截教小妖 有声:甲方、监理、总包——工程中的三国演义

甲方、监理、总包——工程中的三国演义

话说：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分……。盖天下之事如此，工程之事亦如此。列位不信，且听我一一道来。
但有工程，便有甲方、监理、总包三家。不知道哪位大侠说过，有人的地方就有江湖，此话不假。工程项目本来就是一个大大的江湖。君不见，每每监理会都是硝烟弥漫，次次收发文总暗藏刀光剑影。既然是江湖险恶，初涉险滩前吾等还是认真筹谋一番为好。

论起这工程管理可是个大学问，若搬书来看时，怕不是汗牛充栋，到头发白了时还看不完全。有鉴于此，今天且不调书担，不搬教条，只从甲方角度把这些年现场协调中一些心得体会与诸公调侃交流一番，算是抛砖引玉吧。好，咱们言归正传。
工程管理工作中较大的一项就是现场协调。说起协调自然要从甲方、监理、总包这个工程铁三角关系说起。

一、甲方
建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。不过，在诸多问题中，甲方最关心的是两个方面。

第一是进度。建设方最怕的就是工程不能如期竣工。因为在开发公司内部，任你有天大的理由，工程没有完工，也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。

第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。所以，在许多开发公司中，洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）。因为以上原因，甲方对洽商的签署会比较审慎。

二、监理

监理单位是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。
第一是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，而且连总监都可能一起吃牢饭。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象，也就是施工方的活都干完了，监理对方案的审批还没有出来。这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段。但这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任，这可能会造成工程质量的某些盲点的出现。频繁发生这种状况，必然会造成质量管理的失控。为避免这种情况的出现，甲方应牢记，应尽早督促施工单位上报各种方案，并由监理单位及时审核，出现问题，立刻修改。务必使监理方案审批工作在该项施工前完成。

第二是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理自然难辞其咎，所以监理单位对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。

三、总包

总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。

第一是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包单位最关心的要素。这个道理浅显，不用分析，没钱当然啥也干不了。

第二是进度。总包也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包的进度是要与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同。总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。至于甲直分包这一块的进度，总包可能会采取另一种策略，我们会在后面的分析中提到。
第三是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包来说便是经济增长点了。所以总包会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生，与总包无关。总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的被动性。

兵法云：知己知彼，百战不殆。在充分了解各家利益着眼点的基础上，诸位便可找出规律，制定行之有效的协调原则。以下鄙人略谈几点协调管理经验。

1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。

2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。

3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲直分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲直分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。

4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。

工程管理本是博大精深的学问，寥寥数言也不过是鄙人一孔之窥。愿与诸公相互切磋，共同提高。

甲方代表的“那些事儿”

前言：

看到题目，许多朋友可能会发问：“你是要给我们揭一揭甲方工作的潜规则吧”？莫要误会，我们在这里只谈正道，不讲旁门。本文的宗旨是要从管理和技术的角度聊一聊如何做一个合格的甲方代表。
可能又有人会不屑一顾了：“你少来，做甲方还不容易，会吃喝玩乐不就行了”。
你真的这么认为吗？要是真的，你可是陷入了一个大大的误区之中。如果照这个思路去干甲方工作，不但不会有发展，只怕离老板炒你鱿鱼也是时日无多的事情了。原因很简单，哪个公司也不会花钱请员工来吃喝玩乐的。所以还请各位耐住性子，听我说一说这甲方代表该做的“那些事儿”。

第一节 成本与方案的控制
我95年毕业后一直在北京建工集团从事施工管理工作，第一次转行应聘甲方代表的时候，甲方的一个经理问我：“你知道做甲方管理与乙方管理工作有什么不同吗”？当时没有准备，弄得我张口结舌，冷汗直冒。现在竟忘了当时是怎样敷衍过去的。
后来做了甲方，慢慢开始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投资方，是花钱的。这跟你我在日常生活中消费花钱没什么两样，希望的就是少花钱，多办事。施工商是承包方，是赚钱的。就如同我们生活中的商家一样，希望的是多赚钱，少办事。这其实是一对矛盾体。

也许，你会说：“你的观点不对，现在都讲双赢啊，怎么非要搞成对立关系呢”？所以，我要解释一下：我们所说的矛盾是事物的本质，是固有存在的。而双赢则是建立在事物本质的基础上，借助某种方法达成的一种结果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛和盾就是对立的，相克的。如果右手矛，左手盾，披坚执锐，所向披靡。此时，矛和盾只是互补，还会在哪里对立呢？

