中财网unravel抒情版伴奏:“世界牌王”的绝招
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 04:30:12
“世界牌王”的绝招
——念好“人·量·业”三字市场经
世界牌王——浙江宁波三Ａ集团有限公司的前身是一家村办小企业。1987年厂长景华南举债15万元起家，转产扑克牌，注册了“三Ａ”商标。“三Ａ”扑克牌面市10多年，年年风光，产销量每年以30%以上的速度递增。即使是面对亚洲金融危机和国内消费品市场不景气，“三Ａ”扑克一直处于卖方市场。1998年，年销量达到84万罗，超过了世界头号扑克牌大王——美国蜜蜂公司，成为名副其实的“世界牌王”
短短10多年，“三Ａ”创造了一个人间奇迹，专家把该公司的“人·量·业”的市场经称为“三Ａ效应”。 把握“人”字，适应市场
以景华南为核心的“三Ａ”决策群体，把学习钻研中国商业文化以及现代营销理论与市场实践结合，一致认同“商事即人事”，信奉“事在人为”。因此，对“人”的研究和运用，成为“三A”适应市场的显著特点。
１、关注权威言论，果断制定发展战略。
“三Ａ”一贯注重研究国家关于乡镇企业的宏观政策，以此作为制订市场战略的方向性依据。1992年，邓小平南方讲话后，“三Ａ”即预测到经济发展的高速增长期已经来到，迅速作出反应，制订了第一个“市场五年规划”1993—1997年，将“三Ａ”产品全面推向市场。党的十五大确立了市场经济体制。“三Ａ”人认真学习、深刻领会关于大力发展乡镇企业的精神，再次制定了第二个“市场五年计划”1998—2002年，抓住大发展时机。
“三Ａ”决策者认为，企业有自己的发展规划，就像轮船有航标灯、部队有旗帜一样，上下有较强凝聚力、战斗力、向心力，心往一处想，劲往一处使，企业的人、财、物才能得到最佳集聚和配置。
２、搜集同行信息，正确选择市场定位。
知己知彼，百战不殆。“三Ａ”人不断搜集、把握同行业的新品开发计划、市场营销方案等经济信息，以便正确选择市场定位，为了快速准确获取同行信息，早在1992年，“三Ａ”就建立了市场信息部。当获息国内扑克牌行业中尚没有一家建立全面的农村市场营销网点时，他们敏锐地意识到其广阔的发展空间，因为扑克牌这种娱乐性的小商品，决定市场的不仅仅是顾客的购买力，更重要的是点多面广的销售网。因此，“三Ａ”决定在第一个五年计划内全面主攻农村市场。同时，随着经济的发展，城镇居民日益富裕，流动人口明显增多，超市、宾馆有较大的市场潜力。信息部把国内同行中尚未集中精力开发这一市场的信息提供给了决策者，“三Ａ”当即根据第二个五年计划，决定在稳定农村市场的前提下，开发高档扑克牌产品，全面进军超市和宾馆市场。
“三Ａ”决策群体每年一次到国外考察，广泛接触扑克牌行业制造商、经销商和消费者，获取国际市场信息，探索市场经济规律，确立自己出击国际市场目标。1994年1月，董事长景华南在德国参加法兰克福国际文体博览会时，接触到一家奥地利扑克牌制造商和经销商，获悉他们从1824年起即开始生产及经销扑克牌，因质量过硬，在国际市场售价高出“三Ａ”产品30倍。这次考察，景华南得出结论：传统产品，永远不会被淘汰，只要持之以恒搞下去，小小扑克牌定能搞出大名堂。“三Ａ”制定了市场定位：2000年前以国内市场为主，国际市场为辅；2001年至2005年，两个市场各半；2006年以后，争取在国际市场销量占产出量的60-70%。
３、研究消费需求，准确决定产品定位。
