中财网田壮壮是第几代导演:活动预告：日本3G发展历史解读
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 04:21:11
活动预告：日本3G发展历史解读
3G牌照的发放，开启了中国3G竞争新时代。中国移动：中国具有核心知识产权的TD-SCDMA网络从2008年4月就开始试商用。
中国电信：计划在未来3年内，投资800亿元用于升级改造优化CDMA网络。目前中国南方大部分城市CDMA网络优化工作已经完成，升级后的网络可向CDMA2000的3G网平滑升级。
中国联通：目前已在上海、深圳、佛山等全国8个城市开始建立WCDMA试验网络，每个城市计划建设约100个WCDMA基站。
目前全球各国，只有日本的运营商格局即产业现状，与中国的市场最为接近。我们应该借鉴日本哪些成功的经验来应对竞争的挑战？近期，中国移动研究院产业市场所-产业和市场研究组将奉献给大家筹备已久的《日本运营商2、
1.《日本运营商2、
《日本运营商2、
目录如下：
前言——3G，一场利基的盛宴
上篇——3G启动期——NTT Docomo企稳求变与KDDI破旧立新的变奏
中篇——3G发展期——资费与业务的协奏齐鸣
下篇——3G成熟期：管制新环境和移动互联网浪潮共谱新曲
2. 8月28日下午（周五）举办线上“无限论坛”
主题：日本3G发展历史对中国移动的启示
内容：撰写小组将现场剖析撰写《日本运营商2、
报名方式：在本博文下回复报名即可
形式：在线交流
地点：无限论坛：日本3G发展历史对中国移动的启示
（http://labs.chinamobile.com/forum/42#1）
主持嘉宾：
吴淑燕（http://labs.chinamobile.com/community/my_blog/46）
王 波（http://labs.chinamobile.com/community/my_blog/5692）
史玉磊（http://labs.chinamobile.com/community/my_blog/2448）
3.圈子主题讨论
《3G在路上——日本3G发展历史解读》讨论帖
http://labs.chinamobile.com/community/groups/viewonetopic/15585
4.圈子长期互动
产业市场圈子：http://labs.chinamobile.com/community/groups/5
答疑专家：
吴淑燕（http://labs.chinamobile.com/community/my_blog/46）
王 波（http://labs.chinamobile.com/community/my_blog/5692）
史玉磊（http://labs.chinamobile.com/community/my_blog/2448）
移动研究院：前言——3G 一场利基的盛宴
筹备多时，暗战多年的中国3G市场在三大运营商你方唱罢我登场的广告大战中拉开了帷幕，在“G3”、“沃”和“天翼”的广告小高潮稍稍平息之后，仍不时有业外的朋友来问“3G到底是什么”?“3G底是什么？”，在全球3G市场启动国内3G筹备之初，业内就有机构不断在探寻3G的“Killer Application”，能否在短信爆发之后寻找到一个属于3G的杀手级应用？
纸上谈兵的调研结果总是美好的，真刀实枪的实践演练却总有些差强人意，3G应用日新月异，却总是缺少点一统江湖的必杀秘籍。其实，不是运营商不努力，而是我们面对的消费需求在裂变。
低头走路难免过于关注进程，回顾来路则有助于判断趋势。在移动互联网风起云涌的今天再来理解3G市场，其实3G的本质是一场利基市场（niche）的盛宴。运营商提供高速率的网络接入能力，运营商终端商乃至互联网运营商争抢业务承载及管理平台，这打破了运营商整合提供网络和业务服务的传统模式——只要用户有的“缝隙”需求，就有后台满足者，只要你有创意，就能找到业务递达用户的通路。开放的模式使得3G应用具备了无限可能，无数个利基市场的生存和成长将汇聚成一个强大的3G产业。
