丹青。当别人问他“回来是混的还是要干一番事业”的问题时，他说：“我都没听懂，我在美国待了15年，美国那种国家是没法混的，上班就要认真工作啊！怎么混呢？后来我才听懂，在国内原来是这么好混的。”中国历史上往往是蔑视劳动的。这似乎是个规律，越讲重视某个东西的时候，肯定是因为不够重视才强调，如果都重视劳动，都勤劳、敬业，哪儿需要喊重视劳动，强调敬业呢？所以我们一定要注意，有一些人从来都是蔑视劳动的，是奉行不劳而获的。我希望你们从不劳而获的思维方式当中走出来，变成一个劳动的敬畏者。
实际上，不同企业的员工敬业程度相差很大，优秀企业比一般企业的员工敬业得多。反过来说，也正是因为员工敬业，才成就了优秀企业。
我们可以用一种粗略的估计，将德胜员工与一般企业作一个对比(见下图)：
一般企业员工                       德胜公司员工
1%(符合)
5%(符合)
10%(符合)
80%
10%
50%(符合)
95%(符合)
95%(符合)
0-5%
0
敬业者
(10%)
不敬业者
(90%)
敬业者
(95%)
不敬业者
(0-5%)
懒惰者
混工资
满负荷
按程序
乐干心态
员工敬业程度比较（敬业者为符合数，不重复计算）
一般企业，不敬业的占绝对多数，其中80%的人是混工作、混工资的，即拿多少钱，干什么样的活儿，差不多就行，得过且过。他们干活在时间上没有满负荷，在质量上没有按程序和标准，工作数量和质量都没有达到管理层的期望。
一般企业，总有1/10的人是懒惰的。这些人或严重磨洋工，或投机取巧、走捷径、动歪脑筋，或顶撞、拒不服从上级安排的工作，或长期请假不上班，或交办的事，经常拖延不办、不办好、推诿扯皮，或上班长时间脱岗、干私活、闲聊、长时间打私人电话、看与工作无关的书报、赌博、玩游戏、炒股等。这些人是不作为、乱作为的根源。
什么才算敬业，它有三个层次：
首先是在工作时间上满负荷，也就是做足8小时。满负荷是从工作时间上来衡量敬业。
敬业的第二层次，是按程序，按规定的工作方法、标准做事。按程序是从工作质量上班来衡量敬业。
敬业的第三层次，是乐干心态。聂圣哲先生将快乐和工作两个词叠加，发明了乐干这个词。乐干，就是快乐地工作，有兴趣地工作，就像干自己的活一样有乐趣。乐干是工作的一种心情、心态，它是敬业的最高层次，心态支配行为，精神影响行动。
一般企业，符合敬业要求的人不到10%，有乐干精神的人只有1%。
德胜员工的最低工作标准是满负荷、按程序做事，也就是说敬业是德胜要求员工的底线。从实际情况看，95%的人符合敬业要求。
德胜公司实行1855规则，每年淘汰5%的员工。被淘汰的员工，就是工作没有满负荷，不按程序做事，也就是不敬业、不合格的员工。
德胜公司没有懒惰者，懒惰者在德胜根本无法生存，一个月也呆不下去，不是被辞退，就是自己走人。混工资的人，尽管一时能滥竽充数，但时间一久，就会因磨洋工、不按程序做事而被预警，直至通不过考核而被1855规则解聘。
德胜员工究竟是怎么敬业的？怎么做到满负荷、按程序（按程序前面多有论述，本章不再重复）、乐于干的？我们在后面继续讲述。
二、满负荷——做足8小时
有一位员工在回忆中写道：
自从加入公司管家中心工作后，就感到员工们的友善和敬业，他们对工作的态度非常认真负责，从来没有偷懒、磨洋工之类的事情发生。因为他们把工作看作是自己生活不可缺少的部分，有一种乐趣，有一种自豪感。
德胜员工是敬业的，特别是工作两年以上的“老员工”，几乎是100%敬业。
《德胜员工守则》规定：
公司永远不实行打卡制。员工应自觉做到不迟到、不早退。员工可以随心所欲地调休，但上班时间必须满负荷地工作。
聂总说：你有权不选择德胜，也有权选择德胜。一旦你选择了德胜，你就得吃苦，就得100%地敬业。
每一个公司老总都希望员工敬业，也苦口婆心地劝导员工敬业，但怎么操作呢？
华为员工很敬业，它靠高物质刺激，他的员工工资曾经是全国最高的。如果效益不那么好，激励手段降低了呢？员工还能达到那种敬业的程度吗？
德胜很少用物质刺激手段，但员工仍能保持持续的敬业。
敬业的最低标准是满负荷，满负荷有两个要点：
● 一是一天实足工作时间接近8小时，也就是除了合理的休息时间以外，8小时内都在工作。
● 二是在实足工作时间内，是精力集中的、有效率地工作，而不是磨洋工。
关于第一点，德胜员工是怎么做到的呢？
有个员工在日记里写到：
“我们这一组做的主体房子已经六、七天了，这是这个工地的第一栋，所以来参观的人、检查的人也特别多，几乎每天都有别的单位领导和工作人员来这里看。我想他们也是来检查我们的缺点，换句话说是挑毛病吧。那些人常带着相机，我想可能不是为了好玩，而是拍那些我们做不到位的地方。所以我们每做一步，每敲一锤都要做好，决不给德胜公司丢脸。”
你在德胜公司里，看不到闲着的人，都在忙，都在认真干活。德胜人常说的一句话就是：绝不让懒汉留在公司里，德胜是勤劳人的天下。
门卫值班员是最闲的，在没有车子和人进出的时候，他干什么呢？怎么做到满负荷呢？你会看到他们在空档时间里打扫周边的卫生，会站在凳子上擦岗亭的玻璃（岗亭的保洁也是五星级标准的）。走到小湖边，你会看到有人在捞落到水里的树叶，你以为他是清洁工，其实他是保安，在边巡逻边干一些别的活儿，这是满负荷工作。走到绿化带，看见有人在修剪枝叶，那是督察人员在空档时间找事做……
工作时间不停手，空档时间主动找事做，这就是德胜人的满负荷工作。
怎么判明员工有没有做足8小时呢？
在德胜生产一线，是8个人组成一个班组盖一栋楼的。多人一起干活，谁想偷懒都不成，偷懒者立即会被人发现，除非串通合伙偷懒，但这在德胜是不可能发生的。
一般企业，生产一线多人一起工作时，都不太容易出现偷懒的现像，但单人工作就不同，特别是远在外地做市场的业务员，一天有没有做足8小时，总部一点也不知道。你在招待所里会看到，大白天在客房里打牌、赌钱、看电视的人有的是。
做脑力劳动的行政人员也容易偷懒，因为谁也不知道他坐在哪里干什么。使用电脑能提高效率，但也给不敬业，不想做足8小时的人留下很大的空子，用电脑炒股、玩游戏、QQ聊天的大有人在。佳能电子研究所的研究结果表明，利润率较低（5%以下）的企业，电脑的非工作使用率达30-40%，也就是说，有1/3的时间，电脑是被用来“玩”，而不是在工作。有一个大型商社，居然有5个女员工，一天只工作3分钟，其他时间都在用电脑浏览购物网站或其它与工作无关的网站。还有个人一天发了50封私人电子邮件。
事业、机关单位里，侵占工作时间的现像就更平常了。前不久，在中央严令彻查山西黑砖窑事件时，山西洪洞县4个参加调查的纪委干部，竟然在上班时在办公室打牌。2003年抗击非典时，全国有几百个公务员因不敬业而受到处罚，长沙市政府办公室主任竟然上班外出喝酒作乐，离岗5小时。
在德胜公司，上班时间要上网聊天、炒股、玩游戏，基本上没可能。因为多数电脑不能上网，要上就要到专供上网的电脑室去上。上班时间也不能长时间打私人电话，要打也要到专为私话设置的电话室里去打。德胜员工在工作时不能谈论与工作无关的话题，或唱歌、吹口哨，违者罚100元/次。
我查看了德胜的处罚公告档案，因侵占工作时间、偷懒而受罚的，在2005年中只有一人——因为懒散被开除；2006年中，有3人在工地上谈论与工作无关的话题，被认定为有意怠慢工作，受到处罚。总起来说，德胜每年因不能满负荷工作而受处罚的人，不到员工总数的1%。
三、满负荷——磨洋工带有欺骗性
做足8小时，还不等于满负荷。表面上都在干，也干足8小时，但是出勤不出力，那是磨洋工。
聂总说：员工若身体不好，可以请假休息，累了可以在办公室喝一杯咖啡，也可以在办公室外面抽烟。但绝对不允许在办公室磨洋工，在办公室磨洋工就带有欺骗性，既然上班了，你就好好工作。
聂总还说:“一天8小时，你休息了×小时，其他时间都是满负荷的，那都不怪你，但如果8小时都出勤不出力，德胜公司是坚决反对的。做事要有做事的样子。”
德胜不许赌博，目的之一就是为了让员工在上班时精力充沛。
聂总曾问过美国立法机构，美国人为什么不能三四个人进行私赌。因为私赌是在时间上无限制的活动，是会影响到国民的事，会影响到员工的敬业精神。所以美国只允许你在拉斯维加斯公共赌场赌，赌完了还送你一张机票回家。
所以聂总回国以后就制定：员工仅在初一至初三可以打麻将。聂总很孝顺母亲，但在原则问题上却不让步。他妈妈想陪外婆打一圈麻将，问聂总行不行。当时聂总和母亲有一段精彩的对话。他妈妈说：“如果我们发生打麻将的事，你会怎么处理？”聂总说：“妈妈，我不会说你的，但你在哪儿打过麻将，我就在哪儿用斧子把桌子劈了！”
赌博使人精神涣散，赌博会毁掉人的勤劳本色，毁掉工作意志和敬业精神，所以德胜对此深恶痛绝。
中国人向来自称勤劳。聂圣哲郑重告诫：“中华民族不是一个勤劳的民族，数据表明勤劳排列到了世界第70-80位。大家一定要搞清楚，否则人人都说自己勤劳，我们怎么会进步！全世界没有哪个国家，能看到大白天这么多人无所事事，从杭州到安徽这一段，路两边打麻将的、闲谈的比比皆是。我们中国有太多不敬业的人，放眼望去，全是一些敷衍了事的人。我不是小看你们啊，你们要有一道防线，时时提醒自己。”
在个体农耕时代，说中国人是勤劳的，这话绝对正确。但在当今工业社会，这话就不正确了。个体农耕时代为自己干活，自然勤劳；现代社会主要为他人，为组织干活，于是就磨洋工。否则你怎么解释我们的人均劳动效率是美国的1/25，日本的1/26呢？改革开放前，农民为集体劳动，出勤不出力，磨洋工，混工分，使生产力降到极低点，于是后来才搞改革，恢复个体农耕制度。
从传统农民转变到现代产业工人，这是一个史无前例的大跨越，德胜员工经受了这个痛苦的转变过程。
我曾问德胜的员工，要是有人出工不出力，磨洋工，你怎么能分辩得出他是不是磨洋工。他说：“一般在工地一线干活，盖一栋楼通常是60天，你这一组干了80天、100天，如果没有别的什么特殊原因，可能就有问题。清扫房子也是这样，扫一栋楼本来2个半小时，你扫四、五个小时，可能马上就有人找你了解情况，问明原因。如果没有特别的原因，那就是磨洋工，就会有人来做你的思想工作，一次两次不听劝，可能就会遭到解聘预警。对于一些无法用时间、数量衡量的工作，如果你要偷懒、磨洋工，一次两次可能混得过去，次数多了一定会暴露出来，到时一定会受到惩罚。”
如果不能适应德胜的满负荷工作要求，最好选择辞职，免得在此受煎熬。聂圣哲告诫干部，如果有人想辞职，任何人都不许挽留，谁挽留谁就犯错误，要受处罚。一定要告诉每一个员工，如果你不勤劳，即使你不要工资，甚至倒贴钱给公司，公司都不会要你，公司一定要将懒汉视作可耻的敌人。
对于多数单位来说，衔接配合是个老、大、难的问题。部门之间、员工之间、各个工作单元之间，总是衔接配合不好，推诿、扯皮、踢皮球、拖沓现像比比皆是，细究起来，到处都是管理死角，许多单位负责人、管理者都对此头疼不已。
在衔接配合上，最容易出现磨洋工，而且难以察觉。个人本职工作有岗位职责管着，责任相对比较明确，谁磨洋工，容易察觉，难逃干系。衔接配合的责任比较模糊，它是两不管或大家都管又可以都不管的边缘地带，做不好可以把责任推卸给别人，而本职工作就没地方推了。
德胜人工作上有分工，但凡公司的事，都是自己的事。德胜提倡主动补位，多管闲事，少一事不如多一事。聂总要求员工把“只要对公司有好处”这个美国员工常说的一句话挂在口头上。
有一位员工叫傅玉珍，聂总在美国出差时接到她的电话，她告诉聂总样板房旁边有一棵树的叶子掉了。德胜员工不会因为小事情打电话打扰聂总，这说明她认为这是件重大的事。事实上在公司里这也确实是重大事情，在周边环境里有一棵树的叶子全光了，那怎么对客人进行展示？在德胜，不管是什么事，只要对公司有利，人们都会主动去管。这样就使工作遗漏和管理死角尽早得到弥补。
在德胜实习的吴义华说，德胜员工很善于打补丁。在实际工作中不出一点问题是不可能的，连微软的视窗软件系统，不管哪一个都有漏洞，都需要随时打补丁程序。而德胜公司一旦出了问题，无论大小，员工们都能及时发现并及时去修补，这是值得佩服的事。
在德胜，替同事临时代岗，推迟下班、晚上主动加班是经常有的事。周志友先生在住宿德胜期间，早晨不到6点钟起床，就发现波特兰小街已经有员工在打扫卫生了，他们中有的人昨晚12点才离开咖啡屋的，而现在这么早就开始工作了。
员工接到不属于本职范围的电话，不能说“这不归我管，你找××部门去”，而要说：“对不起！这件事是××管的，你能不能留下电话号码，我马上帮你联系，请他立即给你去电话。”
聂总曾接到一个农村妇女的电话，找她在德胜工作的老公。聂总不认识她老公，在哪个工地也不知道。若是一般单位的领导会说：对不起，我不认识，你不要打这个电话。可是聂总想，这样回答她肯定会让她失望，也许她的孩子正在生病，也许有其他困难。聂总后来告诉她，请你告诉我你老公叫什么名字，你有什么事情，我找到他以后，马上叫他和你联系，或者叫他马上请假回家。聂总为一般职工留下的这种条子不下十几张。
在德胜，有一个委托——协助制度，任何人都可以委托他人去完成或协助完成某项工作，协助人可以是同级员工，也可以是上级，当委托人请求协助时，协助人必须表明以下两点：
①可以协助，请问什么时候开始。
②不可以协助，申明自己的理由。
有了这个委托——协助制度，企业中大大小小需要衔接配合的事，就会达到无缝链接。