“三Ａ”认为，根据中国人口占世界五分之一的国情，扑克牌应以大众化产品为主，在解决“众口难调”上下功夫。因此，“三Ａ”根据儿童的心理特点，推出了“卡通”系列；根据青年人的爱好，设计并生产了“足球魂”与“三Ａ侠女”系列；根据老年人的特点，推出“大角码”等系列，为满足收藏者的需求，推出“澳门回归”等系列；为满足文化素质较高的消费者需求，推出了“世界名牌”等系列；为满足白边背爱好者的需要，专门生产了“中华龙”、“三Ａ王”、“报春鸟”等系列；为满足满背爱好者的需要，设计生产了“老枪”系列；为满足国外消费者，“三Ａ”推出了“圣诞快乐”、“５５５”系列扑克牌。
由于在适应市场的过程中，持续构筑“人”的工程，精通“人的学问”，“三Ａ”赢得了市场主动权，夺取了一个又一个营销战役胜利。
突出“量”字，占领市场
“人”是根本，“量”是保证，“三Ａ”决策者充分运用唯物辩证法的量变质变规律，极力促使量的扩张，以占领市场。创业１０余年来，他们持续构筑“量”的工程，产生了“总量效应”。
１、伺机大投入，构筑产销量。
有投入才有产出，有产出才有销量。1989年，景华南以“即使面临灾难，也要挺起胸膛”的气概，举债搞投入。1990年还清了债务，盈利1.4万元；1991年盈利62.4万元；1992年，提出“抓住机遇，扩大战果，力争5年内成为中国牌王”的决策。为此，一次性投入资产超过当时固定资产15倍以上，将1200多万元贷款用于厂房建设和先进设备引进。1995年，还清了所有债务，固定资产比3年前增加30多倍，提前两年成为亚洲牌王，企业也由此完成了资本“原始积累”，实行了“集约型”扩张。随着投入量的到位，产销量猛涨。1993年产销量17.5万罗，1998年产销量84万罗，增长近5倍，不但提前实现中国牌王的目标，而且确定了世界牌王的地位。
２、完善营销术，构筑市场量。
“三Ａ”营销实践的成功之处在于：从代销转自销、先农村后城市、由国内到国外、自点到面，简称为“点线面”模式。
“三Ａ”创业初期，产品销售主要靠天津、上海文化用品批发站代销，主要渠道是参加各地的订货会，代销时期也有过辉煌的业绩，“三Ａ”扑克一度占领了天津市场的75%。但，代销的弊端也日益暴露，即销量的限制不能适应总量扩张以占领市场的需要。由此，“三Ａ”认识到这只是一种点势的经销。只有无数点才能形成线，无数线才能形成面。只有达到面状经销格局，才能适应总量的快速扩张。这就是“点线面”的实践依据。为此，“三Ａ”制订了分步实施战略。首先将代销的点势经销转变为自销的线势经营，将营销阵地转向国内各地各类商品批发市场，从批发市场寻找扩张线销，重点瞄准农村市场，实施从点势营销到线势营销的战略转移。1991年以后，“三Ａ”大胆出击全国16个商业批发市场，形成线势网络营销圈，从此，“三Ａ”产品供不应求。量变是质变基础，量变到一定程度会引起质变，1996年，底始，全国扑克牌市场由“卖方市场”向“买方市场”转轨，“三Ａ”仓库开始出现积压。景华南经数月考察，于1997年5月作出判断：供大于求，优胜劣汰的市场规律将起作用，以价格为主的扑克牌大战在所难免。他立即提出了“不减产、不挣钱、凭优质、凭资本、争客户、争份额”的销售战略，减价不减产，扩大市场占有率，加快从线势经销向面状经销转变，将16个经销网点扩大到33个。1997年，全国有200多家扑克牌生产厂倒闭，35%处于困境。次年，“三Ａ”又提出了“异地建仓、扩点延伸、细化市场”战略，将销售点扩大到56个，实施由“农村包围城市”的营销战略。
根据“点线面”模式，“三Ａ”制订了开发国际市场战略，首先以销往第三世界为主，然后逐步打入欧、美、东南亚，直至销往全球。
围绕“业”字，驾驭市场
“三Ａ”扑克牌从进入市场、适应市场，直至占领市场、驾驭市场，“五年大发展，十年一轮回”，小小扑克牌令“三Ａ”人体验到人生百味。
初创时的艰难，坐上中国和亚洲牌王交椅的成功喜悦，以及由此激发当世界牌王的信心和雄心，景华南心中总有一种成就感，进而形成开拓进取创新业的冲动。当去年“三Ａ”扑克牌产销量超过80万罗，成为总量世界冠军时，景华南的强烈感受不仅仅是自豪，更多的是紧迫感：中国扑克牌被排挤在国际上高级娱乐场所的耻辱史应该结束。“三Ａ”扑克牌把世界头号名牌美国蜜蜂牌扑克作为自己的竞争对手。