司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。搞清楚你所在行业及公司的利益取向是非常重要的。搞清了，你就不会去做无用功，就不会好心办了坏事，就知道你应该把工作的着眼点放在哪里。所谓：在其位，谋其政。

那么，甲方究竟应该把工作的着眼点放在哪里呢？我的看法是：“成本”和“方案”。
先说“成本”。工程中任何项目都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，你必须把成本降到最低。你心里要清楚，降低成本可不仅仅是预算部门的事情。
再说“方案”。工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。在相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计和承包厂商的事情。

下面我们就以电气项目为例，说说做为甲方，在实际工程中，从哪里入手可以最直接的降低成本，完善方案。从哪里呢？结论就是：图纸。

在图纸中，我们必须关注两个方面，一方面是“设备材料规格选型”，另一方面就是因为图纸不完善，可能给后期带来的“洽商”问题。让我们具体来分析一下：

（一）设备材料规格选型

首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。之所以出现这种状况可能源于三点原因。

1、设计出于对安全性的过分考虑。

因为工程出现问题通常会先从设计图纸进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升安全系数，却忽略了造价成本。这类问题通常表现在对线缆、母线和开关的选型上。

2、设计人员工程经验不足。

设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。

3、设计院实际利益需要。

因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。这自然就会给设计院一种增大图纸造价的动机。这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。

有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。当然，这一切的实施应该是在满足现行规范的前提条件下。任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制止的。在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。

（二）洽商

每个工程都无法避免洽商的出现。设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。洽商不但造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。而且，许多承包商也是本着“低价中标，洽商索赔”的原则来运作工程的。

虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：一定额度内的变更洽商由承包商自行消化。但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。所以，应通过图纸审核尽可能在图纸设计阶段进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。一般来说，强弱电专业的接口工作通常是最模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。

下面我们就来谈谈图纸哪些地方最容易产生洽商，仍以电气工程为例。

1、配电箱数量平面图与系统图不符。

由于配电箱采购时只提供给厂商系统图，当系统图上出现数量遗漏时，自然会在后期产生洽商增量。所以在图纸审核阶段必须将系统图与平面图做详细对照。

2、消防电源的强切未按防火分区设计

发生火灾后，非消防电源都要进行强制性切断，同时应急照明强制点亮，但切断及点亮区域应位于本防火分区内。而许多设计会忽略防火分区的考虑，以致后期不能通过消防验收，发生洽商修改。

3、设备无电源

发生这种情况的原因通常是设计院设备专业设计修改图纸后未能及时反馈给电气设计，以致出现有设备而无电源的情况。这种情况在图纸中非常常见。如果后期发现往往给工程带来许多麻烦，所以在图纸审核阶段必须结合通风，水暖设备图纸与电气图纸做详细对照。

4、弱电消防配管遗漏或错误

一般来说，设计通常对强电了解较多，但往往对弱电线径、数量、配线方式了解不够充分，以致产生设计遗漏。例如：某些图纸可能会把网络线管做串联设计，给敷设网线造成麻烦；楼内未做相应的监控线路由考虑，公共部分精装后无法增加线路等等。遗漏发生最多的是消防部分，包括：设备的强起线、信号线、联动线的配管。所以甲方工程师在对图纸弱电部分的审核要仔细，必要时要求弱电厂商共同参与图纸审核。

5、结构外墙穿墙套管遗漏

一些图纸可能会遗漏强弱电入楼套管（包括预留给室外的电源套管）。由于结构套管是要加止水钢板预埋于外墙的，后期开洞不但成本高，破坏结构，还会破坏外墙防水，造成渗漏现象。所以审图时务必注意此项问题。

以上是我们列举的几个电气工程图纸中比较容易出现设计失误的地方，但远远不能涵盖全部。要想发现更多问题，就要练就一双火眼金睛，这是需要你经验的累积和用心揣摩的。

我们可以总结一下上面的分析。我们通过把设备材料选型控制在合理的范围内，以达到降低成本的目的；然后，我们又通过完善图纸，避免了后期洽商的出现。既完善了方案也使成本得以降低。