德胜的员工有三件宝——工号牌、笔记本和笔（行政人员再加一个U盘），必须随身带。因为任何人接到客户电话，或客户提出的问题，不管是不是份内的事，都必须写下来，然后第一时间传递到相关人员那里。员工在接受上级布置任务或同事委托事项时，也要详细记录下来，以免忘记掉。所有人看到或想到有关公司的什么问题，都要及时记录下来，并及时提出或转告有关人员。所以笔和本子必须随身带。忘带了就是违规，要受罚。
客户提出的问题，上级或同事交办的事，一定要有回话，绝对禁止石沉大海。
德胜公司的主动补位，无边界工作，是满负荷、有效率工作的一个重要方面，也是提高组织整体效率的重要方式。
四、乐干精神——敬业的最高层次
根据非希罗多德的《历史》记载，埃及金字塔是由30万奴隶建造的。在过去的多少年里，我们也一直把埃及金字塔当作“奴隶创造历史”和阶级压迫的证据。
但是，2003年，埃及最高文物委员会宣布，通过对吉萨附近600处墓葬的考古发掘，证实金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。这真是历史学的一项出人意料的重大发现。
早在1560年，瑞士钟表匠塔·布克，曾游历埃及金字塔，他当时根据仔细观察后推断：金字塔的建造者不可能是奴隶，应该是一批欢快的自由人。他的观点在当时没有人相信，反而嘲笑他奇谈怪论。
为什么一个钟表匠有如此的先见之明，在400多年前就能断定金字塔是自由人创造的呢？
这与布克的亲身经历有关。
1536年，布克因反对罗马教庭的刻板教规而被捕入狱。这位钟表大师入狱后被强制劳动改造，安排他的工作还是制作钟表。但在那没有自由的监狱工厂里，他发现无论监狱看管采取什么严厉的制度措施和惩罚手段，都不能使他和同行的犯人，制作出日误差1/10秒的钟表。而在入狱前，他在自己作坊里能使钟表日误差低于1%秒。
起初布克以为是环境不好所致。后来，他们越狱逃往日内瓦，才发现真正影响钟表准确度的是工作者的心情。他说：“一个钟表匠在不满和愤恨中，要想完美地制作钟表的1200道工序，是不可能的，要精细地磨锉出一块钟表所需的254个零件，更是比登天还难。”
布克关于金字塔的建造者是自由人的结论，也正是来自他对钟表制作的认识和经验。金字塔这么浩大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得那么天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。绝难想像，一群怀有对抗情绪和工作懈怠的人，怎么能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。
布克认为，在严厉监管之下，别指望有奇迹发生。因为人的能力，只有在乐于干的心态下，才能发挥到最佳水平。
逼我干、要我干，和我要干、我乐干的效果截然不同，德胜人看来深谙此道。
聂圣哲说：当你把工作作为一项任务去完成的时候（要我干），那仅仅是完成任务，并不能把一项工作做好；只有充满激情的时候，才有可能把工作做得出色。所以我们的程序化工作要执行，同时还要唤起你们的热情。被动地执行程序，也就是如此地完成任务而已。只有充满热情地去工作，才会取得很大的成果。
充满热情地工作，就是乐干，就是我要干。
怎样才能使员工变“要我干”为“我要干”、“我乐干”呢？
德胜员工的乐干精神来自3个动力源：
● 感恩心理
● 归零心态
● 对企业的忠诚
感恩是一种内心动力，它能产生我要干、应该干的心情。
德胜的福利待遇好得其他企业难以想像（后有专述），德胜对员工的关爱几乎到了无微不至的程度（后有专述），德胜人与人之间的平等、尊重、友善，像个和谐温暖的大家庭，更像是世外桃园。慈母般的关爱，换来员工对同事、对上级、对公司的感恩之心。带着感恩之心做事，就不是别人逼你干、要你干的心情，而是我要报恩、我要干、我应该干好。
聂总曾在一次战略会议上说：“我始终不想讲我们有多好，但是我要求你们有一个回报，就是执行程序，认真做事，要求敬业，这是你们必须给我的回报，这是我所求的，我一定要得到，我必须得到！”
“要让大家知道，公司对大家的关心是需要回报的，这是心态问题。回报我不需要你拿钱给我，不需要拍马屁，只需要你一点一滴把事情做好。”
加薪——好好工作
看到“员工又加薪了”的消息，很感动。
在目前，受宏观调控影响，建筑行业就业困难的情况下，工地老板、工头不降低工资，不扣工人血汗钱，就已极其不易了，而我们公司却在这时主动为员工加薪，怎么能不令人感动。说句土话：这样的老板真是有良心啊！
老板有良心，员工就不能昧心，应该多奉献良心作为回报，那就是——好好工作！
一个德胜员工
尊敬的聂总：您好！
离开公司半年了，这期间我找了一些工作，可是跟德胜比差太远了，德胜管理是那么有条不紊，员工工作是那么细心、敬业，彼此配合是那么默契。而外面找的工作，环境是那么乱，员工之间为了利益针锋相对。
我想这样好的公司，在中国只有德胜了吧，我觉得德胜公司是最好的，是让人最愿意付出的地方。我在外面已经感到厌恶了，我请求公司能让我提前返回公司，我会更加努力工作，来报答公司。
您的员工：×××2006年6月12日
像这样带着感恩图报之心而工作的人，在德胜相当多。看得出，德胜的人性化管理，人本管理获得了成功。
七、乐干精神的第2个动力——心态归零
但是，仅仅靠感恩之心驱动下工作还不够。真正从内心里对工作产生兴趣，是乐干的更重要方面，我当工人时就有这种体会。
怎样才能产生工作兴趣？从事科研、艺术、体育职业的人，很多是为了个人兴趣，为兴趣而干，是我乐干。但是，每天都做着单调、枯燥、重复性工作的工人，怎么才能有乐干心情呢？
首先必须纠正一种不良心态。许多人都有好高骛远、眼高手低的毛病。大学毕业生更是如此，毕业伊始就“哇啦哇啦”，觉得自己是当经理、干大事的，干这种简单劳动是大材小用，体现不出大学生的价值。所以，首先必须彻底地、毫不留情地摧毁这种在浮土上建筑大厦的亚健康心态，在面对现实的基础上，重新建立起一种平和健康的心态。否则便不能正确对待岗位工作，不会产生成就感和乐干心情。
这就是心态归零。
聂总在一次会议上告诫全体员工：今天，我要讲一句在各个部门都要贯彻的话。今天无论你是杨振宁也好，李政道也好，无论你是陈逸飞也好，张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默读这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。我每天早上都在默读，我自己都要在心里默读这句话。只要你认真了，你就能成为这个国家的第一名（德胜已经成为行业第一）。
只有心态端正了，工作才能做细、做好。
为了调整全员的心态，德胜做了大量的宣传教化工作，2005年就定为心态年，公司第八次战略会议的题目就叫“做敬业的真君子，共同建立德胜心态年”。
要把岗位工作做好，就要以平常的心态对待平凡的工作，牛哄哄在德胜是最忌讳的。聂总说，我们不能容忍牛哄哄的人存在，对牛哄哄的人我们一定叫他走人。我以前讲过一段话，那段话美国人是习以为常了，但中国人听了后是挺伤人的：“一个中小型公司，就是一个天才带领一群傻冒的公司。”你讲那我有才怎么办？那你等到积累一点钱，自己开公司当老板就用得着了，你不要“呀，我才华横溢，我怀才不遇”，那你赶快走呀，我并没有求你：“来给我德胜做事吧，求求你！”没这个事！所有人都要调整心态，这就是管理。
薪水过低，不易使员工对工作产生兴趣；薪水很高，能产生工作乐趣，但这不适合德胜。有的企业宣扬造就了多少个百万富翁、千万富翁，这只能刺激员工更加浮躁和不安份，期望一夜暴富的欲望更强烈、更迫切。这种不切实际的期望值越高，就越难保持平和的心态，越难把平凡的工作干好，最后当然也就没有乐干精神。
聂圣哲实事求是地告诉大家：“在德胜是不可能发横财的，只能比别的公司好一点，过得小康一点。这一点一定要跟大家讲清楚，要深入人心，这是对大家负责。”大家在一起是缘分，我要告诉你们的是，什么都别考虑，认真工作，愉快地工作，把每件事做好，把工作作为一种爱好去完成，然后我想办法给你们提高待遇。工作有时是枯燥的，你工作快乐不快乐只能跟在别的公司快乐不快乐相比，你要跟别的公司比一比，你在这种待遇下开不开心，你要综合比较的。
聂圣哲还对员工说：一个人做某件事情，他必须要沉下心来，必须把工作作为一种爱好去做，一开头做就要做好，争取有些甜头，再做到有所创新，最后发展到极致。
调整心态，重新认识工作的意义，对提高工作兴趣是绝对必要和有效的。以下是员工姚德平写的一篇文章摘要：
学会感动，懂得珍惜
池塘清理干净了，我有幸为此工作了三天。
说这三天不累不辛苦那是相当的假。可我们心理真的挺高兴，当我们把石子铺遍池底，池塘变得更美时，我们都有一种成就感——池塘美丽有我们的一份功劳。我以前在屯溪的一个工地上打工，和那时的苦累相比，现在清理池塘简直不值一提。那时上班很早，6点钟在摊上随便买点面食充饥，6点一刻就开始干活了。因油水不足，我的饭量大，干到10点钟，肚子就饿得撑不住了。我们浇水泥一次要浇7层楼的地面，有几百个平方，就我们6个人搅拌和运送混凝土。一整天都像上战场。在老板的监视下，一个个都像是在拼命。晚上加班到9点多，老板没提供茶水，更没有点心，我们只能喝有漂白粉味道的自来水，饿着肚子撑着。我每天干活时汗如雨滴，还要看包工头和行政人员的脸色，受着一肚子气，身体的劳累和精神的压抑每天伴随着我，我怪老天对我不公。
在凌总监推荐下，我幸运地来到了德胜。
想想过去，看看现在，我真不知该怎么表达自己的情感。在德胜干活时，有冰柠檬茶、纯净水，再也不用喝自来水，聂总还拿来手撕牛肉给我们当点心。铲石子那天，聂总给我打来电话，说姚先生，很抱歉，上午没能和你一起工作，你是一个非常勤劳的人，我向你表示深深的敬意，下午我会回来和你一起工作。听完电话，我真的非常感动。我感到在德胜工作是多么自豪，和一个有良心的老板一起工作是多么快乐，我一定要好好珍惜现在的工作。
当工作有了乐趣，乐于干，工作质量才会达到极致。
不去别人要热死了
3年前的一个晚上，已经21点多了，赵建星跑到咖啡屋拿车钥匙，说是杭州有位客户家空调坏了，要求检修，赵建星当时身体有点不舒服，脸有些憔悴，有人问他今晚一定要去吗？他笑着用苏州腔的普通话说：“天这么热，不去别人要热死了哇！”于是公司派了一个司机陪他一起开车去了杭州。后来知道，他们回到苏州已是凌晨，而客户的空调只是使用过程中的一个极简单的问题。
我很敬重赵建星，他在许多方面都让我感动。上面说的这件事，最让我感动的是他说的那句话：“不去别人要热死了哇。”他是担心客户很热才一定要去杭州，是由于内心的责任感驱使而去的，而不是因为售后服务制度的约束。他那纯朴的话语里，每一个字，我们都能感受到他那积极的工作态度，感受到他的责任心和主动性，感受到他对客户的爱心。
这就是德胜人的乐干精神，当爱成为工作的动力，事情还能做不好吗！
愚公×月×日
每个人都有职业动机，对工作付出和报酬都有一个基本的设定，这个动机和设定，对工作态度影响极大。
德胜人心态很平和，对物质报酬没有很高的期望值，他们很清楚，在德胜是不可能发横财的，如果钱拿多了，反而会觉得心里不安。
拿这么多奖金，我却没有喜悦之情
12月24日，财务叫我去领奖金，当我看到有这么多奖金时，我心里一点喜悦之情都没有。这一个月里我从未为这么多奖金喜悦过，有的只是感激和心虚。我在心里问自己是不是应该拿这么多。我想，拿得多就应该比别人付出得多，这样才对得起公司，对得起所拿的这份奖金，用起来心里才会踏实。                                        姚百灵
好的心态，好的职业动机，才能产生敬业精神。
为了减少长时间做一种工作时的枯燥，德胜在安排工作时，尽量让员工变换工作内容，以增加工作兴趣。所以有许多人成了多面手，随时可以接任其他岗位上的工作。仓管可以去做财务，程序员可以去做人事，德胜6个工地副总监，每一个都兼任了一两项其他方面的工作，有的兼任的工作与岗位工作甚至相关性很小。
赛奇工作室是德胜公司的一个设计和艺术创作部门，蒋永生刚到这个部门时，不知道该干什么。请示领导，答复是：先做自己喜欢做的事。这更让人摸不着头脑。后来事实证明了聂总这样答复是有道理的，让你自己找事做，做喜欢的事，人的潜能才能发挥到最佳水平。
赵雷刚到德胜时，领导没有给他安排具体的任务，只让他协助其他部门做一些事，自己找事干，还特地为他专门设立了一个职位——世界上独一无二的职位——三协助专员。自己找事干，对磨洋工的人来说是个极好的机会，可是他却感到压力，没事干在德胜耗着是很可怕的。于是，他就主动联系相关人员找事做，后来越干越有劲，养成了加班加点的习惯。显然，他是在做拾遗补缺的工作，这对于提高整个系统的效率极为重要。自己找事干，就是自己要干，乐于干，当然干得更好了。
第七章：理性忠诚
一、警察去德胜学习——从铁板碗到泥饭碗
2008年8月，我第4次到德胜公司调研。
一天早上，我正在行政楼接待大厅里等赵雷，忽然外面来了两个公安人员，说有事要找赵雷。
起初，我以为他们是来例行检查工作的，像消防啊，流动人口管理啊等等，这些都是公安部门的管辖范围。
但从他们的表情上看，又不像是来检查工作的。他们两个人脸上都带着笑容，态度很谦和，很客气，不像我们平时看到警察执行公务时满脸严肃的样子。
快到中午时，赵雷送走了客人后对我说，很抱歉，刚才要接待公安局教导队的同志，没空照顾到你了。
然后，赵雷告诉我，这两位警察同志是来了解德胜是怎么管理员工的，劳资关系是怎么处理的，看看有什么经验可以借鉴。他已经接待了5批公安局、派出所来学习的人员，有的还邀请赵雷去为他们作报告。