从总量竞争走向品牌竞争。10多年的市场磨炼，“三Ａ”人对品牌的理解在加深；市场竞争归根到底是品牌竞争，“三Ａ”以自己在国内市场的形象第一、名声第一、规模第一、质量第一、管理第一而确立了地位。
“三Ａ”品牌已具有高价值的无形资产含量。1995年，经市会计师事务所评估荣誉商标，“三Ａ”总价值为440万元，是扑克牌行业唯一评选无形资产的企业；“三Ａ”已在同行中率先通过了ISO9002质量体系认证；1997年，“三Ａ”扑克获市名牌产品称号；1998年，“三Ａ”集团荣获省级管理示范单位、省级重点骨干乡镇企业等多种荣誉称号；“三Ａ”商标荣获省著名商标，并进行了全类和防御性商标注册，将“三Ａ”主商标在15类产品上进行注册，在扑克牌类别上又进行了“三Ａ”、“五Ａ”等防御性商标的注册，每年还对10来个具有市场潜力的新品种图形或文字进行注册。
在英文字母中，最具魅力的“Ａ”暗示着最优、最好、最强的意思。而在“三Ａ”人心目中，这意味着扑克牌要达到产量第一、质量第一、效益第一；三个“Ａ”相叠，更象征着事业基础坚实，而又不断进取，要使“三Ａ”成为强中之强，优中之优。而今，“三Ａ”商标已在德国、法国、埃及、西班牙等19个国家注册，并在美国、加拿大进行查询。“三Ａ”还制定了品牌拓展目标：先在2003年之前，使“三Ａ”产品的产销量占领国内市场份额的30%以上，成为主宰国内扑克牌的主导产品，初步实现引导国内扑克牌市场的事业目标，并使“三Ａ”扑克牌总量不但居世界第一，而且品质也居世界第一；“三Ａ”商标不但成为国内市场著名商标，而且成为国际市场著名商标；“三Ａ”扑克不但能引导国内扑克牌市场，而且能够引导国际扑克牌市场。
“三Ａ”事业无止境，“三Ａ”事业代代传。儿子景昱洲、景昱东正在与父亲景华南共同托起“三Ａ”这座金色的宝塔，屹立在扑克牌世界的顶巅，实现跨世纪的“世界冠军梦”
鸿
——念好“人·量·业”三字市场经
世界牌王——浙江宁波三Ａ集团有限公司的前身是一家村办小企业。1987年厂长景华南举债15万元起家，转产扑克牌，注册了“三Ａ”商标。“三Ａ”扑克牌面市10多年，年年风光，产销量每年以30%以上的速度递增。即使是面对亚洲金融危机和国内消费品市场不景气，“三Ａ”扑克一直处于卖方市场。1998年，年销量达到84万罗，超过了世界头号扑克牌大王——美国蜜蜂公司，成为名副其实的“世界牌王”
短短10多年，“三Ａ”创造了一个人间奇迹，专家把该公司的“人·量·业”的市场经称为“三Ａ效应”。 把握“人”字，适应市场
以景华南为核心的“三Ａ”决策群体，把学习钻研中国商业文化以及现代营销理论与市场实践结合，一致认同“商事即人事”，信奉“事在人为”。因此，对“人”的研究和运用，成为“三A”适应市场的显著特点。
１、关注权威言论，果断制定发展战略。
“三Ａ”一贯注重研究国家关于乡镇企业的宏观政策，以此作为制订市场战略的方向性依据。1992年，邓小平南方讲话后，“三Ａ”即预测到经济发展的高速增长期已经来到，迅速作出反应，制订了第一个“市场五年规划”1993—1997年，将“三Ａ”产品全面推向市场。党的十五大确立了市场经济体制。“三Ａ”人认真学习、深刻领会关于大力发展乡镇企业的精神，再次制定了第二个“市场五年计划”1998—2002年，抓住大发展时机。
“三Ａ”决策者认为，企业有自己的发展规划，就像轮船有航标灯、部队有旗帜一样，上下有较强凝聚力、战斗力、向心力，心往一处想，劲往一处使，企业的人、财、物才能得到最佳集聚和配置。
２、搜集同行信息，正确选择市场定位。