工作的着眼点找到了，但做为甲方代表，究竟还有哪些工作是你必须做的呢？我们下面接着说。

第二节 甲方代表的工作范围

做为甲方代表（以电气为例），你的主要工作职责包括：

1、供电手续报批（临电方案、高压方案、低压方案）

2、弱电手续办理（电视、电话）

3、设计条件制定

4、图纸审核

5、工程技术、质量、进度、安全管控

6、审核签署现场洽商变更

7、协调现场各方关系

8、配合甲供设备招标，并负责提出设备材料技术条件

9、负责甲供、乙供主要设备材料设备厂家考察工作

以上所列就是现场甲方的工作重点。做为甲方代表，你必须对自己的工作职责有深入的了解。因为在项目内部，没有人比你更清楚你在自己的专业中应该做什么，怎么做。如果你搞不清自己的工作范围，会直接影响整个工程的进展。

至于如何做好这些工作，却不是一句话两句话可以说清楚的。我在这里必须提醒一点，供电工作程序复杂，涉及行业垄断利益，操作不当，会给公司增加极大的工程成本，并严重影响工期。必须引起足够重视。

既然是工程现场管理，那么质量、进度和协调工作无疑是甲方工作的一个重头戏。关于现场协调和质量管控问题，我在另一篇文章《甲方、监理、总包——工程中的三国演义》一文中有较详细的分析，在此不再繁述。下面我只就甲方应如何对工程进度进行管控做一个浅析。

第三节 工程进度管控

进度是工程中的一大要素。兵法讲：兵贵神速。工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。当然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。

控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。当进度和计划不符的时候，影响进度的原因自然就会浮现出来。

做为甲方，你的手中必须握有五本计划：

1）施工进度计划

2）劳动力计划

3）设备材料进场计划

4）甲供设备材料招标计划

5）资金计划

前三项由总包编制，甲方审核修订。第四、五项由甲方自行编写。计划可按如下步骤制定：

1、首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以取得建委的竣工验收备案表之日为准。因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完工时间做为竣工来理解。如果按总包的理解去编排计划，你会发现，原来你要求的真正竣工时间依然遥遥无期。

编排计划务必详细，尽可能多地考虑一切关联因素，包括各种手续办理、工种配合、资料填写以及行政主管部门的验收周期等等。计划通常还要考虑的是，春节、雨施、冬施、麦收、两会、高考对施工的影响（包括人力与天气）。夜施证及车辆行驶通行证也是考虑范围之内。

2、列出施工进度计划后，分发给各承包厂商，由其根据关键时间节点完善自己的施工进度计划。

3、总包施工进度计划确定后，应马上编排劳动力计划与设备材料进场计划。各分包亦如是。

4、依据施工进度计划及设备材料进场计划，甲方才可着手拟定自己的招投标计划及资金使用计划。

以上五个计划同时完成后，就可按计划监控各项工作的进度情况，并随时做出动态修订。发现问题，应立即查明原因，及时解决。

另外，我要提醒各位的是，由于消防验收是质检站验收的必要条件，处理不好，可能影响整个工程进度。消防验收涉及多个专业的配合，包括消防水、消防电、风机、照明、电梯、防火卷帘等。这项工作按常理应由消防公司牵头协调，但由于消防单位通常为甲指分包，在协调中不具备权威性，所发指令常常不能奏效。所以甲方必须提早介入协调工作，否则可能造成工期延误。

市政部分的管线综合也是一大重点，涉及单位非常多，包括：电力、电信 、燃气、热力、自来水、中水、雨污水等。需要甲方认真计划，高度协调，切不可等闲视之。

以上是我给大家就进度管控做的一个粗浅的分析，篇幅所限，就此止笔吧。

结束语：甲方、监理和总包是工程中的铁三角，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济；已是唇齿相依，势必唇亡齿寒。还是那句老生常谈，咱们大家做好自己该做的“那些事儿”就好了，对不。

文章讨论

一、

1、甲方派驻现场的代表，过多的参与材料的进货，分包队伍的选择等。直接的影响了工程的进度和质量。一般的又自居老大，施工单位又有求与人，就此认同。由此产生的后果必定影响工程质量，其结果是监理想把住工程质量关是很难的。

2、安全生产本不应监理单位负责的工作，《建筑法》中未有相关规定，而《安全生产管理条例》做了相关规定。按照法理应该是法大于条例，安全生产理应由政府部门抓好，力度将较监理单位有利。不然安全生产就是一句空话，不发生事故万事皆休，发生事故一切晚矣。

3、甲方掌控工程的财权，施工单位必定向甲方靠拢，难以形成真正的三国。而大多数的监理是周旋在各方之间，安全、质量都要管，实际上只能是不求有功但求无过，难、难、难......