我觉得奇怪，企业内部管理的事，公安人员怎么会有兴趣？而且还到德胜来取经？
赵雷看出了我心中的疑惑，又继续对我讲解其中的缘由：
近几年来，许多企业员工关系紧张，劳资纠纷、打架、斗殴、围攻管理人员和企业主的事件大量增加。有的闹到劳动局，但也只是备个案，不能解决，又转到当地派出所；有的当事人直接拨打110报案；有的到政府部门群体上访……。
这些纠纷都不是什么大案件，通常都是因为一些小事引发的。
现在员工的维权意识明显提高，一些企业的工人们觉得自己没地位，没话语权，受到不公的待遇，人际关系不平等，管理层不善待，不尊重、不关心员工（如动不动就罚款，克扣工资，后月发前月工资，管理人员态度粗暴，经常训斥员工，辞职难，请假难等）。员工们心理不平衡，本来没什么事的，硬要给企业找点事，于是产生许多冲突、纠纷。
这些案件到了派出所、公安局，作为保一方平安、和谐的公安部门，责无旁贷，就要去调解纠纷，化解矛盾。
但是，公安局、派出所遇到这类事太多了，而且企业内部管理、员工关系、劳资关系，对警察来说都是全新的课题，他们不知道怎么调解内部纠纷，不知道该怎么做才有效，所以常常很苦恼，苦于缺少办法（其实德胜的听证会就是解决纠纷的绝好办法）。
后来，他们听说德胜公司在这方面做得很好，打架、纠纷之类的事都没有，员工与企业老板之间的关系很和谐。于是就想到来德胜看看，看德胜是怎么管理员工？怎么处理劳资关系？尤其想知道德胜员工为什么能死心踏地的为企业干活？为什么对企业那么忠诚？
听过赵雷的解释后，我恍然大悟。根据两­年来我对德胜的研究，我觉得德胜已经非常好地解决了员工对企业的忠诚问题。
中国自从经济改革和市场化运作后，企业运作效率显著提高。但是，有关员工管理的制度建设明显滞后，一些旧的不合理的制度废除了，但新的合理的制度尚未建立起来。
● 首先是过去具有政治倾向的档案制度瓦解了。但没有档案，也就意味着不易了解员工的历史，难以判定员工的特点和人品，没有信用保证，增大用人的风险，员工的稳定性和可靠性都无法保障。
● 其次是工龄制的损毁。过去计划经济时代的工龄制虽有诸多弊端，但失去工龄制，也就失去了人员的稳定，频繁的非理性跳槽，只能使人更加浮躁不安。不安心在一个企业工作的人，绝对难有乐干精神和对企业的忠诚。
● 第三是主人翁地位的破灭。从主人翁一下跌落到被雇佣者的低谷，员工的职业理念迷失了，正处在前所未有的茫然之中。
● 第四是铁饭碗废除后，换来了泥做的瓷碗，一摔就碎。员工同企业的关系变得极其脆弱，雇佣与被雇佣的关系，被误解为一锤子买卖的劳务交易关系，非理性地走向另一个极端。
由于破旧而未立新，企业与员工关系的管理，出现断层，并不断扩大，或者说，长期以来，中国企业的员工关系管理就一直处在真空期，长期不作为。
由于上述4大问题长期得不到解决，并不断积累扩大，于是才有现在人所皆知的员工敬业问题、忠诚问题、跳槽问题、贪污贿赂问题、劳资纠纷、冲突等问题的全面暴发。
那么，德胜解决了这4大问题了吗？德胜公司又是怎么解决的？
关于第一个问题的解决，德胜用“个人信用系统”填补了“档案真空”。“个人信用系统”只记录个人品行和工作成绩，而不管你的父亲或舅舅是不是地主、富农还是资本家，它是员工为人、信用的经济档案，而不是政治档案。
德胜十分重视了解员工的历史和他所提供的证件的真实性，她甚至在制度上规定，所提拔的干部，要有一定的年龄，能证明其已在别的单位或本单位做过巨大的贡献。甚至在平民小学（德胜资助办学）招生时，要到每一个学生所在的山村去调查家庭背景。
关于第二和第四个问题的解决。德胜用年功制和塑料饭碗，取代目前通用的泥饭碗（下节详述）。
关于第三个问题的解决。德胜主要靠培养理性忠诚，来重塑员工的职业理念。
宁波金轮集团是生产帘子布（轮胎里面的纤维）的，以前的产销量位居世界第3，后来一举超过了日本和美国的杜邦化学公司，成为世界第一。
我在金轮城（厂区）门口看到两边写着8个大字：效忠企业，诚实劳动。这8个大字喊出了中国众多企业家的心声，但很少有人像金轮老板这样直言不讳地强调员工对企业忠诚。
德胜公司始终不认为员工是企业的主人，但也不提倡封建式的愚忠。德胜要培养的是合乎理性的，合乎人类现代文明的组织忠诚。
理性忠诚包括3个要点：
1、让员工从内心里认识到企业是自己的生存保证和终身依靠。如果说顾客是企业的衣食父母的话，那企业就是员工的衣食父母，无论如何，员工都没有理由不希望自己服务的企业强大。
2、企业既是生存依靠，那为企业工作也就是为自己工作。为自己工作，当然要安心的、踏实的，而不是随意跳槽；为自己工作当然是主动的、乐干的，而不是被动的“要我干”。所以，忠诚是乐干精神产生的第3个动力源。
3、企业既是生存依靠，那员工时刻为企业利益着想，对企业诚实、廉洁，就是自然而然的了。美国员工常说的“只要对企业有好处”，实际上就是理性忠诚的体现。
有了理性忠诚这3点，企业还能不好吗？工作质量和产品质量还能不好吗？理性忠诚是从根本上解决员工的敬业、诚实、廉洁问题。
那么，德胜员工是怎么做到理性忠诚的？德胜公司又是怎么培养员工忠诚的呢？我们在本章和下一章会作详细论述。
二、年功制与奖金公式——防跳槽的塑料饭碗
1、跳槽伤害了企业，也伤害了跳槽者。
2004年以来，国内多家航空公司频频出现飞行员辞职跳槽到民营航空公司的事件。到目前为止，至少有十几批共100多个机长、飞行员集体和个人辞职。各航空公司先是拖，后是提出几百万到一千多万元的天价赔偿，来阻止飞行员跳槽。辞职飞行员则用集体变相罢飞、绝食、静坐、剃光头来抗争。而接下来的仲裁、诉讼官司、媒体报道，更是闹得沸沸扬扬，仅百度搜索“飞行员辞职”条目，就有96万篇。
飞行员辞职潮引起社会的广泛关注，认为这将给航空安全带来巨大隐患，人们担心飞行员这样跳来跳去，会不会因为心情不好而影响飞行安全。
事实上，其他各行各业的员工非理性跳槽，要比航空业严重得多，甚至一些优秀大企业和外资企业，如万科、华为、可口可乐、玛氏、麦当劳等，也深受其害。有人戏称万科、华为是房地产业和电信业的黄浦军校，专门为同行对手培养并输送大量人才；而跨国公司的在华企业，则有数以万计的员工、干部被国内企业挖走。
员工，尤其是业务骨干和管理人员跳槽，对企业的损害和难以计量的成本，一直困扰着企业领导层。人员不稳定，企业怎么能健康运营？员工不安心怎么能有乐干精神？职工跳来跳去，企业的产品和服务怎么能保持恒定的高质量。
但是，这种非理性跳槽，对于大多数跳槽者来说，也是一种损害。据我所知，大多数跳到新单位的人，都干不久。以前，我们说这些从别的公司挖来的人是空降兵，他们原来服务的企业文化与新进企业的文化有很大的差别。空降兵不适应新的环境，所以又跳槽走了。
实际上，非理性的人员流动，通常是从强势企业流向弱势企业，由大企业流向小企业，由著名的跨国企业流向国内企业的。这些弱势企业为了挖人，常常给予很高的许诺，很高的薪水和职务，可是等见利思迁的跳槽者进入这个企业后，却发现有的许诺不能兑现，有的企业环境比原来企业更差，不适合自己，所以干不长又走了。
2005年，从厦航和东航辞职的×机长和×机长，跳槽到民营的航空公司担任要职，签了20年的工作合同。但只工作了两年多，今年元月又以环境不好，压力太大，不够人性化为由，提出辞职。
这也可以理解，弱势企业本来就无优势，若还要长期以更高的人力成本养着空降兵，他怎么能竞争得过强势企业，所以有些对跳槽者的承诺不能兑现。另外，弱势企业在人文和物质环境条件方面的落差，自然也很难长期留得住人。所以跳槽者只能再跳槽。我看到很多跳槽者，过得很不如意，似乎每况愈下。还有些跳槽者，几经周折后，又回到最初的单位去了。
有没有一种办法，能阻止非理性跳槽，使员工安心地、忠心耿耿地在一家公司长期工作？这对中国企业是个难题，也是一个挑战。
2、日本的年功制
我们都知道日本企业实行终身雇佣制，员工几乎一辈子只在一家公司工作，企业人员很稳定，极少有跳槽的事发生，员工把企业当成第二个家，员工就像家庭成员一样爱护企业、忠诚企业。
实际上，日本并没有终身雇佣这样一个制度，日本只是实行年功制，是实行年功制的结果，产生了终身雇佣。
年功制的“年”，是指连续的企业工龄；“功”是对企业的功劳、贡献的积累。日本企业工龄只算在本企业做事的年头，在外单位工作的时间都不算工龄。新进入企业的员工，不管他过去在别的地方干了多长时间，工龄一律从头开始。
日本年功制，就是以企业工龄和功劳，决定员工的薪酬和职务晋升。这个制度的力度很大，老员工的工龄工资和奖金要大大超过新员工的基本工资。以1998年的丰田公司为例，大学毕业的新员工的年收入只有200万日元；而全员平均的年收入为550万日元。
日本新员工头几年的工资较低，他们的工资中，有一部分要延期到中年以后支付。如果员工中途辞职，企业工龄和延期支付的工资都将全部作废。跳槽到新的企业后，对方也不承认你以前的工龄，一切又必须从头开始，工资也按最低标准支付。所以，辞职对员工是得不偿失的，他们绝大多数人会一直留在一个公司里。
日本的终身雇佣，就是建立在这种年功制的基础上。所以日本员工极少跳槽。以丰田公司来说，1998年以前，男工工龄平均37.3年，女工平均25.7年。全员平均工龄36.3年。也就是说，进入丰田的大学毕业生大约23岁，加上37年的工龄，直干到60岁退休，一辈子都在一家企业工作。
日本企业的管理人员也几乎都是几十年在本公司干的，因为提拔干部要看功劳积累多少。不像美国，只有1/4的高层领导是一直在本公司干的，另外3/4的人都换过公司，有30%的人换了3次以上的公司。
年功制绝对是治理非理性跳槽的妙方，但它必须具备两个前提：
● 一是互不承认外单位工龄
● 二是企业工龄和功劳对薪酬和晋升影响特别大
有了这两点，非理性跳槽就可以立即杜绝。
但是，那些弱势企业做不到这两点。初始工资低了，他们就招不到人；不承认外单位工龄和功劳，他们就挖不到人。
强势企业、优秀的大企业可以做到这两点。他们的企业环境条件好，经营稳固，员工在这些企业里有前途、有身份、有地位、有保障、有依靠。我曾听到多个大企业老板说，在他们企业里工作的员工，出去找对像都特别容易，这就是名企业、大企业的优越性，能抬高员工的身份。
所以，强势企业可以先行搞年功制，而不怕招不到人，也不用担心留不住人。
3、德胜的奖金计算公式
日本的年功制对中国企业有一定借鉴意义。
但是，在中国企业推行有3点困难：
● 新员工初期工资过低，部分工资要延期到中年支取，中国员工很难接受。中国人的思维习惯是落袋为安，注重短期行为，而看淡长远利益。如果初期工资比别的企业低较多，那这个企业就招不到人。
● 员工就职就像围城，城里的人想跳出去，城外的人想冲进来，跳来跳去，结果发现还不如在原来的企业好。可是要强制卡住不让辞职，那也不安心工作。不安心就不会乐干，就不会敬业，就不会忠诚企业。
● 不承认别的企业的工龄，多数企业不愿意这么做。挖人的企业，要的就是对方的工作经验，也就是承认对方的工龄；企业招聘员工时，也常提有相关工作经验的优先，也是承认其他企业的工龄。根据调查，有96%的企业在招聘管理人员时，都把相关工作经验作为招聘条件。但在一些强势企业（如万科、华为、雅戈尔）则特别强调招没有经验的人。
德胜的做法也类似年功制，但与日本的做法不同。
德胜设计了一个奖金计算公式：
J =（M·L＋M·B/12）·K
=（L＋B/12）·MK
式中：M——企业连续工龄（M≤5）
B——本年工资收入
L——连续出勤天数（L≤1500）
K——奖金系数（K=0~5）
德胜新员工的工资，与其他同行企业差不多，但其他福利待遇特别好。这对新员工有吸引力，可以克服上面讲的第1个困难。
德胜的奖金与企业工龄（M）几乎成正比（头5年）。按最大值计算，老员工的奖金可能达到基本工资的几倍。而服务一年内的新员工，M=0，奖金也为0。这对留住员工长期服务是个很有力度的激励。“工龄”成为收入的大部分，那中途辞职就损失很大。
奖金系数K，取决于工作表现、功劳，这也是年功制的一个方面。
德胜制度有一条规定：如果员工觉得公司的工作环境和要求不适合自己，可以愉快地辞职或请1~3年的长假出去闯荡，公司为他保留工籍。长假结束后想再回公司，需提出书面申请，经公司评定同意后，可回来继续工作，企业工龄可以连续，但要扣除请假时间（按年算）。这就解决了上述第2个困难——“围城”问题。员工想跳出去看看外面的世界，德胜可以满足他的愿望，不行了再回来。
德胜对想重返公司的员工，还有一些约束条件：
● 评审该员工是否完全认同公司的价值观；
● 评审该员工离开公司一段时间后，是否还能胜任公司的工作；
● 请长假期间是否有伤害公司的表现；
● 重返岗位前可能要经过复训。
有了这些约束条件，就可以防止员工轻率作决定，把这项“停薪留职”的善意举措当成儿戏。
对于有工作经验的新员工，德胜不是机械地一概不承认以往工龄，但必须参加3个月的培训，不管以前有多大的成绩，45岁以下的，都必须从打扫卫生开始。德胜是个很强势的企业，不愁没有员工来源。也就是说，强势企业可以顺利实行“年功制”。
从德胜实践结果看，德胜员工非理性跳槽的很少，人员相当稳定。而且员工对企业有一种家的感觉，像家庭成员一样，维护和忠诚企业之家。一些曾经请长假、辞职或“吃一年苦”的员工，出去闯荡了之后，大都很想“回家”。他们以急切的心情向公司申请返回。
这就是德胜年功制的实施效果。下节便是想“回家”的几例。
三、离职员工想“回家”
