桂林空姐出门忘穿内裤:论企业家的性质与基本素质

最近不断思考企业家的性质与基本素质问题。
　　昨天中午D先生遇到一位资深工厂管理者，终于让大富决定将思考已久的问题从书面上开个头。这位大约50岁先生总爱以专家姿态自称“企业家”，并不断指出D先生的经历没有企业经验。起初，D先生以为他不了解自己的履历情况，大约25分钟的交流后，D先生方才弄清楚他所讲的“企业”即是工厂（工业生产实体）。至于谈及的其他问题，尽管没有多大的思考与参考价值，但同是打工者，我能理解他的地位和言谈内容。
　　今晚正巧有幸看得比尔·盖茨发出“未来科技生活将发生彻底转变”的战略预测和技术演示，更加让大富产生了就“企业家”问题进行思考与写作的冲动。
　　第一，商业化职业的渊源
　　地球公民分为若干群体和职业，社会因而按照人们生产与生活的发展状态形成不同的结构型组织。但是，当一种组织结构与运作模式形成社会发展的桎梏时，总有一些人会通过思想或行为来创制与领导时代潮流共同推动社会的进步。这些人以及他们的思想与行为，究竟如何对社会产生影响呢？
　　首先，我们要明白这些人是谁？历史已经证明，在社会各种矛盾力量严重对立的时期，为了让更多地位卑下的人们获得起码的生存权与自由权，除了传说中难以活现的先知之外，人世间他们或者因思想方面的智慧而成为社会的精神导师，或者是知行合一的斗士带领人们以铁血方式进入一个新的社会形态。不过，在独占力量占绝对统治地位的治世，或是在社会力量相对均衡的国家，这两个时期，先知、精神导师和军事斗士对于创塑与提升人们的生存质量（幸福指数）不仅没有直接的意义，反而可能因此致祸而影响自身的基本生存权，当然也无从谈及生存质量了。
　　显然，我们生活在后两种时代。事实已经证明，在不改变权力环境的社会条件下，促进社会进步的最佳方式是以商业行为来实现的。几乎是同时，因社会的需要而诞生新的职业分类，小作坊主、中小企业主、大企业主、财团老板、企业家和职业经理人等得以逐步涌现并随即出现分化。
　　第二，商业化职业的性质
　　既然商业活动的出现决定了这些职业分化，那么，这些职业具有什么样的性质呢？
　　一般意义上讲，在私有制社会和保护“私有财产权”的法律环境下，产权所有者被称作为“老板”；而利用资金或其他资源（如专利技术、渠道等）优势拥有多个或扩大的资产产权所有者，被称为“大老板”。在独占力量占绝对统治地位的社会，“大老板”往往容易被官方褒扬为“企业家”。而在社会力量相对均衡的社会，企业家并不是一种政治封号，而是一种思想与行为通过现实化后的商业智慧集合；也就是说，并不是说你有多大的资产与物质财富就可以被称之为“企业家”。
　　严格意义上讲，非产权所有者不能称之为“企业家”，这是产权法律与管理理论予以明确区分的：企业家首先是法律上的产权所有者(老板)，其次是创塑多个成功企业及其运作模式的专家。所以，即便成功管理者韦尔奇也从不以“企业家”自诩，他很清楚自己始终只是一名被雇佣的职业经理人。
　　不过，在法律之外，也有些人认为，既然能够管理好不同的企业，成功的职业经理人也可以称之为企业家。但这种说法，仅仅只能作为一种理论性参考。
　　当明白了由哪些人在操控与实施商业行为之后，我们就有必要更加深入地分析与理解商业活动本身的性质。限于本文的主题，可以建议地说，对于那些追求成为企业家的人们尤其要懂得这些——这是企业家最基本的素质之一。
　　第三，商业行为和商业活动的性质
　　这里，我们有必要纠正并理解三个极为常见的观念错误。
    1．商业行为不是简单的买卖行为；
    2．商业行为不仅仅是交易（生意）行为；
    3．商业活动与社会活动无关。
    当然，这三点我们可以非常深入地加以探讨，限于篇幅，本处省略。
　　但是，这三点足以告诫我们，商业行为和商业活动的存在价值不能脱离社会价值。也就是说，商业行为本身就是符合与促进社会行为的，商业活动也只是社会活动的形式之一——这一简单的商业价值观已经被越来越多的企业从业者遗忘！不过，我们只有懂得了这些之后，才能理解企业家的性质究竟是什么，企业家应该怎么做。
　　第四，企业家应该具有时代使命感和价值观
　　企业家创办企业应该以“通过商业行为改善人们生活”为使命，通过不断的技术进步、管理结构优化与服务改进，来日益提升人们的工作和生活质量。当然，不断提升的管理、技术改进和不断减低的价格，这三个层次标准考核体系是证明与衡量老板是否具有企业家精神的。
　　这样的例子我们可以通过观察世界500强企业和国内资源型企业的对比表现进行大量列举。譬如微软系统改善了人们的办公与娱乐环境、铁路动车改善了人们的出行质量……
　　企业家只有将这一使命化作自身商业行为的指导思想，才能实现和社会价值观保持促进性同步，继而营建良好的企业、政府与社会关系。可以说，这样的价值观和使命感是老板转变为企业家的思想前提，也是企业家形成战略思路与管理理念的基础。