2009年作为中国3G启动的元年，益处是可以借鉴3G发展成熟的国家，如日本市场的经验，避免走弯路；同时市场大环境的成熟，有助于我们认清形势，合并一些发展步骤；但是，我们也应清醒的认识到：很多发展步骤是必须要脚踏实地一步一步坚实地迈出去，如3G网络的覆盖和优化，如用户业务习惯的培育，如网络能力与业务体验的同步掌控，后发必然要奋进。
本辑专题《3G在路上——日本3G发展历史解读》是产业与市场研究所在《日本市场2G、3G过渡策略研究》的基础上精炼的专题文章，旨在从历史的脉络纵向梳理日本3G的发展之路，分析其策略得失，供国内3G的运营者进行借鉴和参考。
之所以选择日本市场作为分析范例，绝不仅仅是因为一衣带水的地缘要素。
众所周知，日本3G市场发展比较成熟，经过近十年的发展，3G市场渗透率、网络覆盖和移动数据业务占比全球处于领先地位。
此外，启动中的中国3G市场与日本3G市场有很多相似之处：
一是初始资源：DoCoMo重新建网，KDDI平滑过渡快速升级，中国三种标准的俄网络升级周期也存在差异；
二是终端支持：DoCoMo终端缺乏，KDDI终端丰富；同样，支持WCDMA的终端数量远远超过TD-SCDMA；
三是初始竞争地位：DoCoMo 是2G市场上的领先者， KDDI 2G 市场上的追赶者，Softbank 是新进入者；
四是客户需求类同：亚洲人以娱乐为主，地域相近，文化相近，I-mode的早期市场培育；中国移动的梦网、联通的博路、电信的互联星空都进行了有益的探索；
五是政策环境相似：日本与中国都不以拍卖的形式发放3G牌照，减轻运营商的资金压力；日本2006.10月推行号码可携，中国的号码可携在紧锣密鼓的试验阶段；
六是运营商的积极性：日本自主研发的PDC标准失去了参与全球竞争的话语权，运营商建设3G态度积极。中国的固网运营商也急于以移动业务作为新的增长点。
在解读日本市场经验的同时，也应特别关注日本3G启动前的市场背景与中国市场的差异：
一是市场渗透率差异：2001年日本移动电话普及率刚过50%，虽说截止到今年6月份，我国的移动电话普及率达到52.5%，但是由于人口多地域广，东西部存在很大差异，东部十省市普及率平均在72%，而中部9省和西部12省的普及率在43%左右。
二无线上网需求的差异：根据日本总务省公布的数据，2001年7 月，日本的无线上网人数远远超过同期PC上网人数，达到了4200多万，可以说3G商用之初，无线上网在日本已成为一种必要的消费需求。在中国，无线上网仍处于起步阶段，据CNNIC的调查，经过2008年的暴涨，用手机上过网用户也仅占网民的40%
三是经济环境的不确定性，日本3G市场的启动和成长伴随着日本经济的良性复苏，而国内经济在全球金融危机的大环境下走势如何仍存在一定的不确定性。
本研究参照Roger(1995)的创新扩散理论，根据市场渗透率、市场竞争情况和运营商策略变化，将日本3G市场发展划分为三个阶段：
启动期：01年3月——04.3月：3G渗透率达到10%，在04年3月份两运营商差距达到最大。
发展期：04年3月——06年3月：3G渗透率达到50%以上，DoCoMo的3G用户超过了2G用户，并且其3G用户数也首次超过了KDDI。
成熟期：06年3月——至今：2006.10.24 号码可携，改变了市场格局。运营环境的变化刺激商业模式的调整。
接下来的三日也将按照这三个阶段分别推出专题连载文章：
上篇——3G启动期——NTT Docomo企稳求变与KDDI破旧立新的变奏
中篇——3G发展期——资费与业务的协奏齐鸣
下篇——3G成熟期：管制新环境和移动互联网浪潮共谱新曲
8月28日下午（本周五）结合Labs线上“无限论坛”，研究作者将主持主题为：“日本3G发展历史对中国移动的启示”的专题讨论，敬请诸位参与，3G运营实践中的困惑和经验都可以摆在一起聊一聊，群策群力。当然，随着文章的陆续推出，大家还可以参与圈子的主题讨论： http://labs.chinamobile.com/community/groups/viewonetopic/15585，同样有作者在线释疑。
在我们回顾日本3G历史总结经验的同时，日本已经吹响了向4G奋进的号角，2009年5月7日日本总务省发放了4个LTE牌照，着眼于在全球领先部署4G。按照日本政府的计划，5年后LTE将覆盖日本50%的人口。