德胜木工学校有个学生，在毕业前违反规定，被学校开除。从来信中，可以看到他认识到自己所犯的错误，也真心想改过，现已为候补匠士到工地见习。
巴经理：您好！
我是一个让你报有希望，却又深深伤害你的人。离开学校快一年了，发生了太多事，步入社会我才体会到各方面的压力，我很茫然，像迷失的小羊好想回到那片神往的草原。
一年里我吃了很多苦，“外面”的世界很冷酷。在外面要找到一个好老板，一份好工作有多么难。我没有合格毕业，但我仍用天天写笔记的方式提醒自己，自己曾经是德胜的一员，要坚守德胜的价值观。
我非常遗憾没能成为德胜的员工，那是我的梦想。我过去犯的错误，实在令大家很失望。世上没有后悔药，我想用行动洗掉我以前犯的错。
我好想再回公司，在我心目中能在德胜工作是很幸福、很幸运的事，德胜能让你渐渐靠近君子，远离小人，步入社会后才更加体会到这一点。德胜人与人之间是多么和谐温暖，即使夏日炎炎，在工地流的每一滴汗水，你都可以得到安慰，为德胜流汗值得，每流一滴汗水都有意义。
所以希望公司能考虑再给我一次机会，如果给我“重生”的机会，我会努力让别人知道我变了。我只希望公司给我机会，给我3个月，公司的每个员工、每个同学都可以监督我，我一定用行动证明我说的话。如果我做不到全体员工满意，我会自动辞职。我相信自己能以“优秀的德胜员工”给你交一份满意的答卷。
给我一次机会好吗？在公司实习的50多天是我最美好的回忆！
×××2006年1月17日
还有个因违规将要被辞退的员工，但他不肯辞职。他请求公司再给他两个月时间，如果他还改不过来，请公司一定要开除他。
我不怪公司，只怪自己过去经历和所处的环境。但我不能辞职，我辞职是伤害了德胜，像我这样不能敢变自己的人只有让德胜开除掉。
我一直在痛苦地改变自己，可惜年龄大了，有些已经形成了习惯，改起来很困难，但是我在做最后两个月的冲刺。如果还改不了，最后我给德胜所做的贡献，就是你把我当成反面教材——把我开除了。
一些被解聘的员工，外放吃一年苦的员工，自动辞职的员工，在外面闯荡一阵后，见到了外面冷酷的现实，吃了不少苦，都悔不该当初，纷纷来信检讨自己，希望能给机会再回到公司温暖的大家庭来。
以下是辞职离开德胜的员工，写给公司的两封信：
尊敬的各位领导：你们好！
我是去年8月辞工的。我在外面打了很多工，大大小小的公司都做过，的确没见过德胜这么好的公司，辞了工的人还能拿到公司的奖金，我感到内疚，对不起领导。请领导原谅，再给我一次机会，我想再回公司工作，用我的行动，踏实的工作来回报公司。
说心里话，在外面太苦了，没活儿做时要去找活儿，有事做还要担心拿不到工钱。德胜多好，只要做好本职工作，什么都不用担心。想一想，比一比就知道。
虽然我已经辞工，但常想起在德胜工作的每一天，想起公司的领导，不管做什么事都一视同仁，对下面的员工不摆官架，非常礼貌……
最后我还要提醒有些工友们，要好好珍惜这份工作，在外面打工不太好过，我是亲身经历的，在德胜就像在自己家里一样，这是我的心里话。
辞了工的人：×××2007年1月22日
尊敬的聂总：您好！公司各位领导好！
进入德胜公司，让我学会了很多东西，于是自我膨胀，失去理智，冲动地作出一个非常错误的辞职决定，也不听别人的劝告，不知珍惜的我就冒然离开德胜这么好的公司，现在真是后悔莫及。
现在我明白，在外面要找到像德胜一样拿那么多钱，那么好的生活条件，工钱都能兑现，最重要的是德胜的老总，对每一位基层工人见面时都会问一声好的，恐怕在中国找不到第二家了。我跑过不少地方，在外面闯荡了这么久，社会上的复杂，找工作的艰难，让我饱尝艰辛。跟别人说起德胜的情况，他们根本不相信，认为不可能有这么好的公司。
我多么想再回德胜公司。如果能再给我一次机会，我会倍加珍惜，一定会好好做事，重塑自我，争取做一个德胜的好员工。可能公司不再需要我这种不知珍惜的人了，但是我还是写了这封信，因为我要向现在还在德胜工作的，曾经想要离开公司的同事们说一声：珍惜现在的工作，好好干下去。不要像我这样，等失去了才知道什么是最重要的。谢谢！
×××2005年11月17日
（该员工从2005年11月4日至11月17日，连续给公司写了3封信）。
如果辞退的人、主动辞职离去的人，都想再回到公司来，都念念不忘公司的好，这本身就足以说明问题——德胜员工对企业的理性忠诚已经形成，爱企如家的观念已经形成。
华为、万科等优秀公司，也有很多人辞职离去后，又回到公司来，这在浮躁社会里也是可以理解的。但他们的离职率远比德胜高，而返回率远比德胜小，这是年功制管理结出的硕果。
四、忠诚教育——德胜人吃回扣，打死也不信
1、让员工在每一件小事上，做出诚实的选择
我们前面说过，德胜员工报销发票不用上级签字，全凭个人诚实，目的就是让员工在每一件事情上做出符合公司价值观的选择。
再比如，员工在食堂买饭菜，没有人向你收钱，由你自己往箱子里投币，买多少投多少。办公楼、餐厅等地方有冰柜，里面有各种饮料，每听一元，你可以随意拿来喝，没人向你收钱，拿几听投几元。冰箱上面有个存钱的小玩具，像小时候用的存钱罐子，不管有没有旁人在场，你就自觉往里面投钱。
我问赵雷，这种君子实验的结果怎么样？他说这种做法已经很久了，以前曾做过统计，货款回收率是100%。
在德胜，餐巾纸、洗衣粉、香皂、洗洁剂、卫生纸等物品，是免费提供给员工使用的，储藏间也不上锁，但是不可以私自拿回家。
德胜员工在这许许多多的小事情上，都会面临是做君子还是做小人的选择和考验。从德胜长期的实践结果来看，效果的确令人满意。
有个实习生写了一篇感想：
由一个农民转变成一名产业工人，甚至到白领，不夸张地说，进入德胜的人都发生了脱胎换骨的变化。而公司为大家的改变，提供了一个良好的环境，86页的员工手册是硬性的行为规范，除此之外，公司还有许多软性的环境，来帮助大家成为一个君子，比方说三餐的费用靠自觉投币，无人监督，储藏间的物品不上锁，自觉控制时间（原则上不超过15分钟）打免费长途电话……诸如此类，不胜枚举，员工可以通过这些小事情，在做君子和小人之间选择……
我们再看一看社区群众对德胜是什么印像。
一张120元的汽油发票
近日，我在公司附近的加油站加油。因为常来这儿加油，都知道我们一般要加几号油，加油要开发票的习惯。
这一次，我加100元的汽油。一位女工正给我加油时，另一位新来的男工拿来了一张发票给我，说：“这是120元的，你拿去报销吧。”这时，那位女工急忙抢着说：“你搞错了，他是不会要你多开的发票的。他们厂的人来加油都是一个样，从来不会多开发票的。”那位男工只好回开票处，重新开了一张100元的发票给我。
加油站女工的一番话，使我心里暖融融的。我为我们公司的员工在他们心中树立的良好信誉感到由衷的高兴和自豪。
——赵雷  2007.4.6
诚实的王建峰
有个员工叫王建峰，公司财务在计算工资时有误，多发给王先生248元。王先生拿到工资后，发现多出248元，立即就到计财中心，将多计的工资款退回公司，并作了情况说明。他这种诚实的品德，赢得了同事们的称赞和感动。根据规定，公司给了王建峰退还多计工资额的50%作为奖励，以弘扬“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。同时，计财中心因工作失误而给王先生带来麻烦一事，写了《致歉信》，向王建峰先生表示诚恳的道歉。
聂总强调：出勤记录有错误（少记）的地方，公司要给记错的员工写一封道歉信，表示歉意。少记的部分，不仅要把原来的补给他，还要给他赔偿10%的罚金。比如弄错了1000元，除给他补1000元外，还要付给他100元的赔偿金。我们要惩罚自己。
对主动提出错给自己多记工的，要给这样的员工奖励多计部分的20%。这是很高尚的品德。这要形成一个制度。对这种人要予以表扬，要一步一步地把他调到更重要的岗位上去。
为李晓樑讨个说法
有个采购员，叫李晓樑，有一次他在欧尚超市购买加餐用的葡萄酒时，因为收银员的忽视，错将一箱24瓶计成12瓶。李晓樑买回来后发现这个问题，马上将多出的12瓶酒的款项退回给欧尚超市。当李晓樑将酒款退还欧尚超市时，没想到那里的服务员不仅没有表现出感激之情，而且还漫不经心地说：“这是公家的……”言外之意这酒若是私人买的，就不会去退还了。为了鼓励李晓樑这种诚实的行为，伸张正义，后来公司专门派人找到欧尚的管理人员，讨个说法。最后超市方面向李晓樑道了歉。
讨个说法，是为了伸张正义。伸张正义，才会更深入、更广泛地引导员工的诚实和廉洁。
2、说德胜人吃回扣，打死我也不信
有一天晚上，我在北京工地加班，天气很冷，我负责记录运土车的数量。夜里2点多，运土方的老板叫我到他车上坐一下，暖暖身子。后来他跟我商量，让我给他多记20车，作为对我的回报，他愿意给我每车50元，让我赚些烟酒钱。我当即拒绝了。
当时，我是这么想的，聂总你对我这么关心和爱护，我怎么能做这种利己而损害公司的事……
德胜公司程序中心：姚剑平
为了表彰姚剑平的诚实、廉洁行为，公司在公告栏上发布“德胜公告”：
德  胜  公  告
姚剑平先生（工牌号：370）于2005年3月29日晚上在北京工地加班登记运土车次时，运土司机主动提出要他多记运土车次，并承诺给予他每车支付50元报酬，这种可耻的行径被姚剑平先生当场拒绝。姚剑平先生这种做人诚实和品德高尚的行为，完全符合德胜公司提倡的价值观，得到了公司领导和全体员工的高度赞扬。为了大力弘扬这种高尚行为，公司特决定对姚剑平先生：①进行通报表扬；②给予1000元的奖励。
德胜公司2005年9月3日
签署：程涛
姚剑平没有要客户回扣的1000元脏钱（20车×50元/车），但公司奖励他1000元，这1000元他可以光明正大地拿，而且拿得光荣，心安理得。
不知读者有没有注意到，事件发生的时间是3月，而奖励公告是9月，这中间相隔了5个多月。为什么呢？赵素梅告诉我，姚剑平拒收回扣这件事，他并没有告诉别人，那公司是怎么知道这件事呢？原来，那个运土公司的老板多次遇到德胜员工的廉洁举动，很受感动，由感而发地对另外一位德胜员工说起这件事，于是公司才知道了。
现在企业能做到不行贿的，的确很少，像德胜公司员工这样能够抵制金钱诱惑，拒不受贿的人就更少了。
说德胜采购员吃回扣，打死我也不信
欧尚超市是苏州工业园区一家外资大超市，德胜公司是这家超市的采购大户。有一次，超市管理层发现有一笔资金不知去向。超市老总追查下去，部门业务员说是给了客户的采购员回扣。老总追问给了谁，回答说是给了德胜公司的采购人员。老总当即对这位业务员有了疑心：“你在撒谎，如果说你给了别的人回扣我会信，但是你说给了德胜公司的采购员，我无法相信！我会认真调查此事！”
超市老总亲自到德胜公司咨询，并派人对有关人员进行调查。经过调查核实，果然是这位业务员自己贪污了这笔钱。超市公司开除了这个人，并将调查结果通报给德胜公司。
德胜公司得知这个情况后，在公告栏上贴出告示，郑重地奖励了本公司的采购员，因为这位采购员的诚实、廉洁行为，为公司赢得了荣誉和合作单位的信任。
自豪的一天
今天，2005年3月16日，是我永远不会忘记的日子，因为今天我更深切地感受到作为一个德胜人是多么自豪。
事情是这样的。我们的一个供应商的业务员，为了隐瞒自己贪污的可耻行为，意然在他们老板面前诬陷我吃回扣。这可是我跳进黄河也洗不清的事。然而，令我深深感动的是，他的老板毫不犹豫地斥责他：“你如果说别的公司采购员吃回扣，我都相信，你要说德胜的采购员吃回扣，打死我也不信。你可真是撒错谎了！”要知道，这份信任是来自一个中国年销售额达3亿元的超市老总啊！
今天澄清是非，我非常高兴。这件事不单是我个人感到自豪，我们每个德胜人都应该感到自豪，因为这是公司的荣耀。我们更应感到幸运，因为只有在德胜这样好的公司里工作，我们的人格才能得到别人的尊重和信任。
德胜公司采购部：程桂林
像这样诚实廉洁的故事，德胜公司真不少，德胜的忠诚教育已融入到员工行为的点点滴滴上。比如，有个员工从公司里拿了一个小小的东西，他会自觉地报告聂总，并问钱怎么算。聂总说这一点小东西还需要你付钱吗！弄来弄去帐还不知道怎么结呢！他对这个员工说，你既然这么需要这个东西，就算我作为一个小礼物送给你吧。这是人和人之间的友好和尊敬！
3、反腐公函
采购人员受贿是最难防范的，供应商为了推销商品，常会不择手段给采购员回扣、吃喝送礼、安排余兴节目等。德胜公司绝对不许采购员接受供应商的宴请、娱乐活动、现金回扣和礼物。公司除了对自己员工进行有效的教化、引导、管控外，还对每个供应商发出一份反腐公函，希望供应商也能理解德胜公司的理念和做法，支持和配合德胜的反腐工作。供应厂商、客户，在首次洽谈供应业务时，就要签“禁止回扣同意书”，并在以后的合作中，每半年就向供应商、客户寄发一次反腐公函。其中至少有10%的供应商，公司还要派专人上门调查（或暗访）德胜采购员的工作表现和品行。
反腐公函（B）
尊敬的       供应商：
我公司是美国联邦德胜公司（Federal Tecsun, Inc.）在中国设立的独资企业。现因生产需要：①已经②决定从贵单位采购           ，为了更好地保持我们的合作伙伴关系，现将我公司的有关规定通知你们，请协助并遵守：
①不得向我公司人员回扣现金。
②不得向我公司人员赠送礼物。
③不得宴请我公司人员（工作餐除外），更不得请我公司人员参加任何形式的娱乐活动。
④如我公司人员索取回扣或礼物，请立即通知我们。如果调查属实，我公司将给予举报人员适当的奖励。