知己知彼，百战不殆。“三Ａ”人不断搜集、把握同行业的新品开发计划、市场营销方案等经济信息，以便正确选择市场定位，为了快速准确获取同行信息，早在1992年，“三Ａ”就建立了市场信息部。当获息国内扑克牌行业中尚没有一家建立全面的农村市场营销网点时，他们敏锐地意识到其广阔的发展空间，因为扑克牌这种娱乐性的小商品，决定市场的不仅仅是顾客的购买力，更重要的是点多面广的销售网。因此，“三Ａ”决定在第一个五年计划内全面主攻农村市场。同时，随着经济的发展，城镇居民日益富裕，流动人口明显增多，超市、宾馆有较大的市场潜力。信息部把国内同行中尚未集中精力开发这一市场的信息提供给了决策者，“三Ａ”当即根据第二个五年计划，决定在稳定农村市场的前提下，开发高档扑克牌产品，全面进军超市和宾馆市场。
“三Ａ”决策群体每年一次到国外考察，广泛接触扑克牌行业制造商、经销商和消费者，获取国际市场信息，探索市场经济规律，确立自己出击国际市场目标。1994年1月，董事长景华南在德国参加法兰克福国际文体博览会时，接触到一家奥地利扑克牌制造商和经销商，获悉他们从1824年起即开始生产及经销扑克牌，因质量过硬，在国际市场售价高出“三Ａ”产品30倍。这次考察，景华南得出结论：传统产品，永远不会被淘汰，只要持之以恒搞下去，小小扑克牌定能搞出大名堂。“三Ａ”制定了市场定位：2000年前以国内市场为主，国际市场为辅；2001年至2005年，两个市场各半；2006年以后，争取在国际市场销量占产出量的60-70%。
３、研究消费需求，准确决定产品定位。
“三Ａ”认为，根据中国人口占世界五分之一的国情，扑克牌应以大众化产品为主，在解决“众口难调”上下功夫。因此，“三Ａ”根据儿童的心理特点，推出了“卡通”系列；根据青年人的爱好，设计并生产了“足球魂”与“三Ａ侠女”系列；根据老年人的特点，推出“大角码”等系列，为满足收藏者的需求，推出“澳门回归”等系列；为满足文化素质较高的消费者需求，推出了“世界名牌”等系列；为满足白边背爱好者的需要，专门生产了“中华龙”、“三Ａ王”、“报春鸟”等系列；为满足满背爱好者的需要，设计生产了“老枪”系列；为满足国外消费者，“三Ａ”推出了“圣诞快乐”、“５５５”系列扑克牌。
由于在适应市场的过程中，持续构筑“人”的工程，精通“人的学问”，“三Ａ”赢得了市场主动权，夺取了一个又一个营销战役胜利。
突出“量”字，占领市场
“人”是根本，“量”是保证，“三Ａ”决策者充分运用唯物辩证法的量变质变规律，极力促使量的扩张，以占领市场。创业１０余年来，他们持续构筑“量”的工程，产生了“总量效应”。
１、伺机大投入，构筑产销量。
有投入才有产出，有产出才有销量。1989年，景华南以“即使面临灾难，也要挺起胸膛”的气概，举债搞投入。1990年还清了债务，盈利1.4万元；1991年盈利62.4万元；1992年，提出“抓住机遇，扩大战果，力争5年内成为中国牌王”的决策。为此，一次性投入资产超过当时固定资产15倍以上，将1200多万元贷款用于厂房建设和先进设备引进。1995年，还清了所有债务，固定资产比3年前增加30多倍，提前两年成为亚洲牌王，企业也由此完成了资本“原始积累”，实行了“集约型”扩张。随着投入量的到位，产销量猛涨。1993年产销量17.5万罗，1998年产销量84万罗，增长近5倍，不但提前实现中国牌王的目标，而且确定了世界牌王的地位。
２、完善营销术，构筑市场量。
“三Ａ”营销实践的成功之处在于：从代销转自销、先农村后城市、由国内到国外、自点到面，简称为“点线面”模式。