肩负着调整市场格局和支持自主创新重任的中国3G任重而道远，必在借鉴历史经验的基础上走出一条创新的发展之路。
移动研究院：3G启动期——NTT Docomo企稳求变与KDDI破旧立新的变奏
启动期背景：追随者KDDI迎来赶超新机遇日本3G启动市场初期，移动通信市场竞争环境主要呈现以下几个特点：
一是两大竞争主体NTT DoCoMo与KDDI分别采用不同的网络制式，形成世界上两大3G标准的商用网络首次直接对垒
1998年7月，出于寻求差异化竞争优势的战略目的，KDDI开始商用CDMA网络，面向3G的网络平滑过渡成为竞争利器。而市场老大DoCoMo不得不放弃了2G独有的PDC标准，在全国建设全新的WCDMA制式3G网络。
二是两大市场竞争主体在2G市场上差距持续拉大
DoCoMo的2G市场份额从2000年的57.4%提升到2001年59.1%，而KDDI则从26.6%下滑到24.5%。此外，运营网内的用户质量差别也较大。DoCoMo的用户忠诚度很高，离网率维持在1.5%以下，整体ARPU值在8820（日元）。而KDDI的用户离网率在3%以上，整体APRU值在6700（日元）。
三是移动数据业务的基础不一
主导运营商DoCoMo在1999年首先推出移动数据业务品牌I-mode，尽管KDDI第二年也快速建立自己的数据业务品牌EZWeb，但先发制人的I-mode还是占据了先发优势，到2000年底（3G市场启动前期），I-mode 的市场占有率维持在62.8%, 而EZWeb只占到19.4%。
战略定位： DoCoMo以稳定保效益VS KDDI以速度求突破
正是由于从2G到3G网络升级难度不同、现有的市场地位不同、移动数据业务发展基础不同，因此，两家运营商采取了迥异的发展策略。启动期，DoCoMo采取谨慎发展的策略，意在稳定现有的2G市场份额，通过提升2G服务质量稳定现有高质量的客户群，等待3G网络成熟后再迁移用户。而KDDI则采取快速启动的策略，意在通过网络的平滑升级，快速提升3G市场占有率，追求市场份额的突破，并带动数据业务的增长。
在战略整体思想的指导下，两家运营商在目标客户选择、网络建设策略和终端产业合作等方面采取了不同策略。
客户策略：寻找3G市场的引爆点
DoCoMo认为集团商务用户应该是最早的3G用户，因为集团用户集群效应明显，有较好的示范性，而且商务用户也有一定的经济实力，可以尝试新的技术和业务。因此，旗下的3G品牌FOMA将主要目标放在了企业集团用户，计划是集团和个人的比是7：3。但是由于孤岛式的网络建设，3G手机终端适用范围十分有限，再加上前期缺少双模切换的功能，这让很多有出差需求的商务人士很难接受。尽管后来DoCoMo快速调整了迁移策略，但已经错失发展先机，3G客户迁移速度远远落后于竞争对手KDDI，两年内3G用户只增加1,854,000，3G渗透率仅为4.2%。
相反地，KDDI认为年轻人注重娱乐和愿意尝试的心理更适合推3G，此外KDDI本身就具有年轻时尚的品牌形象，全国范围内的MSC市场调查结果更坚定了其从年轻用户入手的决心。随即，KDDI展开了一系列客户迁移组合拳——提供外表时尚、功能多样化的终端；au品牌广告相继邀请妻夫木聪、志田未来、樱井翔、二宫和也、小栗旬等年轻明星出演；特别加强了对学生的资费优惠力度，折扣高达50%；在用户沟通上，重点强调服务而尽量避免CDMA 2000或3G等技术字眼，让用户感到是现有服务的渐进发展，而不是一种全新的服务。通过行之有效的方法，KDDI在一年的时间内快速从2G网络上迁移了优质用户，3G用户达6,754,000，3G渗透率达到48.2%。从迁移结果看，60%的迁移的用户是20岁以下和20岁左右的年轻人。Au不仅受到了年轻用户的青睐，甚至很多日本的高端商务人士也使用au，他们用NTT DoCoMo的手机来办公，把KDDIau作为私人通信的工具，KDDI因此从DoCoMo手中分流了大量的优质客户。
网络策略：网络能力建设是3G成长的基础