请贵单位在处理与我公司人员的关系时，以简单、透明为原则。在与我公司的商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为，否则：
①我公司将取消贵单位的供应资格。
②我公司保留追究贵单位法律责任的权利。
让我们相互协作，为建立健康、公平的商业秩序而努力！
特此致函
德胜（苏州）洋楼有限公司
年  月  日
如贵单位能将以下表格填好并寄回我公司，我们将不胜感激！
姓名
职务
时间段
是否索取过
回扣及礼物
是否收取过
回扣及礼物
表现
优
良
差
单位公章：              填表人签名：                填表时间：    年  月  日
像德胜这样完整、细致的反腐措施和反腐公函，我还是第一次看到。德胜的反腐公函的实用性，恐怕目前国内还没有哪家企业能达到如此可操作性的程度。
德胜的反腐公函可不是搞形式。
德胜每年要非常正式的给供应商和合作商，寄两次《反腐公函》。2006年3月底，德胜寄出200份公函，到6月份已收到回函180封（回寄还在继续）。在回函中对“是否索取过回扣及礼物”，均反映为“否”，在评价采购人员的表现时，均为“优”。有的客户回函说“德胜人工作真认真，人还没到，《反腐公函》就先到了！有的客户则把回函变成了对德胜工作人员的表扬信。
有人可能认为这是纸上谈兵、搞形式、劳民伤财的事，但从德胜公司多年做这项工作的经验来看，不仅是必要的，而且对执行反腐制度非常有效，公司从成立至今，从未发生过任何腐败行为。
德胜是老实人的天下，是君子的乐园。德胜员工总会不断被告诫：近君子，远小人。小到拿公司的一张纸，拿车间里的一颗小螺丝钉，将用剩下的一点卫生纸拿回家，那绝对是不可以的。
聂圣哲在公司战略会议上说：“腐败问题没有小事。你不能够通过光明的渠道以外的手段去做事，你也切不可通过非正常途径获得一点利益，绝对不可以。比如你今天上街为公司买可乐，本来是可以打9折的，你跟店里说不要打9折了，你另外送给我4听可乐，我拿回去喝，这就是占公为私。你想想看，占这点小便宜，能值多少钱？你想想看我最后对那些勤劳的人、诚实的人的奖励是不是远远超过了这些？但是你如果有了这个污点，你便永远让我不信任你。希望大家记住这一点，你永远不要利用工作之便去占便宜，你的一切利益，只要不是从奖金和工资中以及公司的正常的福利表上出现的，你的任何一次占便宜，都是你的一点污点，一定会受到惩罚的。一切收入都应来源于光明正大的途径。你不能谋私利，因为你谋私利的渠道，公司已经给你规定死了，哪些是你谋利的渠道，哪些是不能谋利的，不能谋利的你谋利了，就麻烦了。作为一个管理者，你更不能让其他员工产生一种你似乎在谋私利的嫌疑。在德胜是发不了横财的，一定要树立这个观念，要反复宣讲，要深入每个人的灵魂，这是对大家负责。
在德胜公司简单得很，老老实实做事，清清白白做人。
——聂圣哲
第八章：以人为本换来员工忠诚
一、企业也要忠诚员工
聂圣哲说：“德胜公司品德的力量，最重要的一个动力就是爱心。爱心是管理到了最高境界的时候所不可缺少的东西。对人对事，我们心里一定要有爱，爱心最后是许多事情的动力。我对每一个管理人员要有爱，每一个管理人员对职工要有爱，职工对每一件事情要有爱。
各个部门必须做到：出口就是爱心，因为有爱心，我才这么做。我们通过3至5年，使德胜有一支由三、四百人组成的内核队伍。有了这支‘诚实、勤劳、有爱心、不走捷径’的内核队伍，外围的几千人甚至几万人就没有问题。
就德胜公司来说，我就得考虑公司转型的问题。随着时间的推移，德胜的许多员工将会越来越老，他们需要养老送终，尤其是在一线工作的木工，他们到了55岁应该怎么办。我就想站在我面前的不是我的雇员，而是他们一生的问题。我会从职业、人群、地域等方面来善待我们的员工。”
什么叫以人为本？以人为本就是爱心，对员工要有爱心，用爱心来管理企业。
忠诚应该是双向的，不能只想单方面的要求员工对企业忠诚，企业也要对员工忠诚。企业对员工忠诚就是爱心，关爱员工，就是以人为本。
现在营销上讲顾客忠诚度。顾客为什么对你厂商忠诚？因为你在价格、质量、服务等方面上关爱顾客，能替顾客着想，也就是你厂商首先对顾客忠诚，有爱心，所以顾客才对你厂商忠诚。如果你都不忠诚顾客，那顾客为什么要忠诚地买你的产品呢？
企业和员工的关系也是这样。如果企业不忠诚员工，不关爱员工，那员工也不会忠诚企业，关心企业。一个巴掌拍不响！
所以我们要讲理性的忠诚。所谓理性，就是一方面让员工以企业为家，而不是愚忠；另一方面，企业之家也要关爱每一个家庭成员（员工），两者互动，良性循环，才能真实地培养出员工的忠诚。
德胜公司培养员工忠诚的较大举措，主要有3个方面：
①年功制
②诚实教育
③以人为本的管理
上一章主要论述前两个方面，本章接着讲第三方面——以人为本，才能换来员工忠诚。
二、以人为本的福利待遇——可爱的杜艳艳
德胜新闻
2007年1月13日下午，德胜公司第七批出国考察人员，从上海浦东机场顺利起程。预计1月14日凌晨3点可抵达美国之行的第一站——洛杉矶。
德胜公司每年都派送员工到欧美国家学习、交流或参加复训，聂圣哲先生有个心愿：他要让每个员工今生都有一次机会出国去看看外面的世界。
笑问 2007年1月13日
每一个人都有机会出国，德胜员工真幸福！当然包括工地上的农民工，这在千人以上的其他大企业中，哪一个能做到？真是难以想像！
如果员工愿意上大学学习深造，公司会慷慨地提供无息贷款。副总指挥赵雷说：“公司出钱让员工去上大学，并不图他们回报什么，甚至认为他们毕业后也可以选择不回公司上班。如果学成后不回公司，公司出的钱就当作做了一项公益活动，只要他们将来走得端、行得正，能为社会做些有益的事，德胜公司无所谓报答不报答。”……这恐怕在全国唯独只有德胜会这么做了。
如果德胜员工上完大学，既不回公司上班，也不还钱，跑了，那怎么办呢？
这当然是德胜不愿意看到的。但是德胜公司仍然坚持自己“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观，德胜公司要由此考验自己的员工教育成果，德胜公司相信人是能够做到诚实、善良的。
以下是聂圣哲写的一篇短文，它见证了德胜的教育成果。
可爱的杜艳艳
有天傍晚，突然接到杜艳艳的预约电话，说是有件私事找我。杜艳艳是个很内向的孩子，个人的事情她一般是不会麻烦别人的。我觉得有点蹊跷，于是便约定10分钟后在咖啡屋。
杜艳艳提前到了，坐下后她认真地对我说：“聂总，感谢您这些年来给我的关怀和帮助，无息贷款给我上大学。这两年在德胜工作，我自己积了钱，现在有能力还钱了。所以我今天就想把这个钱还掉。”说着她取出一个装钱的信封，拘谨的言语中透着深深的感激！
杜艳艳是个诚实勤劳的孩子。对像她这样勤劳诚实，有进取心，家庭经济条件又不好的孩子，公司都会提供无息贷款让他们去读书，杜艳艳是5年前由公司无息贷款去读大学的，今天她诚实守信，带着一颗感恩的心来归还贷款，让我很感动！
杜艳艳将信封庄重地递给我：“聂总，我是出纳，不能自己经手这个钱，因为这不符合财务程序，所以现在我把这18000元亲手交给您，请您清点！”她的严谨让我感到非常欣慰，我深深地感到这孩子长大了，成熟了！
“你现在家里经济紧不紧张，如果紧张，你可以先还一部分，剩下的等到家里宽裕点再还！”我关切地问道。
“聂总，这两年在德胜工作，我除了积钱还贷款外，每月还能补贴家里一些钱，现在我家里的经济状况已经不像以前那样紧张了。”她自豪地解释着，眼神中流露着感激之情。
“那你把钱交给张会计吧。以后有什么困难再向公司申请！”我郑重地对她说。
见面结束后，我很欣喜，也很自豪。（德胜的教育）终于没有白费心机，德胜的诚实守信、懂得感恩的价值理念，终于深深地影响了像金孟裔、吴海军、杜艳艳（贷款上学员工）这样一群孩子，从他们身上，我看到了希望之光。这是多少个18000元的贷款利息都换不来的啊！
走在波特兰小街上，冬天的晚风吹拂着脸庞，却并不觉得冷，我突然感到：杜艳艳这孩子更可爱了！
聂圣哲
2006年3月23日
如果员工想学开汽车，公司也大力支持，公司会支付一半的驾车培训费，员工学习期间工资还照发。
德胜公司汽车特别多，总部大约50多人，就有30多辆大小汽车，用车很方便，你只要有驾照，登记一下，随时都可把车开走。公车私用也可以，只要像征性地交20元，员工可以放心用，这是公司给员工的关爱和福利。有个员工跟我说：“当他晚上开着公司的汽车去兜风时，觉得当德胜员工真有一种自豪感和荣耀，因为在别的单位，公车私用那都是领导级干部才能享受得到的特权！”
从许多资料中推测，德胜员工的工资不是特别高，但是其他福利特别好，好得别的建筑工地农民工无法想像。
员工吃饭一餐只要2元钱，有鱼、有肉、有虾，员工说比他们在家吃得还好。周末还会添加水果。员工家属来探亲，可以在德胜免费吃住5天。食堂值班员说，公司给员工的伙食补贴，每人每天至少8—10元。我4次去德胜，都在行政楼餐厅吃饭，这个员工食堂，简直可以同街上的高档西式餐厅相比。蒋先生告诉我，这个餐厅已被五、六个世界500强企业CEO借用来举办招待宴会过。
别的工地农民工，常常喝自来水，德胜绝不让员工喝生水，天天都买大桶纯净水给员工喝，开水也随时保证供应。想喝可乐或其他饮料，只要一块钱一听，但进价成本却是1.7元/听，小区内的自动售货机，甚至对租住户开放，也是一听一块钱。
爷爷，这里有全世界最便宜的可口可乐！
有一个外国小男孩，居住在波特兰小街，这一天，他像大人们一样往自动售货机里投硬币，听装可乐一个接一个地从机器里推出来，一共四个，他抱着可乐兴高采烈地往家里走去。小孩子激动得心里藏不住事，当天晚上，他迫不及待地给他在欧洲的爷爷写信，他在信上告诉爷爷，这里有全世界最便宜的可口可乐，每听只要1元(约0.1欧元)。
德胜工地上的员工，每天都可以免费洗热水澡，别的建筑工地一般没这个条件；公司还购买洗衣机供员工使用；洗手液、洗衣粉、肥皂、卫生纸、面巾纸、餐巾纸等，都免费使用；工作服、劳保鞋、手套等劳保用品也免费提供；公司发给员工的旅行包也是质地优良的；有条件安空调的地方，员工甚至住上了有空调的宿舍；为了方便员工给家里联系，公司还专门为员工装了免费私事长途电话……
德胜公司甚至在财务制度上，规定了一些与众不同的“因私报销费用”：
●德胜员工每年还可以代表公司招待家属一次，每人60元，不超过10人。
●员工每年可以给上学的子女赠送一件200元以内的礼品，直至大学毕业，费用也由公司出。
●员工从工作地回家的往返差旅费由公司报销，自动辞职的员工，去新公司的差旅费也由公司出。
●公司员工结婚，可得到2000元的结婚补助。家庭困难、意外事件、丧事等也可向公司申请补助。重大病几乎全给报销。
●每年感恩节，由公司出钱，让员工购60元以内的礼物，送给自己要感恩的人。
前一段，公司得知有个别员工亲属借钱看病，欠了一大笔债。公司正计划帮助联系国外的关联公司，让这个员工到国外去工作，让他多赚些钱，以便尽早还清债务。
有的员工计算过，在德胜拿1000元，相当于外面挣1700元，有的人还算出2100元来，因为有大量福利没算进工资。
德胜员工的福利待遇，已经超出了经济学的范畴，真实体现了以人为本的人性化管理。
三、关爱“成员”的健康
——治疗员工花200万，拍卖公司也在所不惜
德胜公司认为：员工的生命是公司最宝贵的财富。在任何危险情况发生时，公司都奉行“生命第一”的原则。公司不认同员工冒着生命危险抢救国家财产、集体财产及他人财产的价值观。
公司不允许员工带病坚持工作，带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。带病坚持工作不但得不到表扬，而且会受到处罚，一经查出，罚款50～100元。
有一名员工，工作很有热情，但因操作违规，导致起火，全身96%面积严重烧伤，苏州医院认为在医学上无救活的先例，打算放弃抢救。但是公司高层斩钉截铁地对院方说：我们要不惜一切代价救活这个员工，就是明天德胜公司拍卖了也在所不惜。这名员工现在已经康复，德胜为此花了200万元在他身上。
德胜是关爱健康、关爱生命做得最好的公司。
2006年6月，有个员工摔伤，聂总闻讯立即赶到看伤势，并拿出手头一万元现金，派车送员工到大医院就诊。住院床位紧张，聂总特批让他住进每天300元的高干病房。医院的病人和医护人员得知他是普通的民工，却能享受这么好的待遇和领导关照，无不感到惊讶，都羡慕他能在这么好的公司里打工，遇到这么好的老总。
以下是一位受伤员工给公司的感谢信。
感  谢  信
我叫徐忠新，去年在施工中腿部受了伤，公司领导及时把我送进医院治疗，不仅付了全部医疗费，发给工资，还安排我妻子来医院照顾我。领导的关怀，家庭般的温暖，使我十分感动，我应该表示感谢！
伤情稳定后，公司又送我回家疗养，发给我医疗费、营养费，发给我工资，还多次打电话慰问我。我家的大人、小孩、亲朋好友、左邻右舍们无不赞赏公司领导品德的高尚。虽然远隔千里，但我时刻感到公司的温暖。为此，我再次表示感谢！
3月23日，聂总又专门派公司的保健医生到徐州来看我，询问伤情，主动提出给我困难补助（5000元），聂总还亲自打电话对我安慰，再次表示要把我的伤治好。当时，我的眼泪刷刷地直往下流，聂总的话，感动得我不知说什么好，我妻子在一旁听了，也流下感动的泪水……
我想，聂总人家是出过国，留过学，见过世面，有百万家产，掌管北京、上海、苏州等多处工地的大老板、大博士，却在百忙中，对我这样一个文化水平低，普普通通出苦力的农民工这样关心、照顾，我内心怎么能不感动，全家人怎么能不感动!