“三Ａ”创业初期，产品销售主要靠天津、上海文化用品批发站代销，主要渠道是参加各地的订货会，代销时期也有过辉煌的业绩，“三Ａ”扑克一度占领了天津市场的75%。但，代销的弊端也日益暴露，即销量的限制不能适应总量扩张以占领市场的需要。由此，“三Ａ”认识到这只是一种点势的经销。只有无数点才能形成线，无数线才能形成面。只有达到面状经销格局，才能适应总量的快速扩张。这就是“点线面”的实践依据。为此，“三Ａ”制订了分步实施战略。首先将代销的点势经销转变为自销的线势经营，将营销阵地转向国内各地各类商品批发市场，从批发市场寻找扩张线销，重点瞄准农村市场，实施从点势营销到线势营销的战略转移。1991年以后，“三Ａ”大胆出击全国16个商业批发市场，形成线势网络营销圈，从此，“三Ａ”产品供不应求。量变是质变基础，量变到一定程度会引起质变，1996年，底始，全国扑克牌市场由“卖方市场”向“买方市场”转轨，“三Ａ”仓库开始出现积压。景华南经数月考察，于1997年5月作出判断：供大于求，优胜劣汰的市场规律将起作用，以价格为主的扑克牌大战在所难免。他立即提出了“不减产、不挣钱、凭优质、凭资本、争客户、争份额”的销售战略，减价不减产，扩大市场占有率，加快从线势经销向面状经销转变，将16个经销网点扩大到33个。1997年，全国有200多家扑克牌生产厂倒闭，35%处于困境。次年，“三Ａ”又提出了“异地建仓、扩点延伸、细化市场”战略，将销售点扩大到56个，实施由“农村包围城市”的营销战略。
根据“点线面”模式，“三Ａ”制订了开发国际市场战略，首先以销往第三世界为主，然后逐步打入欧、美、东南亚，直至销往全球。
围绕“业”字，驾驭市场
“三Ａ”扑克牌从进入市场、适应市场，直至占领市场、驾驭市场，“五年大发展，十年一轮回”，小小扑克牌令“三Ａ”人体验到人生百味。
初创时的艰难，坐上中国和亚洲牌王交椅的成功喜悦，以及由此激发当世界牌王的信心和雄心，景华南心中总有一种成就感，进而形成开拓进取创新业的冲动。当去年“三Ａ”扑克牌产销量超过80万罗，成为总量世界冠军时，景华南的强烈感受不仅仅是自豪，更多的是紧迫感：中国扑克牌被排挤在国际上高级娱乐场所的耻辱史应该结束。“三Ａ”扑克牌把世界头号名牌美国蜜蜂牌扑克作为自己的竞争对手。
从总量竞争走向品牌竞争。10多年的市场磨炼，“三Ａ”人对品牌的理解在加深；市场竞争归根到底是品牌竞争，“三Ａ”以自己在国内市场的形象第一、名声第一、规模第一、质量第一、管理第一而确立了地位。
“三Ａ”品牌已具有高价值的无形资产含量。1995年，经市会计师事务所评估荣誉商标，“三Ａ”总价值为440万元，是扑克牌行业唯一评选无形资产的企业；“三Ａ”已在同行中率先通过了ISO9002质量体系认证；1997年，“三Ａ”扑克获市名牌产品称号；1998年，“三Ａ”集团荣获省级管理示范单位、省级重点骨干乡镇企业等多种荣誉称号；“三Ａ”商标荣获省著名商标，并进行了全类和防御性商标注册，将“三Ａ”主商标在15类产品上进行注册，在扑克牌类别上又进行了“三Ａ”、“五Ａ”等防御性商标的注册，每年还对10来个具有市场潜力的新品种图形或文字进行注册。
在英文字母中，最具魅力的“Ａ”暗示着最优、最好、最强的意思。而在“三Ａ”人心目中，这意味着扑克牌要达到产量第一、质量第一、效益第一；三个“Ａ”相叠，更象征着事业基础坚实，而又不断进取，要使“三Ａ”成为强中之强，优中之优。而今，“三Ａ”商标已在德国、法国、埃及、西班牙等19个国家注册，并在美国、加拿大进行查询。“三Ａ”还制定了品牌拓展目标：先在2003年之前，使“三Ａ”产品的产销量占领国内市场份额的30%以上，成为主宰国内扑克牌的主导产品，初步实现引导国内扑克牌市场的事业目标，并使“三Ａ”扑克牌总量不但居世界第一，而且品质也居世界第一；“三Ａ”商标不但成为国内市场著名商标，而且成为国际市场著名商标；“三Ａ”扑克不但能引导国内扑克牌市场，而且能够引导国际扑克牌市场。
“三Ａ”事业无止境，“三Ａ”事业代代传。儿子景昱洲、景昱东正在与父亲景华南共同托起“三Ａ”这座金色的宝塔，屹立在扑克牌世界的顶巅，实现跨世纪的“世界冠军梦”
鸿