由于2G与3G网络制式的差异，DoCoMo前期的网络建设并不顺利。3G网络最初的覆盖范围是东京中心区域半径30 公里,然后逐步向大阪、神户和名古屋等主要城市拓展。由于3G网络覆盖范围有限，出覆盖区后PDC网络即不能使用，基本话音业务也无法保证，严重影响了用户使用。面对惨淡的市场反应，DoCoMo迅速调整战略部署，加快网络建设进度，并改进了网络规划方案。2002 年底时，3G网络的覆盖率达82%，实际速率为64Kbit/s，2004 年3月, 其3G网络覆盖率达到99%。通过比较3G用户数和3G覆盖率可以看到，只有当室外覆盖达到90%以上，3G用户数才得到突破性发展。此外，DoCoMo在3G发展初期并没有重视室内覆盖，2004年3月，即启动期末DoCoMo才注意到室内覆盖的重要性，开始在高层建筑内设置小型基站，并将覆盖扩展到地下通道和地铁站内，使得3G网络提供的移动通信服务有了明显的改善。
由于CDMA网络可以平滑演进，KDDI比竞争对手更快的实现3G网络升级。2000年6月，部署了速率为64Kbit/s的CDMAONE网络。2002年4月，即升级为速率144Kbit/s的CDMA20001X，初期覆盖就达到54%，到同年12月，短短8个月覆盖率就达到90%。在启动期即将结束时，KDDI又开始提供更先进的基于CDMA 20001XEV-DO的WIN业务，将速率提高到2.4Mbit／s。配合快速启动3G市场的战略思路，KDDI迅速减少在2G上的投资，并于2004年6月出售旗下PHS业务(当时占据日本PHS市场65%的份额)，集中资金和力量建设CDMA网络。
终端策略：终端是3G发展的重要助推力
DoCoMo采取与终端厂商紧密合作的模式，一是DoCoMo与日本手机制造商如NEC等本身就有着传统的家族关系，二是DoCoMo自身也具有超强的终端研发能力，三是DoCoMo想复制在2GI-mode产业链上运作的成功经验。DoCoMo倾向以注资的方式加强与终端厂商的合作，2年多给5个终端厂商投资420亿日元(Sharp,NEC, Panasonic, Fujitsu,Mitsubishi)；同时，DoCoMo分别投资于日本瑞萨科技和美国德州仪器合作开发3G手机芯片，与厂商共同拥有相关专利。在终端销售环节，DoCoMo采用“让利不让权”的方式，为渠道商提供销售奖金但要求所有定制的终端业务都由DoCoMo设计包装。并且，努力维持2G原有的营销渠道，通过控制复杂的营销渠道，不断增加自建营业厅在渠道销售中的比重。
相反地，KDDI为了加速终端新品的推出时间，满足时尚人群不断追求变化的需求，采取灵活松散的定制方式。由KDDI根据市场调研的结果决定今后将要向市场提供什么样的业务，以及手机需要什么样的功能，手机厂商只要根据KDDI提供的需求清单自行选择相应的技术进行研发和生产。另外，KDDI还保证终端厂商的零库存，到了约定的取货时间，KDDI会以一定的价格将预订数量的手机全部买走，价格由厂商决定。对于终端销售商，KDDI给予较DoCoMo更大的补贴优惠，例如，高端定制终端的销售成本奖金为600美元，但是销售给用户的时候不会超过400美元，其中存在着40%的补贴。
启动期小结：主旋律——客户定位&网络能力&终端合作
利用3G市场发展的新契机，市场追随者KDDI大胆出击，打破了长期以来DoCoMo的结对独占地位。凭借着正确有效的客户迁移计划，快速地网络升级和有刺激性的终端产业链控制，实现了3G用户数的快速突破。在启动期结束时，KDDI3G渗透率已经达到65%，3G用户数达到13,509,000。而DoCoMo尽管较KDDI早启动3G半年，但是由于采取较为谨慎的市场策略，到启动期结束时，用户数才刚刚突破3,000,000，3G渗透率不到7%。
分析日本3G市场启动期的经验，不可忽视的三个关键要素是客户定位、网络能力和终端合作。
客户定位：集中资源培育种子用户市场是快速提高3G渗透率的有效措施。
在客户策略上，DoCoMo早期目标客户锁定集团商务客户，KDDI更钟情于年轻时尚用户。从日本3G市场的发展经验可以看到，3G的用户群比起2.5G更为年轻、且男性居多，50%以上的3G用户年龄不足30岁而且男性用户占到60%以上。KDDI正是抓住这一市场机遇，才在年轻消费者这一细分市场取得了成功。
网络能力：点面结合，提升能力，较好的网络质量是3G成功启动的前提。
