国模提亚西西:企业组织要素分析/以任务为中心的企业架构

2010-10-12 09:06:07|  分类：管理篇 |字号 订阅
道生一，一生二，二生三，三生万物。
人法地，地法天，天法道，道法自然。
——老子
组织要素是组成组织的各个部分或成分，是组织的最基本单位。组织要素决定了组织的结构、功能、属性和特点。区分和研究组织要素及它们之间的相互关系，是研究组织管理的基础，对组织管理具有重大意义。
组织是一个系统，组织研究应该采用系统观点和系统方法。一般系统论认为，在自然界和人类社会都存在着这样一些单位，它由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成，并能与其环境大系统划分出明确的界线，这些单位就是各种系统。如自然界有生态环境系统、人类社会中有经济系统、社会系统、政治系统等。
但是，无论什么系统，它们都有一些共同的特征，那就是每一个系统都有组成部分，各个部分之间具有整体性、协作性、有机体性和形态性；系统相对于环境而言有开放与封闭之分，但无论是哪一种系统，都有自己的边界；开放系统与环境之间总存在着信息、能量与物质的交换，这种交换通过投入—转换—产出模型来完成；封闭系统中的能量与物质交换服从负熵定律；系统内部与外部均存在调节活动，其中反馈作用扮演着重要角色；系统与其子系统之间的关系是一个等级层次体；任何系统的存在都有其目标，并保持一种状态或稳定或动态平衡（Bertalanffy, 1951; Buolding, 1956）。
帕森斯（Parsons, 1951 ）从社会学的角度把组织看成是相对系统，一个由许多次级系统所组成的社会团体，而这些社会团体又是更大的社会系统的子系统。任何组织都是一种目标实现的组合，一个组织目标的实现本身代表了另一个更概括性系统功能的完成。换句话说，一个组织的目标所代表的不仅是该组织的特定目标，而且是更大的社会系统目标完成的组成部分。
组织的静态要素
结合系统论和社会学的观点，我认为企业组织包括以下三个静态要素。

图1 组织的静态要素
目的
企业组织作为一个由人组成的系统，组织目的是得到组织所有成员认同的共同愿望。社会系统学派创始人巴纳德认为，当两个或更多的人为一个共同的目的而协作时，组织就形成了。目的是使组织统一起来的因素，没有了组织目的，组织就不可能建立，也就失去了存在的必要。组织的目的通常有两种：物的目的和社会的目的。物的目的是指物体或物的存在。社会目的指组织同社会发生信息交流形成的特定的相互关系。理论界普遍认为，组织的终极目的应重在后者。组织在确定组织目的这一要素时，应充分认识到，既要反映组织中个人的目的，又要反映组织的共同目的。
目的是组织的动力要素，是组织存在的原因。组织目的还影响和决定了组织的资源构成和结构。
资源
资源是企业自身拥有或可以获取用以生存的基础，包括有形资源和无形资源。有形资源包括员工、土地和厂房、设施和设备、产品、原材料、资金等。无形资源包括品牌、商标、知识产权、专利、牌照、社会关系、信息等。
资源是组织的基本要素，是组织存在的基础。
结构
也叫组织结构。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到组织目的而由人自己创造的一个工具。
结构是组织的协调要素，即保证组织正常运行的机制。
组织的动态要素
以上是从静止的观点考察组织的要素。企业组织是一个不断发展变化的有机系统，同人一样，企业一旦停止了运动，就意味着死亡。因此只研究企业的静态要素，对企业管理恐怕没多大意义。企业的动态要素及其运动规律，才应是我们研究的重点。
结合系统论、社会学和动态的观点，我提出了企业的动态要素及动态模型。

图2 企业动态模型
任务
任何企业存在的目的，都是为了满足客户的需求，或通过满足客户的需求，达到组织自身的目的。但任何目的，只有转化成工作任务才能实现，否则就只是空想。任务由目的转化而来，同时又包含了目的。企业的任务，就是满足客户的需求。企业的产品和服务，是企业满足客户需求的手段。产品和服务也是通过执行各种具体任务来提供的。因此，企业的任务就是业务，是企业为了满足客户需求而进行的一切活动。任务由企业的目的决定，由客户的需求和订单驱动。任务，既可以是客户向企业提出的，也可以是企业主动提出的，但不管由哪方提出，前提一定是客户存在未满足的需求。
任务是企业的必备要素，是企业存在的原因，是企业运行的证据，一个企业没有了任务，就意味着死亡。因此，企业的本质即是任务，总任务就是企业的使命。
