鱼缸电影完整版未剪片:激励不一定花大钱

激励不一定花大钱

有些因素从本质上与激励是毫无关系的，不过，如果缺少将会造成员工的不满。


来或留不住所需要的人才，甚至高薪招来的人才不久又背叛了自己。种种疑惑实际又回到一个老问题：企业应该如何行使激励?最重要的是承认工作成就
美国国际管理技术公司的着名培训师彭海利不久前在给安徽两家中外合资企业高层管
理人员授课时出了这样一道题，请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子。就在许多人将高薪排在第一位、叁与感放在最後一位时，彭老师公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，叁与感爲第二，高薪则排在了第五位。“激励并不一定是花大钱的。”尽管彭老师的结论使在场的高层经理人员满头雾水，但我们仍然能够爲那种花大钱的做法找到不少反对的理由：
其一，人才成本决定産品单位成本。在一个産品的价值构成中，员工的工资即人才成
本是一次性转移到新産品上去的，显然，员工的工资越高，分摊在单位産品的成本就越大，从而在同类産品中的市场价格就越高。在当今价格竞争依然十分激烈的情况下，企业的産品市场销售势必由此受到影响。而一旦出现这种事实，就会反过来阻滞和延缓企业的正常资金流动，增大了人才的风险成本，即企业若无力或不能按时兑现工资时候，很容易出现人才的背叛。
其二，边际效益递减作用。现代企业报酬已经超越了工业文明时期"出多少力，给多
少钱"的计件工资式的分配内涵。因爲对於人才而言，工作绩效主要取决於对企业的忠诚度，
事实证明，再多的报酬并不一定买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对人才以过多的报酬竞争将産生负面效果，就像职业体育给人们的警示：在一定时期内，向运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这也符合边际效益递减法则。报酬提高到一定程度就失去其作爲激励因素的价值。
其三，人才创新能力的弱化。心理学认爲，低工资或适宜的工资水平有利於人们去继
续争取更高的报酬和晋升，从而激发人的创造欲望，高薪却容易形成享受者对企业的过分依赖和优越感，并冲淡人才的创造本能。也许，这就是经济学家熊彼特爲什麽提出发达国家企业将在“创造中死亡”和摩托罗拉、IBM公司在同行中所支付的薪酬不是最高，但却吸引了他们所需要的优秀人才的另一种解释吧。据此管理专家建议，在制定薪酬政策时，企业应主要从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性，薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。
用福利“签约” 在中国，企业要与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段
外，还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。

在惠悦公司2000年薪酬福利报告中，中国合资企业中的福利专案达20项之多，几乎包含了员工的吃住行、生老病死等方方面面。当然，过多的福利不一定能够起到很好的效果，反而会加重员工对企业的依赖程度。如何有效地管理福利便成爲企业关注的焦点。

中国合资企业的20项福利中，有一半的企业实施了其中的10项。排在第一的出差计划所有企业都在实施，其後依次是培训计划98.8%，医疗福利97.6%，退休福利94%，固定奖金94%，失业保险94%，超时工作政策90.5%，工伤保险71.4%，非固定奖金63.1%和政府住房基金（52.4%）。
由此可见，培训在合资企业中受到非常的重视。这一方面反映了知识经济时代知识的
更新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。
要想福利有效，首先必须让你的福利专案很好地满足人才的需求。在美国，领先的公
司如甲骨文、波音和万豪利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业爲员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚；其次福利要有弹性。在上海的贝尔公司，他们的福利政策始终随着人才市场及员工需要变化在改变；再次，福利的方式也要不断创新。除了让员工叁加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出"福利组合"，其中包括健康谘询、心理谘询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。给予人才认同感

德国着名管理学家赫尔茨伯格通过对工人问卷调查得出的结果，提出了"动力保健"理论。他认爲，在工作中有两类激励因素，第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长。这些因素积极地激励着员工去工作和生産。但是，第二类被称爲"保健因素"更是必不可少。这些因素从本质上与激励是毫无关系的，不过，如果缺少将会造成员工的不满。这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、工作条件、地位、安全和个人生活等。
赫尔茨伯格的看法是，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最後选择的往往
是企业整体的环境，即人才对企业的认同感。在一些企业，薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬，他们认爲自己的人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业
，他们可以支付很高的薪酬而没有这样做，却同样能吸引到最优秀的员工，企业的文化、企业的名气、员工在企业的发展机会、企业经营业绩，这些使员工并不会因爲企业的薪酬不是最高而不加入这个企业。

如何增强人才和员工对企业的认同感?国际着名管理顾问尼尔森爲我们提供了五个不
须任何花费的方法：
──有趣及重要的工作。每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，
有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中加入一些能激励员工的工作。此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生産力。
──让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公
司营运状况，管理者要以告诉员工公司利益来源及支出动向爲开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工提出问题及分享资讯。
──叁与决策及归属感。让员工叁与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对
他们的尊重及处理事情的务实态度，员工往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法。当员工有叁与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
──独立、自主及有弹性。大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非
常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会爲工作注入新的理念及活力。
──增加学习、成长及负责的机会。管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都
会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会爲员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。爲顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划。