二、

其实总结一切就是一个字—钱。甲方要质量、要进度、要省钱。

施工单位是投机取巧、想尽办法在节省成本的基础上尽可能使甲方满意，顺利拿到工程款及变更签证。

而监理就是在双方之间，灵活运用拿到好处。

三、

实际上，像很多大的总包单位，本身质量意识就很强，像我们单位，项目部技术人员自检往往比监理更严格，公司质量部还常常下来大检查，在这种情况下，只要总包与甲方关系处理好，监理基本上是一个被忽略的群体，而且本人感觉，很多监理人员（比例很大啊，包括哪些有名的监理公司）其实对施工技术不是很懂，而且不懂装懂，甚至一些基本的原理都不知道，让人大跌眼镜

四、

甲方“整合”监理——监理“监理”施工——施工单位自控，核心在甲方，甲方一定要在制度、流程上做好整体协调，而监理，在目前的实际情况下加强责任心很重要，最后说一下：质量等全不是管出来的，是干出来的，施工单位自身的素质也是个重点，总之——“协调”是工程管理之核心。

五、

其一，在建造师考试教材中涉及建设工程监理内容中，明确我国推行建设工程城建立制度的目的有三：（1）确保工程建设质量（2）提高工程建设水平（3）充分发挥投资效益。概括监理工作性质特点：（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公正性。服务性是第一位的，完成业主的委托，对施工方实施科学公正的监督，以期实现业主投资目标。建设工程监理是在项目法人与承包商之间引入作为中介服务的第三方，在项目法人与承包商、项目法人与监理单位之间形成了以经济合同为纽带，以提高工程质量和建设水平为目的的相互制约、相互协作、相互促进的一种新的建设项目管理运行体制，因此监理工程师的监理工作和素质状况直接关系到工程的质量。

其二，通常所说监理的工作任务大部分是指在工程施工阶段建设工程监理的工作任务，主要任务应包括：（1）质量控制（2）进度控制（3）投资控制。安全生产管理，首先是政府部门主管，也是业主和总包分的主要工作内容。作为业主方的辅助单位，监理单位的安全责任无可推卸。

其三，甲方作为业主，掌握财权是必然的，也是必须的。施工方、监理方的工作向甲方靠拢是必然的，也是必须的。因为甲方是目标项目的利益核心，是目标项目的发起者。项目展开，只要不失控，向甲方靠拢是理所当然的。但这并不代表甲方可以违法乱纪，无视工程质量和建设规律的客观事实，根据我国的相关建设法律法规，总包和监理任何一方都有权利和责任去制止一个错误施工方案的实施。在目标项目的实施过程中，三方的利益既有对里也有统一，这是客观存在的事实。说三国，客观、实在，丝毫不为过。

六、

我觉得现在甲方的日子也不是像原来那么好做了，因为在工程发包过程中总包单位就已经把关系打好了，在很多执行过程中甲方也是处于十分被动的局面。监理公司他们不过是按照法定程序设置的一个协助甲方代表的机构而已，有些总包根本不把监理公司放在眼里，监理自身也是 没有做到洁身自好，所以很难做好。

质量等全不是管出来的，是干出来的，施工单位自身的素质也是个重点，总之——“协调”是工程管理之核心。

七、

1，甲方、监理、施工总包是一个工程项目的三大主体，也就是三要素，或者叫“三驾马车”，一根绳的“蚂蚱”，不出事都好，报优秀工程等等；一旦出事，谁都跑不了，就像上海的“楼倒倒”，这就是事实。

2，这三方要处理好关系，很不容易，问题的关键是一个字“钱”，因为甲方控制了其他两方的“经济”-----钱，这年头没钱就什么干不成，连生活都成问题，所以甲方就成了老大，这就是我国的现状。

3，按国际惯例，到现场应该是监理为主，就我所知，长江三峡工程就是以监理为主管理的工程，在付款上，监理说能付，甲方就付，有时甲方要付款，监理说“不能付”，施工方也拿不到钱，是不是真这样，我没时间去落实。

4，这三方的关系要维持好，只有协调，相互理解，这是正确的方法；可是现在有的工程，甲方（特别是开发单位）管理人员是临时招聘来的，没素质、很专横，谁也没办法；再说监理吧，因为压价，监理人员也是滥竽充数，良秀不齐。

