末日孤舰4网盘:项目经理

项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

目录

能力要求

管理技能

影响力

建设工程项目经理

能力要求

管理技能

影响力

建设工程项目经理

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编辑本段能力要求

1、 号召力

　　也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。   

项目经理薪酬

2、 交流能力

　　也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

3、 应变能力

　　每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。

4、 性格要求

　　项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力。

编辑本段管理技能

　　管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：

1、 计划

　　计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

2、 组织

　　这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。

3、 目标定位

　　项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。

4、 对项目的整体意识

　　项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。

6、 授权能力

　　也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。

编辑本段影响力

　　关于项目经理的九种基本影响力： 　　(1)职权——合法的、发布命令的正当权力。 　　(2)分配任务——项目经理的能够被感知的、影响个人后期工作任务的能力。 　　(3)预算——项目经理的能够被感知的、授权他人自由使用资金的能力。 　　(4)晋升——项目经理的能够被感知的、提高员工的职位的能力。 　　(5)薪酬——项目经理的能够被感知的、增加员工的工资的报酬能力。 　　(6)处罚——项目经理的能够被感知的、施加或导致惩罚的权力。 　　(7)工作挑战——利用员工对某项具体工作的热爱的内在激励措施。 　　(8)专业技术——项目经理拥有的、其他员工视为重要的特殊知识。 　　(9)友谊——项目经理和其他人之间的友好的人际关系。

编辑本段建设工程项目经理

　　建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。

基本素质

　　项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。 　　1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。 　　2.项目经理要有一定的财务知识。 　　3.项目经理要有一定的法律知识（民法）。 　　4.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。 　　5.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

权力

　　1.生产指挥权 　　项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 　　2.人事权 　　项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 　　3.财权 　　项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 　　4.技术决策权 　　主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 　　5.设备、物资、材料的采购与控制权 　　在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

职责

　　1．贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。 　　2．经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 　　3．负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。 　　4．负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。 　　5．严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。 　　6．负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。 　　7．负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。 　　8．严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。 　　9．积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。 　　10．强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。 　　11．做好项目部的思想政治工作。 　　12．协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 　　13．负责协调处理项目部的内部与外部事项。 　　14．完成领导交办的其它工作。

任命

　　（GB/T50358-2005） 　　4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。 　　4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容： 　　1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。 　　2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3 确定项目部的职能和岗位设置。 　　4 确定项目部的组成人员、职责、权限。 　　5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 　　6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。 　　4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。 　　4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。 　　4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。 　　4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。

发展

　　建造师制度的法律依据《中华人民共和国建筑法》第14条规定：“从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书许可的范围内从事建筑活动。” 2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发〔2003〕5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。人事部、建设部依据国务院上述要求决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度，出台了《建造师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号）。

技能

　　技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括： 　　1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识 　　项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。 　　2、 相关的专业知识 　　如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电 力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。 　　3、 计算机应用能力 　　计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。 　　4、 相关的项目知识 　　项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。 　　5、健康的身体和丰富的实践经验 　　项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。 　　总之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。

扩展阅读：

• 1

  建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）

• 2

  项目管理知识

• 3

  《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2005

• 4

  全国高职高专教育土建类专业教学指导委员会规划推荐教材《建筑工程项目管理》

• 5

  《中华人民共和国建筑法》

• 6

  《建造师执业资格制度暂行规定》

• 7

  建造师

开放分类：

建筑，职业，管理学，行业，工程管理

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