在公司的关怀下，我的伤情一天天好转，一旦恢复健康，我将立即重返工地，踏踏实实地大干一场，用我的实际行动，报答公司对我的关心，报答聂总的恩情。
——工人徐忠新2006年4月8日
德胜公司在安全生产的管理上，相当细致和严格，在建筑业中工伤事故算是很少的。
但是也有个别员工麻痹大意，违规操作出了事。在这种情况下，德胜不像别的公司那样推卸责任。
以下是王建峰写给公司的一封感谢信：
我是一名瓦工，曾去过新疆、河南、陕西打工。那时我们四季都是喝工地上的自来水，什么手套、工作服就更不用想。现在到德胜做事，真是天壤之别，我为能成为德胜的一员而自豪！
3月20日，我不小心摔伤，公司立即派车送我到医院治疗。聂总知道后，又立即联系部队医院，想让我转到更好的医院治疗。后来部队医院詹教授认为没有必要转过去。
在治疗期间，真是苦了公司的傅医生，他背我上车下车，在医院里背来背去，我心里真不是滋味，多次张口都被他含笑拒绝。为了照顾我，付医生饭顾不上吃，觉顾不上睡，一守就是四五小时，他的友爱、尽职尽责，就是一代德胜人的精神。
在医院里，我真是心急过，恨自己不能做事，恨自己什么也干不了。公司里的厨师、医生、认识的和不认识的同事给我的照顾、关怀、鼓励……什么返乡疗养、告知家人，统统都是多余的。我想只有德胜最亲，只有德胜温暖……
在时间紧、任务重、工期近的今天，我恨不能立刻重返工作岗位，我想我的岗位，我爱我的岗位，我恨我自己，对不起德胜，各位领导三番五次的讲要安全第一，我却没有做到，我惭愧，我内疚，我一定从康复之日起,用自己的行动报答公司,做个诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的好员工。
员工：王建峰2006年4月25日
德胜不仅对员工的健康和生命倾注了爱心，对员工的家属，也尽其所能地伸出援助之手。
以下是员工李晓樑的灯下漫笔：
感谢聂总又救了我父亲的命
8月6日（星期六），母亲打电话叫我赶快回家一趟，说父亲快不行了，是治病还是办理后事？
父亲患肾结石，堵塞尿管，医生说他活不了多长时间。我看到父亲疼痛的样子，当时就哭了。在极度失望中，我想到了聂总，期望能从聂总那儿获得一丝希望，哪怕是一句安慰的话（员工有紧急事情，或自己没有办法时总会求助聂总）。我拨通（极不忍心去打扰）了聂总的电话，哭着跟聂总说：“我父亲快不行了，您有没有认识哪位医生可以治好我父亲的病……。”聂总请我不要急，他说会安排好这件事，他现在不在苏州。
过15分钟，聂总发来短信，说已麻烦王中亚立即到九龙医院，找治肾结石最好的专家黄教授。5分钟后王经理打来电话，说黄教授现在不在九龙医院，让我先接父亲到九龙医院，星期一动手术。
王经理早已在九龙医院门口等我，他放弃了休假时间，帮我安排父亲入院就诊。当晚，聂总再次打来电话，王经理也多次打来电话，询问情况。
第二天9点（星期天），医生建议立即手术，否则有生命危险。我哭着给聂总发短信，说我爸不行了，等不到星期一了。聂总说，他马上联系，一会儿，王经理来电，说黄教授马上赶回给我父亲动手术，让我不要着急。
我知道主治医生通常周末不上班，黄教授能在星期天从上海赶回苏州来为我父亲动手术，这其中聂总和王经理不知付出多少周折和心血啊！过了一会，聂总来电，问手术有没有把握，安慰我不要急，更不要害怕，我发短信给聂总，说不知怎样来表达我的感激之情。聂总只是说：“这是我应该做的，你招呼打迟了一点，再迟就要误事了。”我除了郑重地说声谢谢，还能做什么呢！这不是聂总应该做的（实际上此时聂总正在外地一家医院，照顾病人），这是聂总对我这样一个普通员工的爱，对员工家庭的爱。
手术成功了，我爸脱离了生命危险。黄教授说，再拖延半天我爸就没命了。我立即将好消息告诉聂总，谢谢聂总对我爸的关心。聂总替我高兴，让我保重身体，说像这种事招呼不能再晚打一点。
第三天（星期一），聂总再次打电话来询问我爸病情。
短暂的三天，聂总把我爸从死亡线上救过来。谢谢您，聂总，是您让我和我爸切身体会到人们尚存的真爱，是您让我感受到德胜大家庭的温暖，感谢王经理、张永琴、郭建业、程甜忠……感谢关心、帮助过我的所有同事，我庆幸能在德胜这样的公司工作……
李晓樑2006年8月12日
德胜公司关心员工家庭的感人之事远不止这一例，可惜限于篇幅，不能一一编进来。德胜公司在以人为本上，也许是做得最好的。
四、人际关系——没关系先提拔，有关系重处罚10%
在中国的各类组织管理中，有一个令人头疼的难题，就是工作关系和私人关系常常搅在一起，公私不分。中国人极其看重人情、关系，并且常以私人关系干扰工作关系，干扰组织的正常管理。
在许多组织，拉关系、走后门常成为商业竞争的重要手段，或者叫关系型竞争，关系竞争力。而在组织内部，私人关系也极其严重地影响了人员录用、提干、布置任务、检查、考核、奖惩等管理活动，有时甚至由私人关系组成非正式的小团体，形成帮派。
如果让这些由血缘、地缘、业缘、学缘、情缘、趣缘、私利等形成的私人关系影响到工作，就违背了公平的原则和价值观。德胜认为“血浓于水”是封建社会遗留下来的宗族观念，德胜不认同“血浓于水”的观念，反对依靠“血缘关系”来区分关系的疏密远近，竞争必须是公平状态下的竞争。所以德胜制度规定：
●禁止有血缘关系的人形成小团体。因为这样的小团体必定损害只身一人在公司工作的员工的利益，有悖公平原则，必将影响公司发展。
●同等条件下，应优先提拔与上级无血缘关系的员工，实践证明，只有这样才对所有员工公平。
●当你处理下级员工所犯错误时，处理最重的必须是与你有血缘关系的或是你的同乡，一定要重10%，否则作违规处理，要受到相应的处罚。
聂总说，如果有哪位总监处理老乡不是偏重的话，立即告诉我，立即免他的职。这样实际是在保护他。不然，他就会失去全体员工对他的信任。
德胜公司提倡员工之间关系简单化，并以简单、纯洁的同事关系作为公司健康发展的保证。公司制度还规定：
●不提倡将钱借给同事与他人，也不提倡向同事与他人借钱。因为这种私下的借贷关系可能会导致关系的复杂与紧张。
●员工不得经常与同事一起聚餐（原则上每月不超过一次），因为经常与同事聚餐会使同事之间关系变得复杂。
●不得将自己的工资奖金告诉他人，也不得打听同事的工资奖金数目。
●不得打听同事的私事，更不得将同事的隐私对外扩散。
●不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏，只要能做好本职工作，而又不伤害别人和公司的利益，他就是一个好职工。
●不得从同事的表情及眼色或无意的话语中猜测同事的内心想法。实践证明，猜测一般都是错误的，而且猜测会使同事关系变得复杂与紧张。
●不得在私下议论同事和公司的事情，更不可指责和讽刺同事，这样做只会给同事带来不快，又损坏公司形像，对自己也无益处。
为什么不准议论呢？聂圣哲说：因为议论里边许多事情来自于猜测，猜测再加渲染，再进行以讹传讹，这样就会加速公司的垮台。误解比恶意更可怕。所以德胜采取白宫、法国总统府和白金汉宫的做法，杜绝议论。不允许议论，使得人与人的关系变得简单起来。
国有公司一个固有的概念是：管理的关键是处理好人际关系。在德胜，公司把员工之间的关系变得简单化，大家在一起上班做事，不需要花更多的时间和精力，去为人际关系或人情而操心、忧虑，让员工把时间和精力一心一意地用在工作上。
前面提到，在感恩节时，由公司出钱让每个员工选购礼品，送给自己要感恩的人，但不能两人之间互送。为什么呢？因为这样容易形成亲疏有别的小团体，使人际关系复杂化。
在员工与企业的关系上，聂圣哲以企业家少有的坦诚，直言不讳地说出了人人心理都明白，但表面上都不敢明说的观点：
公司始终不认为员工是企业的主人。企业主与员工之间永远是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解聘权。但是这并不影响我们的和平相处。公司里的职工在人格上是平等的，雇佣关系并不排斥人格上的平等，两者是兼容的关系。这是我们中国企业最容易搞错的地方。
作为一个老板，我一定要做个高尚的人。其他在座的人都是分工不同的同事，都不是企业的主人，都是企业的一个零件，我是推动器，你是火花塞，我们把事情做好，我把油供上，你点火，不要早0.1秒，也不要迟0.1秒。
我们在一起是一种缘分，因为有了德胜公司，所以我们在一起成了同事，那么互相之间就变得简单起来了，互相之间也变得平等起来了。除了从资本的角度来讲我们不平等，从雇佣的角度来讲也不平等外，人格上都是平等的，你看看，这么多年来，在这里面有老的同志，已经六七年、七八年、八九年跟我一起工作的，我对任何一个员工都是充分尊重，不仅是要人格上尊重，而且从情感上尊重，而且还有人文关怀。
聂圣哲先生还对员工说：“希望所有的员工跟我保持距离，跟我搞得很亲密是危险的。如果你在我这里搞得很亲密很巴结，突然间发现背着我你干了件坏事，本来这件坏事还不至于我这么严肃地处理你，正是因为你在我面前表现得这么好，结果你背着我干了件坏事，性质就不一样了。不要跟我搞得很亲密，把所有的一切花在敬业上。”
强调关系简单化，并不等于提倡关系冷漠。恰恰相反，德胜的管理实践证明，只有简单纯洁的人际关系，才最容易形成相互尊重、关心与和谐。
比如，德胜公司在对待同事关系上必须遵循“同事重要”的原则。即尊重同事的平等权力和人格，不得以吩咐或命令的口吻来要求你的同事（即使是你的下属），改变日常安排或停下手头的工作来帮助你完成某一项工作，如需同事帮助，应充分协商，请求帮助或协助。打乱同事的工作计划是对同事最大的不尊重。
德胜告诫员工，在业务上必须虚心向上级及熟练员工请教，请教完毕，不要忘了说“谢谢”！同事生病或受伤时，必须停下手头的工作或休息，立即向上级汇报，并给予相应的帮助，因为你生病或受伤时，也需要同事这么做。
作为德胜公司的老板，聂圣哲自己也以身示范。
●比如昨天，聂总委托许佳欢打电话问巴爷有没有空，如果有空请来CAD一趟，有点事找他，小许马上打电话叫巴爷来CAD，说聂总有事找他。聂总当时批评小许，没有问巴爷有没有空，违背了同事重要的原则。假设巴爷在脚手架干活，老总找他的电话，可能会让他急切地过来而造成危险，也有可能打断他原来的工作，这是缺乏平等待人的官僚文化的体现。
●又比如，2007年7月28日，聂总在餐厅吃完饭后，想跟王中亚说个事后再赶去办别的事。但王中亚正在吃饭。聂总不好意思打搅他，就静静地坐在一旁耐心地等了15分钟。阿梅感慨地说：“作为一个企业的老总，这样尊重下属，怎么能不让人感动。要是别的老板，不管你在做什么，一声吆喝，你就要立马放下一切跑来待命。”
●“有天夜里12点多，天下雨了，躺到床上的聂总想起孙师傅浇筑的阴井可能积水。他戴上斗笠，叫保安为他照电筒，自己跪在井旁一桶一桶地把水淘出来。若是别的牛哄哄的老板，可以一个电话叫孙师傅去干，然后训一顿。聂总是想孙师傅干了一天很累，不忍心再把他从床上拖起来。其实一个阴井就百来块钱，重做一个就是了，何必那么小气。这样想就错了，我没见过像德胜这样舍得花钱的公司，但也不容许浪费。聂总说：“我们要拼命挣钱，拼命省钱，拼命捐钱。”
有个员工跟我说，在德胜工作，感觉最好的地方不是工资，不是优厚的福利待遇，不是优美舒适的硬环境，而是令人愉快的群体氛围，是人与人之间的友爱和尊重，这是她在德胜工作所得到的最大报酬和收获。而且，她还说公司这种氛围、处世方式还影响到她的家人，使她的家庭也变得比以前和谐。
从我接触过的所有员工看，他们从内心里都认同，德胜就像一个和谐的大家庭。你想，在这样的环境里就业，能不产生忠诚吗？能不爱这个家吗？
第九章：德胜企业文化是怎么形成的
一、做  强
——没有经济指标的战略
人们一谈战略，总要讲产量、收入、利润、占有率、主导产业、相关产业。更重要的是谈战略，就要讲增长速度，讲业务增长点、增长率，年增长20%没劲儿，30%、50%不稀奇，百分之一百，几百，才够刺激。