点面结合是指网络的室外覆盖与室内覆盖兼顾。日本的经验，只有室外覆盖达到90%以上客户数才能迅速增长且数据流量明显增加，中国地域广阔，提供全网3G服务的网络能力面临更大的挑战和压力。在室内覆盖方面，为了适应使用客户数据业务的场景室内与室外四六开的特点，建网初期覆盖要尽量满足客户室内、室外的使用要求，重要的地方尽早覆盖。
网络能力同样不容忽视，一是初期重点确保3G和2G网络之间的无缝衔接；二是快速升级网络带宽能力。随着移动互联网应用的蓬勃发展，用户对带宽的需求的自然过渡远远超越了网络升级的平滑过渡，在享受宽带高速网上冲浪乐趣的同时，有谁还能记得当年用“猫”拨号上网的那一声叹息。
终端合作：运营商积极推进终端发展有利于客户拓展和业务发展
日本两大运营商都积极推进3G终端的研发和销售，DoCoMo采取紧密合作的模式，KDDI采取松散合作的模式。从终端性能、零售价格等方面比较（见下图），可以看到KDDI的3G终端更胜一筹。日本运营商的发展经验表明，掌控终端产业链要做到张驰有道。运营商可以通过较为宽松的合作模式鼓励更多的终端厂商参与3G终端的研发、生产，对于对符合3G目标客户群的高ARPU客户和高忠诚度客户要提供必要的终端补贴。在初期主要利用自有渠道进行产品宣传，同时加强战略合作渠道的拓展及其销售能力。
（中国移动研究院 产业市场研究所 史玉磊）
移动研究院：3G发展期——资费与业务的协奏齐鸣
发展期背景：KDDI领跑3G市场步入3G发展期的日本移动通信市场竞争环境主要呈现以下两个特点：
一是两家运营商基本完成3G网络的初步建设，实现95%以上的室外网络覆盖，并加强对重点区域的室内覆盖。但两家运营商的网络速度有所差异，KDDI网络已经升级到2.4Mbit/s的CDMA EV-DO网络，而NTT DoCoMo的网络速率维持在384k/s。
二是市场竞争格局发生异变。启动期内大部分新增3G用户都选择了KDDI，到2003年底，KDDI的3G市场份额超过80%。并且优质用户逐渐被吸引到KDDI网内，WIN整体APRU值11,610日元，高于DoCoMo整体ARPU值10,280日元，KDDI的数据业务收入占比也略高于DoCoMo。
战略定位：DoCoMo生活化商务化 VS KDDI娱乐化媒体化
面对日趋激烈的3G市场竞争环境，面对发展3G投入的巨额资金，如何才能体现无线高带宽的商业价值？面对同样的挑战，两家运营商选择了不同的战略方向，DoCoMo力图打造生活化商务化的3G体验，KDDI则重在强调3G业务的娱乐化媒体化价值。
在战术层面，两家运营商做出了一致的选择：主要通过大幅度的降低数据业务资费水平和推出多种加强型或创新型的3G业务两种方式推动3G数据业务的发展，为3G市场的快速成长保驾护航。
资费策略：3G市场加速的急先锋
为了培育移动数据业务，KDDI率先推出包月制资费。针对不同用户使用习惯，KDDI推出了与之匹配的数据业务包月套餐，有效解除了“创新型用户”、“跟随型用户”和“大众型用户”对数据业务资费的担忧。为了防止网络出现拥堵而影响用户的体验，KDDI 为分组套餐规定了下载量上限或使用范围的限定,如4200 日元包月的用户可以无限制浏览信息和收发E- MAIL，但仅限于浏览自有网站的内容,对于下载歌曲等大流量的业务也做了必要的数量限制。通过这些方法，KDDI有效地刺激了用户对数据业务的消费，比较Flat-Rate推出前后两个月的变化发现：Flat-Rate推出后付费内容增加了1.7倍；购买产品增加了 1.3 倍。在EV- DO 用户中, 包月制用户的数据业务ARPU是非包月制用户数据业务ARPU 的3倍。并且，此举也给竞争对手带来了压力，在KDDI公司推出包月制不久，竞争对手DoCoMo也不得不推出了类似的资费套餐。