八、

理顺三方关系，需明确各方工作重点，各司其职。

甲方：项目的发起者、筹建者。建设标准定位和使用功能定位，这两项任务责无旁贷！建设标准的定位直接影响投资；使用功能的定位影响设计进度。如果定标了，施工合同签完了，甚至开工了。这两项工作还没完成，哪麻烦可就大了！今天出个变更、明天出个洽商…….施工单位往往利用甲方的这一弱点，将进度拖延一股脑推到甲方的头上。投资控制更是难上加难。“至于把不能如期完工的责任归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。”小弟不敢苟同。影响进度的原因很多：现场协调不利、方案未确定、甲直分包队伍未招标、施工合同没有进度违约的罚款条款（总包有恃无恐）等等，都是现场代表的责任吗？

监理：质量管理、进度管理是监理的天职！监理形同虚设，在我们这也屡见不鲜！分析其原因：监理应努力提高自身各方面素质。任由总包耍花招，甚至甲方瞎拍板，正确、明确的表达自己的主张。口头表达不被重视就书面表达！把问题公之于众！“总是背后喋喋不休：哎，监理不好干那。”有什么用？！更有甚者，把责任推到甲方头上：甲方管钱，我们说了不算！总包的进度款申请报告，监理看都不看就签字。拿到甲方一看，有的工程量还未做，怎么就报上来了？！

总包：在我们这承揽工程的总包和甲方的高层都有深不可测的关系！双方在合同上没有明确的，实际上已经达成协议。没什么可说的了！一般甲方代表是管不了总包的。管不了没关系，不要替他们背黑锅！预见到的事情一定要在例会上提出来，没有效果马上上报高层。看看你们怎么解决？

九、

说到底，这三方的矛盾的方面是一个“利”和“名”之争。

先说“利”：做为甲方总是想法降低工程造价追求质量最好；监理方总是想两头讨好，但有时候不得已须遵从甲方，在甲方抓什么紧的时候就跟着抓，自己的独立性较差，原则立场不强，如同执法的机构没有执法权，身份尴尬；总包方如是有责任的建筑商，在搞好工程质量的同时，想法降低工程造价（通过提高管理效益、提高工作效率等方面），保证工程质量，碰到这样的总包是甲方和监理方的福气，可惜，很少很少！一个“利”字把大多总包单位拉向深渊，不顾一切，建成一个个豆腐渣，这与现在的大环境有关，无真正能落实的措施改正总包的施工意识，应把缺陷责任期延长，期限内限期免费服务更换维修工程，如出现大的工程质量施工，将其减低资质直至驱逐市场，但落实措施的人和单位须如钢铁板的硬气和正气。

再说“名”：现阶段，甲方的工程只要一上马，基本就被命名为献礼工程或政绩工程，虽然中央三令五申，但没有人理会，也没有人针对此事调查整改，到了关键时候，甲方的领导总是忍不住加快工程进度，为自己争“名”，让人民群众极快称赞，等出了问题再找对策。总包一般当然最喜欢加快工程进度了，施工时，偷工减料必会发生，提前完工，甲方、监理方都高兴，自己更是得利和名，何乐不为？监理方工作更是好做，什么也不用管，工程基本就完成了，轻松拿到监理费，甲方和总包都喜欢。

总体说，规划好三方的关系，要有好的建筑环境！！须有好的政策和得力的政策，强有利的执行单位和正直的人！！！

十、

要想把一个项目管理好，从大的方面讲，有三点，一、要思想上重视，发自内心的想把项目做好，不要有杂念。二、要有行动、方案和执行力。三、要有领导的支持

我发表下对于业主单位的认识吧，的确，像楼主说的那样，业主单位对工程进度，质量，和洽商是比较重要和关注的工作。同时，还有另外一个大问题是楼主没有讲到的，那就是征地拆迁问题。这个可是业主单位相当重视和关注的问题，在每个工地开工前，征地拆迁时甲方单位的前几把手通常会直接处理。而上面似乎也特别在乎这方面的进程。特别是在物权法出来以后。而当下两年又比较关注民工工资的拖欠问题，虽然直接关系到这个问题的是施工单位，但是类似此种事情，一旦曝光，直接遭殃的就是，甲方。