企业环境是不断变化的，企业的任务也要随着客户需求的变化而动态变化。因此，任务是企业最重要的动态要素，是需要我们重点管理的对象。
企业与环境之间存在着任务的输入和输出交换。任务的输入是指接收客户的任务（订单），输出产品或服务。任务的输出是指给供应商下达任务（订单），输入产品或服务。任务交换一般伴随资源、能力和信息的交换。
任务是企业的动力要素。
资源
企业完成任务需要一定的资源。资源就是为了完成任务而准备的，应该随着任务的变化而作出调整。
从广义上理解，任何企业都有一定的资源，即使企业只有老板一个人，或者一个不起眼的小货摊，那么老板本人和小货摊就是资源。从狭义上理解，特指环境给组织提供的关键性的资源（稀缺资源），没有这样的资源组织就没有竞争力，甚至不能运作。例如充足的资金、土地、矿产、政府和社会关系、廉价的劳动力、特殊人才、专利等。平常我们所讲的资源，一般指狭义的资源。
企业与环境之间存在着资源的输入和输出交换。资源的输入是指购买供应商的产品、招聘与员工等。资源的输出是指为客户提供产品等。资源的交换一般是由任务交换引起的，并伴随信息的交换。
资源是企业的物质要素。
能力
如上所述，企业的存在是为了完成一定的任务。企业完成任务需要一定的能力。企业的能力就是指完成任务的能力，与完成企业任务无关的能力，不能算作企业的能力。例如一个优秀的京剧演员，对一个生产企业就没什么用。
这里，我用动态的能力代替了静态的组织结构。是因为，一、与完成任务直接相关的是能力，而不是组织结构。组织结构只是构成企业能力的要素之一，是用来完成任务的工具。人，才是决定企业能力的主要因素。二、不同性质的且不断变化的任务需要动态的组织结构，静态的组织结构研究已经意义不大。
企业能力的决定因素是：资源、系统和文化。
资源是能力的物质基础，包括人、机器设备等。其中人是决定性的因素，因为机器设备是由有知识和技能的人来操作的。
系统是能力的组织基础，是企业生产方式、运营机制、组织结构、企业制度、信息系统等的总和。
文化是能力的精神基础。
企业能力是个人能力和系统（组织）能力的总和，可以看作是系统的能力，但归根结底是人的能力，因为企业是由人组成的。
应注意，知识不是能力，只是能力的组成要素，能运用知识解决问题（完成任务）才是能力。有知识的员工也不一定就是企业的能力，只是一种潜在的能力（资源），只有他愿意为企业贡献自己的力量，才能成为企业的真正能力。否则就是“身在曹营心在汉”了。
从广义上理解，任何企业都有一定的能力，即使企业只有老板一个人。因为任何企业都要承担一定的任务，而承担任务就需要一定的能力。从狭义上理解，企业的能力特指承担有一定难度的任务需要的能力，特别是指转化和增值的能力。平常我们所讲的能力，一般指狭义的能力。
企业与环境之间存在着能力的输入和输出交换。能力的输入是指购买供应商的服务、外包项目等。能力的输出是指为客户提供服务、承接外包项目等。能力的交换一般是由任务交换引起的，并伴随资源和信息的交换。
能力是企业的能量要素。
文化
文化在这里并不是组织要素。文化是企业使命和宗旨、信念、价值观、行为规范、企业精神、经营哲学等的总和。文化之于组织，就像人格之于个人，给组织提供意义、方向和动力。文化渗入到企业的三要素之中，并决定(在使命层面)和影响着三要素。
企业三要素之间的关系
图2中组织要素之间连接线的箭头指出了要素之间的依赖关系。
任务是企业的动力要素，其它要素应以任务为中心来组织和建设。任务要依赖资源和/或能力，并受到资源和能力的制约。
资源是企业的物质要素，应根据任务和能力的需要来准备和组织。资源可直接用于任务中，如生产用的源材料，提高给客户的产品等。资源也可由任务产生（比如生产的半成品和成品）。资源也是构成能力的基础，如人和机器设备。资源可通过资源转换获得（如用金钱购买源材料，用关系获取牌照），资源也可依靠能力获得或转化，但要通过任务进行。
能力是组织的能量要素，应根据任务的需要来准备和建设。能力是完成有难度的任务所必须的。能力要依赖资源，并受到资源的制约。
不同形态的组织分析
根据组织所拥有要素的不同程度，可以划分为以下几种形态的企业组织。
1.双无（无资源无能力）型企业，简称W型企业
这类企业没有资源（指狭义的资源，下同），也没有什么能力（指狭义的能力，下同）。
这类企业的主要任务就是通过将商品从厂家或批发商那里简单传递到客户手中，满足客户的便利需求，企业的价值来自于为客户提供的便利。