但是，我们奇怪地发现，德胜的战略居然没有经济指标。
我们以德胜多次召开的战略会议资料来看，德胜很少谈产量、收入、利润，更没有谈什么高增长率，快速发展速度一类的数字。德胜的战略是做强战略，即以做强为目的，以管理为重点，谨慎发展，健康运营。
德胜的战略只谈两方面的事：一是人的转变，谈人灵魂深处的东西，谈如何把身上带有世俗文化的员工，改造成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的员工；二是制度、程序怎么执行的更好。这两方面都做好了，就有了扎实的管理基础。做强的落脚点就在于管理。
这两方面都做到了，产品和服务的高质量就有保障，有了高质量的产品和服务，经营业绩和市场地位的取得就是顺理成章的事。
实际上，德胜的经营实践，已经证实了这是一条正确的战略思路，德胜订单多的做不过来，行业第一的市场地位，便是有力的证据。
德胜的战略重点是管理，以管理拉动经营业务，管理为重，经营其次，当业务订单太多，当经营发展与管理发生矛盾时，德胜宁愿牺牲发展来保证管理。
聂圣哲还指出：德胜必须是坚决摒弃“以销定产”的发展思路，绝不能让市场和利益牵着鼻子走。德胜要“以能定产”，即有多少人、有多大能力就做多少事，这样才能确保公司稳定的运营，保证产品的质量，对市场负品德责任。
在企业做强和做大的关系上，德胜老板聂圣哲先生有自己独到的见解：
中华民族喜欢把“强”和“大”两个词联系起来用，经常有人说起公司，就说到做强、做大，我反对这种说法，强和大是有本质区别的，比如说瑞士手表公司，都不是很大，但领军表业一两百年，你能说它不强吗？有些牛奶企业虽然很大，但你能说它强吗？类似这样的公司一夜之间倒闭的比比皆是，行业不同，就不能用一个模式……一千头猪虽然数量大，也不可能比一头狮子强，强和大有时候是没有必然联系的。
德胜未来在木结构建筑行业的发展将会非常谨慎地推进，可能还是保持千人左右规模。在美国，对国民经济起决定作用的是大企业，但搞活美国市场的绝对是大量的中小企业。中国也需要大量的千人左右的中小企业，这些中小企业在整个国民经济链条中必不可少，而且也能过得很好，不一定个个都要发展成上万人的大企业。大企业也是在中小企业的基础上发展起来的，没有大量中小企业衬托，也显示不出大企业的荣耀。
德胜要把自己做成一个标本，要保持德胜在中国长期的健康的企业存在方式，根据中国社会的变迁，设计一个最强有力的形态，使自己在既定的环境中，随时保持最佳运行状态。
德胜绝对要保持独立思考，如果一千人的企业能做得很久，做得很好，而做到一万人就垮了，那这种发展，这种做大，有什么意义？德胜宁愿把千人企业做好，做久，也不去做万人的短命企业。如果一千人的企业做好了，能稳定健康地发展，就可以把它固化、程序化，用它来做其他行业。如果做木房很稳定、很健康，大家都过得很好，也不累，那就可以发展新的行业。用原来健康的方法来经营新的企业，也许一不小心，也可能做得很好。中国需要一批千人左右的中小企业，来养活大量的员工，并使他们生活得很好。
在当今浮躁的年代，多数企业都急于做大，发展战略几乎千篇一律的是扩张、扩张、增长、增长。在这种背景下，德胜公司给中国企业界示范了另一种与众不同的战略模式——做强战略。放弃大跃进式的做大战略，选择做强，使德胜的管理层和员工，身心都能保持健康的状态，使企业家和企业也保持健康的状态。
德胜的成功实践，给人们一个重要启示：做大不是唯一的战略模式，相反，做强，对于大多数中小企业来说，可能是更经济有效的选择。
现在超过半数的企业家都在喊累，欧州有70%的人不愿当老板，美国也有百分之五、六十。当老板实在太累了，有的人甚至认为企业家的生活质量不如一般人。国务院发展研究中心曾调查了539个企业领导人，其中90%的人表示工作压力大，76%的人认为工作紧张。另一项对长三角400名企业家调查表明，40岁以上的有30%的人患有3高（高血糖、高血压、高脂肪），40%的人头顶严重“水土流失”，70%的人患有失眠症，15—35%的人身体处于亚健康状态。王石为什么去爬山？因为他在44岁时被诊断得了腰椎肿瘤，随时有瘫痪的危险，于是想起去西藏登山。更令人不安的是，近年来有关企业家英年早逝的报道大量出现：
东莞首富王金城40岁得病，50岁病逝，留下几百亿财产；
温州富豪王均瑶38岁病逝，资产已达几十亿元；
深圳名企富士康的二老板，2007年病逝，死时46岁；
上海中发董事长南民，2006年患脑血栓不治身亡，享年36岁。
此外还有大众汽车总经理方宏跳楼自杀，青啤总裁彭作义在泳池心脏病死亡，习酒47岁的总经理陈星国自杀身亡，温州东方集团总经理朱永龙精神抑郁自杀，河南首富乔金岭因债务拖累自杀，29岁的茂名面粉厂厂长冯永明因经营困难患抑郁症，割腕自杀……有统计数字显示，改革至今20多年来，有记录，有名有姓，至少有点知名度的企业家中，已有1200名意外身亡。
所以，现在社会上有一种说法：高官不如高薪，高薪不如高寿，高寿不如高兴。
企业家身心健康毁坏或病亡的原因，相当程度是工作紧张、压力、劳累造成的。为何过度紧张和劳累呢？因为大多数企业家都力图抓住这个经济体制转轨的大好时机，急切地想把企业做大，这种急于做大的迫切心情和盲目扩张的战略，使企业家离开了承担风险和展示能力的平台，给自己施加了巨大的各种压力。
首先是投资决策压力。新投资项目胜算几分，运营盈亏，都是未知数，企业家在投资结果出来以前难免提心吊胆。
其次是融资——负债压力。要快速扩张，就要借款、融资，就要负债经营，就有还债压力。一旦资金链紧张，债务压力的恐惧就会每时每刻包围着企业家，亚细亚、巨人等一批企业就是被债务击垮的。
再次是促销——风险压力。快速扩张的一个重要手段，就是大规模广告、促销投入。这是一场惊险的豪赌，有的赌赢了，但更多的企业赌输了，中华鳖精、孔府家酒、秦池等就是这样。
第四是管理滞后压力。快速扩张的企业，大都以营销长驱直入，内部管理基础严重滞后，基础不牢不实，这等于在不牢的地基上盖高楼，随时都有可能垮塌。
这四大压力给企业家带来的是长期的焦虑不安，它悄然地侵蚀着企业家的身心健康和生命。
如果放弃盲目扩张，采用积极稳健的做强战略，就没有这四大压力。德胜公司是典型的做强战略的企业，她主要靠自有资金稳健发展，她不搞高负债经营，所以没有负债压力，甚至停产一两年，工人也能发工资。她也不必进行无胜算把握的促销豪赌，更不会在管理基础没打好的情况下盲目扩张。
所以德胜的老板不太累，大家公认，聂圣哲花在企业的时间和精力不到1/3，因为企业运转已经程序化了，靠他的管理团队就能把企业打理好。他则把大量的时间用在办平民学校，制作电视剧、话剧等文化教育活动上。他导演的电影《为奴隶的母亲》，获好莱坞2004年最佳外语片奖；他编导的舞台剧《公司》在北京演出8场，引起巨大的反响，之后《人民文学》全文发表《公司》剧本（《人民文学》自创刊以来只发过几个名家剧本）；他参与策划的《徽商》电视剧获得很高的收视率……
所有这些，都因为德胜在战略上选择做强，而不急于冒险做大，搞大跃进，大扩张。
二、企业文化原来是企业信仰
在有关的管理概念中，再没有比“企业文化”更加飘忽不定和难以捉模的了。但是在德胜公司，我终于理解和把握住什么是企业文化。
2007年5月，我应邀到安徽休宁参加德胜木工学校的毕业典礼。这天早上，我和一些客人在宾馆门口等车去木工学校。在等车的这段时间里，我抽了支烟，一位德胜员工走到我跟前，礼貌地说：“先生您好，请您在这抽完烟，等会儿上车时就不抽了，因为车上开空调。”我后来知道，这位员工只是来搞会务的一个很普通的员工，不是管理干部。
在德胜，规则、制度意识已深入人心，无论是谁，在这种情况下，他都会礼貌地提醒客人上车后不抽烟。这种举动不是上司要求的，也不是制度规定的，完全是他个人自动自发自觉自愿做的。我突然领悟到，这种深入人心，出于自然自愿的言行举止，就是企业文化。这种现像在德胜时时处处都在发生着：
●员工出差回来，还没吃晚饭，就先赶去参加制度学习会，而不会借故逃脱制度学习例会；
●木工学校学生回到家，看到不勤劳、不守制度的事就会因“看不惯”而挺身而出；
●加油站的人都知道，德胜人开发票是多少就开多少；工业园大超市老板为什么会认为：说德胜人吃回扣，打死我也不信。这不是一、两个人的行为就能给人造成这种印像，它是对一个群体共性的概括；
●北京的房地产商，为什么会认为：德胜工人做的房子，别的公司做不出来？
●德胜的饮料钱、饭钱，在没有专人收取，也没有人监督下，为什么都能如数收回？
……
由此可见，德胜诚实、勤劳……的理念，已真正融入到全体员工内心里去了，已变成大家共同的价值取向和行为准则，并通过举止言谈自然自发地流露出来，这就是企业文化，它的实质就是一种企业的信仰。
我和聂圣哲先生谈到价值观问题时，聂先生坦言，他对德胜公司的管理，首重价值观或企业信仰的建设，他说，管理学离开价值观和信仰是没有意义的。
从德胜的管理实践中，我们可以归纳出企业文化的3个要点：
1、企业文化是大家都认同的，至少是90%以上的组织成员共同信奉的理念和规则体系。光是管理层提倡，或少数人坚持的理念，不是企业文化，甚至50%的人都信奉它，也不能成为企业文化。
2、企业文化是融入人们内心的价值观和与此相应的具体的为人处世的准则、规则、制度体系。口头上讲的，写在文件上，贴在墙上的理念口号不是企业文化，只有深入到人们内心深处，积淀于心中的才是企业文化。因此，企业文化也可以说是内心的制度。
3、被动地按制度行事不是企业文化。企业文化不是迫于外部压力和监督的他律行为，而是一种发自内心的、主动的、自律性的行为，是自然流露出来的行为表现。
信仰符合这3大要点。企业信仰是大家共同信奉的,深入内心的，也是自律、自愿、乐意而为的。
共同信奉的
价值观
深入内心的做人、
做事准则
自觉自律的行为表现
理念层次
心理层次
行为层次
企业文化三层次
信仰不等于宗教，毛泽东说过，把信仰神话了，才是宗教。红军、八路军就有信仰，“为人民服务”就是共同信奉的价值观，“三大纪律，八项注意”就是规则戒律体系，并且已经深入到全部官兵的内心深处。
有信仰的企业和没有信仰的企业差别巨大，解放军之所以能从小到大，最终打败国民党军队，因为它有深入全体官兵内心的信仰，有组织文化，而国民党军队虽提倡三民主义，但无法深入多数人内心，所以败给了解放军。
企业文化、企业信仰，通常存在于优秀企业中，一般企业通常只有世俗文化，没有企业文化。
世俗文化，就是本能的趋乐避苦。一般企业多数员工的思想、行为与外部社会的人群没有什么两样，总想拿钱多一些，干活轻松一点，爱走捷径，缺少爱心，缺少诚信，见利思迁，自我中心等等。所以，一般企业与外部社会的世俗习惯没有形成落差，因而也就没有企业文化，有的只是世俗文化。
有了企业文化，管理就会很轻松，很有效，就会长治久安，基业长青。想想看，如果90%以上的人都能自律、自愿、自觉地把事做好，都能乐意而为，那企业还能做不好吗？管理还不省事吗？所以王石就可以经常去爬山、滑翔、航海，聂圣哲就可以只用1/3的时间花在企业上。这恐怕就是无为而治的境界，企业文化就是到了无为而治阶段的一种管理方式。
三、促成企业文化的4大举措
——管理，就是以巨大的毅力，坚持不懈地对下属说教
企业文化是一种高级管理。
从德胜的管理实践来看，企业文化不是一时设计而成的，而是长期积累、积淀的结果，是管理层以巨大的毅力，通过坚持不懈的努力，将世俗文化逐步改造、提升、进化而形成的。
德胜促进企业文化的形成，归纳起来有4大举措：
● 制度化、程序化管理
● 炒作“事件”，借题发挥
● 坚持不懈的说教
● 强力度的培训、同化
1、制度化、程序化运作——企业文化的基础、表层
制度是企业文化的表层，信仰才是企业文化的核心
德胜企业文化的形成，首先有赖于制度化管理，即首先要通过被动的他律，形成员工固定的行为习惯，然后再逐渐上升到自律、自觉的水平。如果连制度、程序都很难执行到位，又怎么可能做到主动自律呢？因此，制度化是形成企业文化的必要前奏和基础，也可以说是企业文化的表层。