　　第五，成为企业家首先就要成为战略管理者
　　对于这个问题，我们有必要弄清楚两个概念：
　　老板≠企业家，职业经理人≠战略管理者。
　　正是因为“老板≠企业家”，所以再大资产的老板也未必能成为真正的企业家。当然，老板就是老板，老板的生活状态完全可以超越企业家的生存幸福指数。现实中，大部分老板都有成为企业家的理想，却因为不具有战略管理者思想与能力，也不配备战略高层助手，往往容易导致事倍功半，甚至是功败垂成的后果。
　　但不可否认的是，成为企业家的基本素质与条件——必须要具有战略思想与战略能力。也就是说，企业家首先就应该是一名战略管理者。不过，由于思想和能力上存在差异，企业家因而分出优劣等次。
　　正是因为“职业经理人≠战略管理者”，所以老板/企业家要正确区别人才与员工，积极寻找、选拔与培养同企业战略需要相匹配的思想补充者（用于补充与强化老板/企业家自身战略思想、战略行为与战略时间等三个方面的不足）和战略执行者。
　　第六，战略管理者怎么做　　回答这个问题之前，我们必须要正确理解企业的性质和产品的社会功能，也就是说，我们必须要高度认识并重视市场的重要性——企业为市场而活，产品为客户而生产。
　　故而，从性质上讲，市场决定了企业与产品的生命周期，战略思想与能力决定了老板/企业家的高度。
　　为此，战略管理者的工作重点不是去过多地关注原有产品的成本控制与生产管理，而应该是一方面需要时刻高度关注怎么样才能超越现有产品的生命周期，另一方面通过怎么样的方式才能实现、保持和提升组织内部的活力，以实现企业永续生存与发展的管理使命。
　　这里，我们需要重点纠正两大常识性基础管理的思想问题：
　　1．平衡这两个方面的指导思想，是将内生型的控制管理模式转变为外向型的战略管理模式。因此，很显然，对于原有产品的成本控制与生产管理，战略管理者应当在将这部分工作目标设定后，完全可以委托给一些有经验的生产型管理者去执行。（本文暂不探讨产品营销职能）
　　2．设计、优化组织架构和进行职位配置时的指导思想，是让组织管理过程更便捷，管理目标与工序流程更清晰，在企业内部以营建良好的团队合力为管理目的，在企业外部以更优质的产品、更合理的价格和更完善的产品服务来占领与巩固市场，通过企业的价值沉淀来实施品牌战略。
　　在这两个常识性基础管理的思想问题之后，值得注意的是，一些企业发展到一定程度很容易犯两个基本错误∶
　　1．人为地架构官僚型组织体系，突出表现为管理上级过多。所谓“方丈多和尚少”。实践中的表现，一般为方案与政令的统一性差，沟通难度与管理效率呈反比，往往直接导致执行力下降，同时出现“说事的人”比“做事的人”还要多这样的人浮于事、纪律性差等等现象；
　　2．人力资源招聘与磷选，过于倾向内培内招，无法改进管理能力、改善组织文化与提升组织活力。类似“温水青蛙效应”。造成这一现实的原因，事实上也由于官僚型组织领导人为所致。所以，我们要正确认识员工的稳定性与忠诚性的关系问题：稳定未必就忠诚于企业，忠诚于企业未必就能获得稳定。
　　以上这几点相辅相成，是组织治理的顽疾。
　　另外，对于组织治理工作，需要指出的是，一般有经验的生产型管理者很难过渡到战略管理者的层次，而且，越有经验的生产型管理者越是难以过渡到战略管理者层次。这是为什么呢？
　　通过大富对国外众多的企业案例研究和最近数年来对国内企业的深入调查发现，称职的生产型管理者通常具有相同的共性：过于关注细节和过分关注局部。他们对于企业内部控制管理很在行，但总是无法避免行业独占与产品生命周期的消极影响，人为偏离企业存在的性质和使命，将企业经营（高度控制人、财、物）与管理（市场导向与顾客需求）本末倒置，陷入到绝对控制型组织架构与组织执行力低下这一严重的僵化模式之中。遗憾的是，一旦他们获得企业战略发展方面的权力，则意味着这家企业已经开始走向危机，甚至可能导致灾难！在国内，这样的例子举不胜数。
　　大富也要指出，由于国内企业的产权性质具有一定的复杂性，也因为这些导致现实的总体管理水平低下，我们就此也可以认同“非产权者并非一定不能被称之为企业家”这一观点。不过，至关重要的问题是，作为具有赋有时代使命感和价值观的企业家，需要正确理解“危机”与“灾难”的性质和意义：
　　它们并非仅仅针对企业自身的生存而言，更是要针对社会来说的——也即企业的商业活动是在改善，还是在恶化客户的工作与生活状态？
　　否则，我们就难以在独占力量占绝对统治地位的社会走出思想与管理的双重困境，难以克服一些行业总体管理水平低这一局限性，也就无法通过企业参与社会进步的活动来实现企业永续发展这一战略目标。认识与正确对待“危机”与“灾难”的多重意义，也是企业家最基本的素质之一。