无论自己一方如何拨弄自己的小九九，都要以大局为重。工程的顺利进行，关系到各方的利益。

我要提醒各位的是，由于消防验收是质检站验收的必要条件，处理不好，可能影响整个工程进度。消防验收涉及多个专业的配合，包括消防水、消防电、风机、照明、电梯、防火卷帘等。这项工作按常理应由消防公司牵头协调，但由于消防单位通常为甲指分包，在协调中不具备权威性，所发指令常常不能奏效。所以甲方必须提早介入协调工作，否则可能造成工期延误。

要做好甲方代表的工作，表面看是管理、协调、平衡，入门容易做好难，实际是需要甲方代表本身具有较高的素质

1、具备全面的建筑工程技术，且对某一方面比较精通，只有这样，才能不被其他方坑蒙拐骗，牵着鼻子走。

2、具有全面的协调管理知识、亲和力、感染力能正确的表达自己的意见，并使别人愿意倾听自己的意见。

3、具备较高的为人素质，不贪、不卡、能公正的平衡各方利益。

4、工作勤恳，主动，能主动的解决问题，及时思考、发现问题。

十一、

1、甲方派驻现场的代表，过多的参与材料的进货，分包队伍的选择等。直接的影响了工程的进度和质量。一般的又自居老大，施工单位又有求与人，就此认同。由此产生的后果必定影响工程质量，其结果是监理想把住工程质量关是很难的。

2、安全生产本不应监理单位负责的工作，《建筑法》中未有相关规定，而《安全生产管理条例》做了相关规定。按照法理应该是法大于条例，安全生产理应由政府部门抓好，力度将较监理单位有利。不然安全生产就是一句空话，不发生事故万事皆休，发生事故一切晚矣。

3、甲方掌控工程的财权，施工单位必定向甲方靠拢，难以形成真正的三国。而大多数的监理是周旋在各方之间，安全、质量都要管，实际上只能是不求有功但求无过，难、难、难......

合作共赢才是解决三国矛盾的方法，其主要的方面是甲方的态度和水平，现在的甲方工程师其实就是总包角色，解决问题还需要合同的约束

从进度和成本方面看，我们还需要考虑设计方，设计方在蓝图里面的一丁点儿错误都有可能导致承包方的进度实施出现大的偏差，小则三五天，大的有可能会有半个月甚至更多；当然，这同时也会涉及到变更，也有可能会导致成本增加。虽然开工前有图纸会审，但毕竟设计意图属于设计方把握的，里面有些小错误只有到施工方进行具体施工的时候才会发现，比如两副图纸里面钢筋标号不同。这仅仅只从业主方分析了一点，牵一发而动全身的道理相信大家也是明白，有些小问题看似小问题，但一旦发生，就有可能会变成大问题，到时候就不只成本和进度的问题了。

另外，就现在的项目管理水平，可以说已经算是比较规范的了，但还是存在漏洞的。现在项目管理，主要还是以经验为主，特别是施工单位，比较大的项目的管理机制还体系都还是仅仅在引进国外管理技术，甚至设计、建造、安装及后期的运营等的管理完全是照搬成功项目的。在这一点上，对项目管理有一定的不利，减缓了国内项目管理人才的成长，特别是国家企业。
当然，三者在项目上的利益就是一场博弈，怎么样去争取自己最大的利益这三方就要乍各方的本领了……

十二、

“天下之事，分合交替，分久必合，合久必分”唯一的准则为一个“利”字。举例如下：

1.监理和承包商合作，当然是红包包给的很多了！

2.承包商与建设单位合作，亲戚关系、上下级的关系在作怪了！

3.建设单位与监理合作，本分之事。

大家都对监理有一定的偏见，好多人对监理也不理解，说监理部干事，就知道混，但监理的权限受很多因素的影响，首先他是受甲方委托，他的权力来自甲方委托，和相关的法律法规的规定，比如施工方案的审批，往往是没有方案的情况下，甲方以工期紧为借口要求施工方先行施工，方案以后再报，在这个过程中监理凭经验监理，施工方也是凭经验施工，按说这是不合规定的，但你敢发个停工令试试，首先甲方都不批准，施工方要是停工要给你来意大堆的停工签证。

平时会上甲方支持监理，实际上只要和他利益违背的事情都是做不到的。

就管理而言，最怕稀里糊涂的甲方找了个稀里糊涂的设计单位。碰上一个吃里怕外的监理和一个胡搅蛮缠的施工单位。把水趟混对甲方毫无益处。工程之初对图纸，合同越细心越好。