DoCoMo在3G发展之初，一直坚持“2G与3G网络区别定价”的原则，在语音上3G资费优于2G，但数据业务资费3G与2G持平。以语音为先发展策略并没有很好刺激市场启动3G消费，于是，2004年DoCoMo开始调整数据业务资费，提供了比2G更优惠的套餐选择，最优惠的套餐里3G数据业务资费只是2G资费的1/15，可见优惠力度之大。此外，3G数据业务包月套餐的使用门槛也在不断降低，2004年推出的包月制套餐，只有FOMA Plan150和商业套餐的用户才能选择。随后，适用对象增加了FOMA Plan 67和FOMA Plan100的用户，到2006年，所有FOMA用户均可选择任意套餐。DoCoMo包月制资费的推出极大的刺激了数据流量，推出两个月后数据流量增长到推出前2倍以上。
业务策略：丰富应用助力数据业务增量保收
为了增强用户粘性，提升DoCoMo稳重的商务品牌形象，DoCoMo在发展期几年时间内充分运用自己的丰富用户和资金资源发展手机支付业务，积极渗透到金融业和零售业中。管理层认为手机支付这项业务将是DoCoMo“手机生活化”战略部署最重要的一步。2005年4月，NTTDoCoMo注资1000亿日元(9.45亿美元)，获得三井住友信用卡公司34%的股份，双方合作推出“ID”子品牌的移动支付业务；2006年3月，NTT DoCoMo又注资10亿日元，获得瑞穗金融集团关联企业UC Card 18%的股权；2006年4月，NTTDoCoMo宣布推出DCMX子品牌的移动信用卡，可透支消费，将移动支付渗透到消费信贷领域。截止2006年底，手机支付用户数达到1830万，现网用户的渗透率达37.5%。
KDDI在3G应用娱乐化媒体化的战略思想指导下，将音乐业务作为3G的主要应用之一加以大力推动。随着终端、资费、网络和DRM等各方面制约手机音乐发展的壁垒不断被打破，KDDI逐步在音乐业务领域发力。2004 正式推出了完整音乐下载业务，2006年推出音乐LISMO服务，可以使音乐在手机和PC之间共享。KDDI的音乐计划大获成功，音乐用户的ARPU比其他数据业务用户ARPU高约54%，而CDMA手机也成为日本移动音乐玩家最受喜爱的手机。音乐业务的大发展比竞争对手DoCoMo早了近两年半的时间。
发展期小结：资费与业务双策并举推动市场快速成长
这一时期的发展主题主要围绕如何激发用户使用数据业务，提升3G的价值。到发展期结束时，日本3G用户的平均数据收入占比已达36%（同时期UK为22%，USA为12%）。竞争格局上，由于DoCoMo本身拥有较多的2G优质用户资源，在数据业务方面它继续保持用户和数据占比优势，并维持较低的离网率，但是从数据上来看与凭借3G发力的KDDI的差距在不断缩小。
围绕上述发展主题，日本两大运营商通过不断下调数据流量资费，轮番推出差异化的数据业务，来逐步降低消费门槛，并提升数据业务对用户的吸引力。
资费策略：吸引更多用户进入3G快车道
如今经常拥堵在五环路上的北京朋友是否还记得五环路刚刚开通的场景。收费政策作为人为屏障，使得五环路成为新手练车和新车拉高速的绝佳场地。而取消收费以后，拥堵迅速成为五环的常见景象。如同3G这条数据业务快车道，不能让高资费成为发展瓶颈。
日本3G快速成长的经验表明，流量“包月”制符合用户习惯，是3G发展的必然产物。但是，运营商对包月制带来的收入也不能抱太多希望，尤其是最先推出包月制时，由于吸引了网内和网外重度数据用户的订购，反而会拖累ARPU值大幅下滑。未来随着双层包月制门槛的降低，吸引更多中低端用户加入和增加使用，才会逐渐提升ARPU。从日本两家运营商推出包月制前后比较可以看到，DataARPU并没有明显改变。事实上，只有包月制基础上的内容得到大力发展，资费策略的作用才会凸显。
业务策略：丰富的应用让3G更热闹
业务策略方面，DoCoMo全面完善金融服务业务，KDDI则精心打造娱乐媒体业务。调研和实践表明，3G用户无线内容需求主要集中在两大部分：一是无线娱乐，二是个人化生活信息服务。无线娱乐等大流量业务的出现正好刺激数据流量的增长，推动了整体数据业务收入的增长。而个人化生活化的信息服务则可以更好的留住用户，并帮助用户建立良好的数据业务使用习惯，运营商应以用户需求为导向，推出符合娱乐化和生活化需求的业务和应用。
（中国移动研究院 产业市场研究所 史玉磊）
移动研究院：3G成熟期——管制新环境和移动互联网浪潮共谱新曲
3G成熟期：管制新环境和移动互联网浪潮共谱新曲成熟期背景：3G成为移动通信舞台的主角
进入3G成熟期，日本移动通信市场竞争环境主要呈现以下4个特点：