德胜首先做到了制度化管理，制度的执行率已达到期望的水平，这就为深层次的企业文化——信仰的形成，奠定了良好的基础。
信仰
制度
企业文化的表层
企业文化的深层
2、炒作“事件”，借题发挥。
搞营销的人都知道“事件营销”和“危机公关”，就是利用某个突发的事件，大肆炒作，以达到比广告更好的公关宣传效果。
管理也有这种“事件公关”。例如早年的海尔曾用大锤砸掉76台外观有点小划痕的冰箱，万向集团将已卖出去的3万套万向节召回来当废铁卖，都是这种事件公关，其意图都在于震动员工思想，铁下心来做精品。
在塑造企业文化的过程中，德胜老板极力把这种事件公关发挥到极致，我们在前面已经讲过很多这样的事件：
● 宣读圣旨事件——意在向全员灌输“质量问题没有商量”的理念。
● 不履约就毁房事件——向合作商也向员工严厉宣告：“信守承诺，绝不妥协”。
● 门卫事件——表明公司坚决“按程序做事”的态度。
● 年末晚宴——让员工感到尊严、荣耀和公司对员工的家庭般的关爱。
● 打掉阳台重做事件——让员工对公司的质量要求刻骨铭心。
● 拾550元奖600元事件——彰显公司倡导的诚实价值观，不贪恋别人的财物。
● 拒收运土车回扣事件——打造整个公司的廉洁氛围。
● 为李晓樑讨回公道事件——所有诚实的人都应受到肯定和尊重。
……
抓住这些典型事件，大张旗鼓地宣传，看来没有比德胜公司做得更多更好的了。
正好聂圣哲又当过导演，他的艺术灵感又使这些事件公关变得更富有戏剧效果。像把表扬员工搞成宣读“圣旨”；把不履约就毁房事件搞成倒记时现场，还打宣传牌、挂上时钟；阳台打掉重做，本来一两个人就够了，却兴师动众，叫那么多人从外地赶去受教育；李晓樑退回多出的葡萄酒事件，只是对方说错了一句不得体的话而已，却动用公司的力量让对方道歉……
德胜老板深谙管理之道，透彻了解企业文化形成的原理，把事件公关的文章做足、做透、做大，造成强冲击力，如此才能使公司的理念、价值取向、制度深入人心，印像深刻。一次事件公关，顶上百次说教。比如捡550元，拒收1000元，如果公司只给予表扬，或只奖励10%或20%，那就没有震撼力。捡550元奖600元，拒收1000元奖1000元才有轰动效应，才有新闻价值。所以，事件公关必须小题大做，借题发挥。
可以说，德胜的事件公关是企业文化形成的有力杠杆，是4两拨千斤。
3、说教——促使企业文化形成的第3举措
在德胜企业文化的形成过程中，第3方面的举措,是领导层大量重复的、全方位的、不厌其烦的理念灌输。公司领导人聂圣哲先生，不仅是公司价值观和制度的设计者，也是优秀的宣传者和鼓动者，不论在什么场合，不论开什么会议，聂圣哲总会利用一切机会向干部、员工宣传灌输公司的理念。聂先生认为，管理就像教育一样，是管理者凭着自己巨大的毅力和意志，不断地向被管理者灌输说教，让被管理者打折扣地接受的过程，重复的次数越多，效果就会越好。不能把说教误作贬义词，人类文明发展到今天，难道不是依靠一代说教一代的吗？你不能投机取巧，就是不能投机取巧，你不能贪恋别人的财物，就是不能贪恋别人的财物，许多真理不提倡人们说教的话，难道还要让谎言四处传播吗？
说教必须是把真理传给别人，有句俗话说：“谎言重复百遍，就会变成真理。”那么真理重复百遍呢？当然就会深入人心。企业家的说教是把正确的理念、价值观传播给下属和员工，让正确的价值观融入到员工内心里去。
说教也像布道，不断重复强化，使价值观逐渐深入人们内心，形成共同的信仰。在中国最优秀企业中，在有企业文化的公司中，企业领导人都是说教高手，都极善于说教，甚至他们自己就宣称自己是个牧师或布道者。王石说：在万科企业文化的形成过程中，我认为自己更像一个布道者的角色。海尔的张瑞敏说，自己在企业中有两个角色：第一是设计师，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。
4、强力度培训——企业文化形成的第4举措
每一个新进入德胜的员工，都会领到一个笔记本。
在笔记本的第一页，有一个显著的友情提示：
①您即将经历从一个传统农民（即使来自城市，小农意识也是有的）转变为现代产业工人的过程。此过程对您来说是必须的、不可避免的、也可能是痛苦的。但经历过这一历程（或者说是阵痛）后，您有可能开始了人生道路上新的旅程。
②在这个转变中，严格的训练是重要的。这种培训是将旧的、不规范的，甚至是坏的习惯改正的过程。教官的严厉和督察人员的无情，可能会使你感觉到很不习惯。在此我们深表歉意。
③在培训时，您被安排去拔草、做清洁、帮助厨师等工作。从工资支付的角度看，比公司里直接雇佣临时工支出大得多（2倍以上）。但为了你们的培训，公司不得不付出这个代价。
签名
培训部
年　　月　　日
显然，这是德胜公司给每个新员工“打预防针”，让大家有个思想准备：这个培训不是平常所见的知识和技能的学习，而是人生观、职业观、工作态度、做人做事习惯的痛苦转变。
有些人说，德胜公司更像一所学校，是教育人、改变人的地方。从新员工培训开始，德胜就用一种模子，一种符合德胜价值观的模子来教育新员工，塑造新员工。新员工从社会上带来的世俗文化，被彻头彻尾地改造，同时，公司“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观也逐步融入新员工的内心。于是新人经过培训后，就渐渐德胜化了，原来身上的世俗文化被德胜文化取代了。
在现实的社会大环境下，以企业之力，将有国民劣根性的不合格的公民，改造成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的员工是极困难的事。但德胜做到了。
首先，经第一关的申请——批准关，就使不认同德胜价值理念的人望而却步。也就是通过第一关的人，就已经进行了初步的筛选。
接着，在长达3个月的第二关的培训中，无法忍受高标准认真做事的人，缺乏敬业责任的人，想走捷径的人，自然都被淘汰。个别动机不纯的人，即使勉强坚持下来，也很痛苦，既没前途也没机会，还不如乘早离去。所以，过了培训关的人，合格率（符合德胜价值观）可能达到6成。
第三关的试用期，还是强化德胜价值观和筛选过程。过了试用关转为正式员工，合格率可能达到7成。
四、企业文化在两种力量斗争中形成
新人成为正式员工后，在外部社会环境的影响下，还会出现反复、回归、退化，但德胜公司内部环境力量也在拉他，在强化他、促进他，使他成为符合德胜价值观的员工。
内部影响力，来自众多因素组成的“环境力场”（见下图）。
企业外部的社会环境影响
理念、制度、程序
质量督察、制度督察、程序检查
干部指导示范          制度学习、听证会
同事帮助监督          公告栏、清醒工程
会议训导教化         考核、1855规则
公司关怀、同事关爱
网站文化、公司活动
员工
企业内部的环境影响
很显然，在外部社会环境影响每一个员工的同时，企业内部的环境也对每一个员工施加全方位的包围影响。而且内部环境的影响力量要明显大于企业外部环境的影响力量。
F外
（世俗文化）
F内
（企业文化）
员工
诚实
勤劳
有爱心
不走捷径
缺诚实
惰性
漠视他人
走捷径
即：F内（企业文化）>F外（世俗文化）
于是，员工便朝着符合德胜价值观的方向发展、转变。
这内部环境的影响，就是企业文化，内部环境的影响过程，就是企业文化对个人身上的世俗文化的同化过程。
有一则实验，可以形像生动地说明企业文化对新人的同化作用。
在实验室的笼子里关着5只猴子，笼子上挂着一串香蕉，实验室有个自动装置，只要有猴子去拿香蕉，立即就有水喷向笼子，笼子里的5只猴子就会被水淋湿。
开始有一只猴子去拿香蕉，马上就有水喷出，全部猴子都被淋湿了。
接着又有别的猴子去尝试，结果都喷出水，把大家身上都淋湿了。于是，猴子们达成了共识（由学习而得经验）——不要去拿香蕉，否则大家都会被喷出的水淋湿。
后来实验人员把其中一只猴子放出来，再换一只新猴子A关进去。这只新来的猴子A，不懂规矩，一看到香蕉就去拿，结果引起另外四只猴子群起攻之，把它暴打一顿，因为其他四只猴子认为新猴子A会害他们被水淋湿，所以制止A猴子去拿香蕉。A猴子试了几次，被打得满头是包，还是没有拿到香蕉，只得放弃。
后来实验人员又把一只旧猴子换成新猴子B。这只B猴子看到香蕉马上也去拿，结果也被另外四只猴子打一顿，而且A猴子还打得特别用力（这就是媳妇熬成婆，老人欺新人），B猴子试了几次总是被打，也只好作罢。
后来笼子里的旧猴子一只一只的都换成新猴子，大家都不敢去拿那香蕉。为什么不能动，它们不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿。
这个实验说明了，一种价值观、规则被绝大多数人达成共识，成为共同信奉的行为准则，对少数新成员就具有同化作用。新成员要么适应这个规则，使自己被同化，要么被孤立排挤。
假定一个基层班组有10个人，9个老员工，1个新员工。老员工按照德胜企业文化做事。新员工过了入职3关后，身上有7分企业文化，3分世俗文化。在以后的日子里，新员工与老员工相处，新员工身上的世俗文化很难影响老员工，他太孤立，世俗文化的负面能量太弱。相反，他只会被老员工的企业文化拉过去，他身上的世俗文化会被压制，弱化，直到泯灭。如果他胆敢抗拒绝大多数人的行为规则，就会遭到群起攻之。所以，在德胜公司里，如果有人私下里违反制度规定，很快就会被人发现和举报。在德胜公告处罚案例中，有相当一部分就是群众举报的，有的甚至会多人同时举报。
猴子们为什么达成共识呢？因为它们从实践中尝到了苦头——去动香蕉就会被水淋湿，谁动就打谁，这就是一种规则、规矩。对于企业来说，这就是制度，谁违反了制度，谁就会被惩罚。所以，制度化管理是企业文化形成的基础，先要从被动的强制性执行制度，然后发展到员工自觉自愿的按规则行事，由他律到自律，由被动到主动。
代表企业文化的9个人，可以轻而易举地把一个人拉过去。但是，要是在10个人里，有7个老员工，3个新员工，7个人要拉3个人，就有可能拉不动。为什么？因为3个新员工身上的世俗文化的负面能量作用力更大，它直接与企业外部的社会环境相通，它会得到外部社会环境的世俗文化力量的支持。企业内的两种文化较量不是简单的7：3的拔河比赛，它同时还受到企业外部环境的影响。代表企业文化的7个人，不仅可能拉不动3个人，还可能被3个人的世俗文化拉过去。俗话说，学好不容易，学坏则不难，学好一辈子，学坏一阵子，讲的就是这个道理。
德胜公司已有了这方面的经验教训，所以每年新进的员工数量不能太多，否则，原有的企业文化还来不及同化新员工，就会被新员工带来的世俗文化破坏或削弱了原有的企业文化。
迅速发展扩张的企业为什么容易出问题，就是因为原有的企业文化还来不及建立和巩固，就被大量新员工带来的世俗文化搞乱了。蒙牛为什么在安徽遇到麻烦，亚细亚为什么倒闭那么快，TCL李冬生为什么被评为2007年全球最差的老板，都是因为发展扩张太快，搞大跃进，萝卜快了不洗泥。张瑞敏也坦率地承认，在海尔的历史上曾有过几次可能犯了“求快”、“迅速膨胀”的毛病。求快的最大问题，是要招进大量的新员工，提拔大量新干部，而这些新人带进来的世俗文化，还来不及教育、改造、同化、定格，就被“委以重任”，任凭世俗文化发生负面影响。
所以，德胜不主张“贪快”，每年新进员工数量有限，靠9个人拉1个人，由此保持企业文化自始至终的正面同化力量，这就是德胜公司之所以能改造人，能把员工炼造成诚实、勤劳的君子的过程的原理。
在制度化和人的转化过程的同时，也就是德胜企业文化的形成过程。企业文化的核心是解决人的问题，解决人的转变问题，随着人的转变过程达到一定的阶段，企业文化也就形成了。企业文化是相对世俗文化的一个概念，企业文化的形成过程，就是以企业之力改造世俗文化的过程。