销售点终端交易是什么:企业全面预算管理存在的问题及改进措施

企业全面预算管理存在的问题及改进措施 
   摘 要：全面预算管理是现代企业管理中的一个系统工程。加强企业全面预算管理，可以达到提高经营质量、提高企业效益、增强竞争力的目标。本文分析了我国企业在全面预算管理实践中存在的各种问题，并探讨了解决这些问题的方法。 


    关键词：全面预算管理 战略目标 

    全面预算管理是整个企业一定时期的供应、生产、销售、人力资源的安排、成本和利润、资本支出、现金收支和结存以及资产、负债和股东权益等一系列的预算、控制、协调、考核为内容而建立起来的一套完整的、科学的数据处理系统，并自始至终地将各个经济单位的经营目标同企业发展战略目标联系起来，且对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。全面预算管理是现代企业管理中的一个系统工程，与其他的企业管理方法相比，全面预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算），并扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。企业实施全面预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险：促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便于考核，强化内部控制。通过全面预算管理，最终达到提高经营质量、提高企业效益、增强竞争力的目的。推行全面预算管理对企业有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。本文针对我国企业的全面预算管理问题进行探讨。 

    一、目前我国企业全面预算管理实践中存在的问题 

    1、对预算管理的认识错位，为预算而预算。一些企业的管理层认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻和清醒的理解。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。因此，企业应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。 

    2、预算编制阶段存在的问题。首先，预算和公司战略脱节。企业战略是制定科学预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是企业经常存在预算和公司总体发展战略脱节的问题，造成因缺乏公司战略的明确指导而形成短期行为。其次，预算与财务预算等同。全面预算是集业务预算、投资预算、奖金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。很多企业将全面预算管理等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，这些必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合。最后，预算指标体系不够完善。全面预算管理应当整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，所以其指标必然要涉及到各个方面，可是现有很多企业全面预算指标往往是不太全面，且难于真实反映公司整体及各级各部门的实际能力与贡献，这使全面预算在实践中遇到很大困难。 

    3、预算执行阶段的问题。企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设，超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，使预算失去其应有的权威性和严肃性。另一方面，预算缺乏有效的考评与激励措施。期末预算考评和相应的激励措施直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性。因为受到预算计划绩效与执行绩效的矛盾、“预算宽余”行为、事后操纵预算结果等影响，企业在预算考评时不够严格，所以使考评环节流于形式，没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理，使其积极作用并没有得到发挥。 

    二、企业改进全面预算管理的措施 

    1、修正思想认识，建立预算理念。公司管理层实施全面预算管理，必须树立预算管理与公司战略目标相结合的理念。为与公司战略相配合，支持公司的战备目标实现，急需改变预算主要是财务指标、主要是财务部门的事、与业务部门和其他职能部门关系不大的思想。必要时可由最高决策机构组建一个专门的预算机构，负责各级各部门的协调。最后，明确企业内部的权力机构（股东大会）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监事会）的权责关系和运行机制，预算作用的发挥须以企业的治理结构为基础，将预算与各级各部门的业绩考评结合起来，使各级各部门不得不对预算的整个过程给予重视和配合。 

    2、完善各项预算的编制过程。企业首先应明确预算编制原则。有关预算指标之间要相互衔接、关系明确，以保证整个预算的综合平衡；要积极可靠，留有余地，要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过高或过低。同时，为了应对情况的变化，预算又必须具有一定的灵活性。应彻底改变那种“下面写不完的报告，上面批不完的条子”的现象，让管理由传统走向科学。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据预算编制原则制定本单位的预算方案，呈报上级部门，由上级部门汇总后报预算审批机构；预算审批机构审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，逐级下达各部门执行。 

    3、合理规划预算方案的内容，以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻量入为出、量力而行的原则。这里的入，一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。同时，要建立和完善预算分析和评估体系。 

    4、做好预算分析工作。企业应定期对预算进行监控，各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。每月通过对企业经济数据的对比，进行运行情况分析，预算管理部门各成员面对面检查预算执行情况，查找问题，提出改进措施。还应根据需要实时进行预算修正。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响，使预算不可能执行或难以执行时，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际。此外，还要建立预算管理软件系统，使预算编制和预算分析固化为软件运行程序，提高预算分析工作效率，避免一些人为因素造成的失误，增强预算管理应有的刚性。以下是甲公司的简明预算分析表。

                    **年*季度预算执行差异汇总表（单位：万元）

  

    从上表中可以看出，该季度的营业收入完成率、毛利完成率、净利润完成率只在60%左右。如果只看销售收入，指标下滑比较严重，对公司经营造成的影响，但公司的销售净利率上升了约10%，说明公司有些项目的利润比较高。从E公司的营业毛利完成92%看出，净利润完成率超出预算目标9%，该指标与实际数据一致，但分析后发现原因是公司所处的业务发展处于爆发式的增长周期中；进一步分析后，发现一些费用没有进入费用，虚增了5%毛利水平。B公司的业务出现滑坡，9%的业务花费了72%的预算费用，公司没有盈利，反而出现亏损。从人员的配备上，也看出人均的利润水平，D、E公司的人均利润要达到2.3万元，而A、B公司都是负数，通过上述预算执行情况分析，可以看出公司业务的盈利点在D、E公司。通过一层一级的向下分析，企业可以知道预算编制的最小单位的盈利能力，从而调整公司的产品、业务结构，使企业健康的发展、成长。 

    5、结合公司的业务发展阶段动态地进行预算控制。通常，公司不对各类经营业务做出分类、细化，统一按照公司的预算原则编制预算，但这种僵化的预算体制与“权变”的管理思想不符。一般来说，公司对业务模式、发展阶段进行认真分析研究，根据业务的成熟程度，将业务分成初始期、发展期、成熟期、衰退期，对各个时期的业务，给予不同的预算政策，通过预算来调整、体现公司的整体运营的重点和方向，来配合公司的整体战略构想。还是上面的例子，该集团公司结合业务特点，对相对成熟的业务，不仅制订预算细则，还根据实际的情况，提出了量化的比率，费用毛利率控制在70%。公司通过控制费用毛利率，留出的30%用于企业的再生产、上交集团公司利润等，集团也就有了资金来源。总的来看，该集团实施预算管理成效显著，成本大幅下降，利润率也有了显著提高。 

    6、建立严格的预算执行激励机制。企业建立严格的预算考核、评价、奖惩制度和健全预算内部审计制度。为保证预算的严肃性，必须严格控制预算的执行过程，考核预算的执行结果。有效的责任制度离不开工作成绩的考核。应把预算执行情况直接与企业的工资总额挂钩，与责任部门的领导和相关人员的个人收入挂钩，从而提高员工的主人翁意识，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标；建立预算奖惩制度。根据考核，实行有效的奖惩，其目的在于避免预算的执行流于形式，促使各预算部门和相关人员加强责任心，以保证企业预算目标的顺利实现；设立独立的内部审计机构，完善企业的自我约束机制。 

    参考文献： 

    1. 康亮。 论如何有效构建集团公司预算管理体系。 财会研究， 2004， （11） 

    2. 刘芳。 围绕提高企业核心竞争力施行全面预算管理。 商业研究， 2005， （3） 

    3. 王化成.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社， 2004

    作者:陈珩 来源:《当代经济》2006年第8期