一是运营商不断进行网络升级，力争提供更高带宽服务能力。KDDI在2006年11月升级CDMA2000 1x EV-DO网络到Rev A，下载速度达到3.1Mbps，而DoCoMo则在2006年8月31日开始升级WCDMA网络升级到HSDPA，将下载速度提升至3.6Mbps。
二是3G用户占比不断提升，3G用户已是移动用户的主体。2006年6月DoCoMo65%的用户已转为WCDMA用户，而截至2007年4月份KDDI约有99%的“au”用户已使用了3G服务。NTTDoCoMo表示，从2008年11月30日起，其基于PDC的2G服务，即“mova”，将停止接受新客户，鼓励客户向3G转移。然而，DoCoMo并未对于何时关闭旧网络给出明确的日期，表示将取决于将依据客户转移过程的速度管明确关闭就网络的日期。软银将于2010年3月底关闭其2G网络，以全力发展3G服务。
三是号码可携政策出台，对运营商竞争格局造成较大影响。日本于2006年10月24日起实施移动号码（小灵通除外）双向可携制度，给主导运营商DoCoMo带来较大冲击。由沃达丰日本（VodafoneJapan K.K）演变而来的软银移动公司（SoftbankMobile）借此良机快速推出低价渗透策略，自2007年5月至2009年6月，连续26个月保持新增手机用户第一的领先优势。
四是移动互联网浪潮到来，Softbank借此迅速崛起。依托在互联网投资领域长袖善舞的软银集团，软银移动非常注重移动互联网领域的业务拓展，提供丰富的互联网内容，并积极引进iPhone，日本电信市场3G时代形成新的竞争局面。
战略定位：各运营商积极应对新格局和新挑战
由于携号转网政策对存量市场影响较大，处于主导地位的DoCoMo在用户发展方面主要是提前应对，减少用户流失，而KDDI则趁机大力发展新用户，提升市场占有率，Softbank低价取胜后发制人。
面对移动互联网迅速发展，电信传统竞争边界被打破的状况，日本运营商均是积极应对，DoCoMo以其强大的开发能力和资源整合能力进行移动网内容资源的深度运营；KDDI则依靠PC与移动的紧密融合策略，提供基于统一门户的移动互联网服务内容；Softbank则凭借集团在互联网领域资本运作的优势，全面向互联网公司转型。
携号转网策略：弱势运营商实现跨越的助推剂
为了平衡竞争格局，促进运营商充分竞争，日本于2006年10月24日起实施移动号码（小灵通除外）双向可携制度，移动用户不改变电话号码即可更换移动运营商的携号转网制度，无论NTT DoCoMo还是KDDI、软银的移动用户，退网手续费一律为2,100日元，而转入则均免收手续费。
因为DoCoMo的存量用户最多，预计受到的冲击最大，所以DoCoMo积极进行了应对准备。在资费方面，为应对即将到来的资费大战，提前进行资费调整，降低资费；在终端方面，在2006年11月末推出14个新款手机，其中11款新手机全部配备了先进的音乐播放功能；在业务方面，力推手机信用卡业务，将手机变为人们离不开的另一个钱包。
KDDI则认为携号转网是其获取用户的绝佳时机，主动出击，争取扩大市场份额。在资费方面，KDDI宣布，无论NTTDoCoMo出台什么资费政策，KDDI保证比NTTDoCoMo低200日元。另外继续强化其音乐下载服务，提前于8月底推出了12款手机，这些手机嵌入了雅马哈提供的芯片，能够更完美地播放数码压缩音乐。此外，2006年12月，KDDI对其cdma2000 1x EV-DO Rev.A网络进行了升级，以确保对NTTDoCoMo的3G网络优势。
Softbank作为弱势运营商实施低价策略和闪电式营销计划，以求扩大市场版图。携号转网前Softbank推出新“SuperBonus”，方案内容舍弃以往常见的用电信补贴压低手机价格，而是依使用者绑定年限决定手机定价，绑定年限越长手机负担越小。携号转网实施的前一天，Softbank突然推出“白色套餐”，只要交纳980日元基本费，每日的凌晨1点到晚上21点Softbank用户相互通话免费。直至后来针对新入网签约的学生手机用户免收三年的基本费，也就是意味着学生可以不花钱免费使用三年手机服务（Softbank用户之间）。
