平煤建工集团建筑工程成本控制问题研究

摘　 要：随着我国改革开放以及现代企业管理体制的建立，建筑企业工程项目管理体制改革也不断的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化。本文通过对平煤建工集团项目施工成本控制的现状入手，对其问题作了初步分析，对于企业成本控制具有一定的借鉴价值。

关键词：平煤建工集团；工程项目；成本控制

平顶山煤业建工集团有限公司土建处，是1957年为开发建设新中国成立后第一个大型煤炭基地—平顶山矿区而成立的煤炭建筑企业，是国家一级房屋建筑总承包企业。企业产值每年以一个亿的速度向上增长，由2002年的6000万元，到2007年产值突破7亿元，职工工作生活条件得到了显著改善。近几年，有19项工程先后获得省、部、市级优质工程，企业也先后获得河南省先进建筑施工企业、质量安全管理先进企业、平顶山市五一劳动奖状等多项荣誉称号。企业发展日新月异，但是关于建筑项目成本问题不容忽视。

1平煤建工集团土建处建筑项目成本控制现状

在笔者对平煤建工集团的工程项目中成本控制进行调查的结果显示，该集团内部的项目成本控制存在着诸多的问题。

比如没有建立系统的成本控制体系，企业忽视成本控制，没有建立适合本企业特点的健全完善的消耗定额和计量设施，基础环节存在漏洞等等。企业内部各个部门之间工作衔接不紧密，责任不清，各管一块，监控体制不健全，不能及时奖优罚劣，导致成本失控。

再次，施工管理不规范，项目部大多凭经验管理，很少进行真正详细的项目成本管理，致使多数施工项目不能完整提供真实的成本资料，没有明确的盈亏评价机制以及成本监督流程。还有，成本控制手段落后。目前平煤集团的企业计算机应用水平相对于企业的需求明显不够，成本管理手段落后，不能有效利用计算机对成本进行事前、事中和事后控制和管理，适时反馈成本信息。

例如，在平煤集团承接的去年9月份的某项目中，预算成本为593,200.00元（见表1），而工程进行后计量发现，实际发生成本693,739.38元，实际发生成本比预算超支100,539.38元，超支率为17%。

表1 预算成本和实际成本对照表

项目

预算成本（元）

实际成本（元）

超支（元）

超支率（%）

人工费用

160,970.00

179,908.00

18,938.00

12%

材料费

89,140.00

90,431.07

1,291.07

1%

144,975.00

196,419.00

51,444.00

35%

其他直接材料费

100,780.00

129,647.55

28,867.55

29%

间接费用

97,335.00

115,333.76

17,998.76

18%

合计

593,200.00

711,739.38

118,539.38

20%

从表中可以看出，除材料费超支量较小之外，其它费用均由较大的超支。其中该项目实际发生的机械使用费超支部分占到预算直接材料费的35%，实际发生的其他直接材料费超支部分占到预算成本的29%，实际成本比预算成本高出20%。主要原因是施工企业没有建立完善的成本管理制度，不能定期分析检查成本执行情况并奖优罚劣，导致弹性较大的办公、差旅、招待、车辆等其他直接费用和间接费用居高不下，同时机械使用效率低下，工人效率较低，机械空转率较为严重，直接影响施工效益。

2平煤建工集团土建处建筑项目成本控制中的问题分析

2.1管理者合同观念淡薄。

但是根据观察和调查，很多的施工单位领导合同意识较弱，很少得管理者认真研究分析合同及与合同有关的文件，从而无法深入的了解合同的内容和细节，也就无法根据合同内容这正确的进行成本预算和监督，导致成本控制依据不健全。因此管理者必须严格按照合同约定进行施工和管理，按照合同约定之外的施工量进行签证，从法律上保护施工企业的合法权益。

在平煤集团的施工项目成本管理体制中，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，责任不明确。比如有些项目经理部只是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，找不到直接负责人，最后却不了了之。同时，如果企业没有奖励措施来激励对于真正在项目施工中的项目控制起到真正积极作用的人，那么就会在一定程度上不能发挥这些技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。

2.3缺乏完善的施工全过程成本控制

项目成本控制主要包括一下几个方面：①成本计划，即按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。②成本监督即审核各项费用是否进行项目款的支付，监督己支付的项目是否完成，并作实际成本报告。③成本跟踪即作详细的成本分析报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查。④成本诊断，包括成本超支量级原因分析，项目成本趋势分析剩余和工作所需成本预算。

然而在平煤集团的整个工程施工的过程中，在有限的控制流程中，管理显得过于分散化和形式化，无法真正有效的起到监督和纠正的作用，管理层也没有定期检查的规定，导致成本的失控常常要在工程完工后才能够发现，同时没有办法弥补。

总之，平煤建工集团和我国很多的施工承包企业一样，在经营方式和管理机制上较国外的先进水平还有一定的差距。为尽快和世界接轨，就必须要在经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织、手段入手，控制好成本并要企业自身进行全面的改革。

参考文献：

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