移动互联网发展策略：水平化合作是大势所趋
在互联网应用泛化的浪潮下，3G内容/应用的生产成为价值链的关键环节，出现了以终端厂商或互联网运营商为主导的商业模式，苹果公司和Google就是其中的杰出代表。在移动互联网的大潮中，运营商是进是退，如何确定自己在价值链中的地位，日本的运营商给出了不同的答案。
DoCoMo加强了内容资源建设，实施了应用平台i-mode的水平资源整合。DoCoMo的内容资源整合主要围绕两条主线来进行，一是同行业领先者进行战略合作，例如与Google在搜索和邮箱方面合作，与Sega和Sony在游戏方面进行合作，二是通过收购和投资从源头控制内容资源，例如DoCoMo以1.77亿美元收购富士电视台77000股或2.6%的股份，以合作开发手机电视服务市场。
KDDI通过构筑PC端与手机端融合的唯一门户来为用户提供统一的移动互联网内容。KDDI以唯一的AUOne统一原来的“EZweb移动性网站”、PC“DION”移动性网站及PC手机情报网站“DUOGATE”。另外 CDMAWIN手机出厂前全部预装PC Site Viewer软件，并通过统一PC和手机上的快捷键，以保证一致的界面和用户体验。
Softbank则宣布将自身打造成全球最大的移动互联网公司。在互联网服务方面和传统互联网商进行合作，不惧怕把移动网通道化。它的手机快捷键可以一键进入Yahoo，并和微软、阿里巴巴合作为用户提供邮件和电子交易服务。另外和苹果合作，积极引进iPhone。
成熟期小结：适应新环境才能拥有未来
这一时期，电信运营商面临的市场环境发生了巨大变化。一方面，政府处于市场整体发展和用户利益的考虑，对运营商加强管制，这对运营商的竞争地位产生重要影响。另外，随着通信和互联网的结合越来越紧密，运营商的竞争范围已经超越了传统的电信领域。运营商的竞争优势不仅仅取决于自身的资源和能力，还受到复杂多样的外部环境的重要影响，谁能更好的适应外部环境谁就能取得市场的先机。
在成熟期，主导运营商DoCoMo受到的冲击最大，市场份额从2006年3月份的55.7%逐步下降到2009年3月份的50.8%。KDDI主要得益于携号转网政策，市场份额在2007年得到较大提升，后又有所降低，2009年3月市场占有率是28.7%。软银积极部署移动互联网业务，市场份额稳步提升，从2006年3月的16.6%提升到2009年3月的19.2%。具体用户份额情况如下图所示：
携号转网政策：变化意味着挑战和机遇
携号转网对运营商的影响主要在政策实施后的第一年，此后用户转网逐渐达到均衡。从日本的经验来看，即使是号码双向可携在实施初期也会对主导运营商带来较大冲击，并有利于提升中小运营商的市场份额。如下图所示：实施携号转网的前期KDDI的用户数增长最多，比NTTDoCoMo和Softbank合计增长用户数还多。随后，Softbank的净增用户数超过KDDI和DoCoMo，而DoCoMo的净增用户数占比则出现明显下滑。
政府实施携号转网政策的初衷就是平衡竞争格局，占据市场主导地位的运营商受到冲击在所难免，但通过日本的经验可以看出，对转网用户收取离网费的政策、强化邮箱等强粘性增值业务的捆绑以及以优惠条件与用户签订较长协议期限等措施都加大了用户的离网成本，一定程度上削弱冲击的力度。同时主导运营商在携号转网政策实施前就积极地进行资费调整，降低业务资费，也抑制其他运营商通过降价发展客户的竞争优势。
对于市场追随者及后进者而言，号码可携政策在3G市场逐步走向成熟的阶段又提供了一次追赶的机遇。
适应移动互联网趋势：水平化合作，建立内容资源优势
软银向互联网转型相比其他运营商走的更远，其市场表现也更出色。日本各大移动运营商2009年7月7日公布的数据显示，软银移动6月份以11.29万个新增用户数连续26个月保持新增手机用户第一的领先优势。
3G时代，内容为王，而运营商很难掌控所有的优势内容，所以运营商如何定位自己在价值链中的地位至关重要。传统的完全以运营商为中心的模式在移动互联网迅速发展的今天已经不再适用，水平化合作趋势不可避免。运营商需要通过联盟和合作，占有尽可能多的优势内容资源，从而更好满足用户需求，来提升自己的竞争优势。
（中国移动研究院 产业市场研究所 王波）