摆摊的个体户，小商店，小饭馆，小型服务企业、小型贸易公司等都属于这类企业。
由于没有资源和能力，这类企业的利润一般比较低。但在信息不对称和竞争不多的情况下，也可以赚取一定的利润。其竞争力主要来自吃苦耐劳以及灵通的信息。
这类企业属于自食其力型企业，处于企业生态进化链的最底端。
2.资源型企业，简称R型企业
这类企业拥有一定的资源（比如土地、矿产、牌照、紧缺商品、廉价的劳动力、政府和社会关系等），但没有什么能力。
这类企业的主要任务就是通过利用或开发拥有的资源，满足客户的需求。企业的价值来自于拥有资源的稀缺性。
目前的中国，这类企业的为数不少，如：
国有矿产垄断型企业，如煤矿、铁矿、石油公司等。
国有经营权垄断型企业，如银行、电信、移动、电力、铁路等。
房地产企业，其资源是土地。
劳动密集型加工企业，其资源是中国廉价的劳动力，其利润主要靠不断压榨劳动力获取。
这类企业虽然也有一定的资源加工和增值能力，但其重要性比起其资源来说微不足道，几乎可以忽略不计。这类企业虽然没有能力创造多少价值，但由于资源的稀缺性，企业掌握了定价权，可以获得很高的利润。其竞争力主要来自稀缺的资源。但劳动密集型企业有所不同，因为它们面临国内同行的竞争，其竞争力是相对国外而言的。这类企业的命运取决于国家和行业政策。
这类企业属于资源依赖型企业，处于企业生态进化链的中间。
3.能力型企业，简称C型企业
这类企业除人力资源外，没有其它资源，但有一定的能力。
这类企业的主要任务就是为客户提供独特的产品或服务，满足客户的需求。企业的价值来自于其为客户创造的价值。
这类企业一般由知识或技术型员工组成。大量不知名的中小型企业，就属于这类企业。
由于还没有形成有竞争力的品牌、商标、知识产权等无形资产（资源），这类企业只能靠为客户提供独特的产品或服务生存。由于没有品牌溢价，企业产品或服务的价格被压得比较低，利润不高。其竞争力主要来自创新和灵活性。这类企业抗风险能力较弱，倒闭率也是最高的。
这类企业是创新型企业的主体，处于企业生态进化链的中间。
4.资源能力型企业，简称Y型企业
这类企业不但有资源，也有能力。一般由C型企业进化而来。
这类企业的主要任务就是为客户提供主流的产品或服务，满足客户的需求。企业的价值来自于其为客户创造的价值。
这类企业一般由知识或技术型员工组成，也有少数例外。很多知名企业、跨国公司等，就属于这类企业。
这类企业通过为客户提供主流的产品或服务生存。由于已经积累起有竞争力的品牌、商标、知识产权等无形资产（资源），一般构筑起了很高的竞争壁垒，有的甚至成为了行业标准。由于可以获得较高的品牌溢价，企业产品或服务的价格比较高，利润丰厚。其竞争力主要来自品牌、市场占有率和实力。这类企业也会面临同行的竞争，但相对不容易倒闭。
这类企业属于品牌和创新混合型企业，处于企业生态进化链的最顶端。
由企业动态模型（请参考《企业组织要素分析》http://blog.vsharing.com/junhm/A1215892.html），我们可以得出企业管理模型。

图1 企业管理模型
任务管理
任务管理的目标，就是在企业有限的资源和时间内，以尽可能少的消耗顺利完成各种任务，从而保证客户需求的满足和企业战略目标的实现。
任务管理的首要任务，就是要区分企业中的各种任务，理清各种任务之间的相互关系，并将它们按照关系组织起来形成一个任务的网络。这就是任务关系管理。流程是由任务组成的，又属于任务，所以任务关系管理也就是流程管理。其次，就是管理企业运营过程中的各个具体的任务，包括任务的产生和执行。
任务可以按以下方式进行分类。
按层次分，可以分为战略任务和一般任务。
按重要性分，可以分为主要任务和次要（支持、辅助）任务。例如生产任务与后勤任务。
按存在性分，可以分为父（总）任务和子（分）任务。如制造汽车与制造轮胎。
按时间性分，可以分为前任务和后任务。如制造零件与组装机器。
按职能分，可以分为研发任务、生产任务、销售任务、采购任务等。
任务管理的一项重要内容是战略管理，战略管理要以企业的核心能力为基础。首先，企业要根据企业使命和外部环境提出目标，然后根据企业的能力是否具备或者在一定时期内能够达到的能力，最终确定适合企业自身能力的任务。这就是一个战略决策过程。战略管理的成果是战略任务。
影响任务管理的四个因素是，战略，客户需求，资源，能力。战略决定企业的根本任务（做什么），客户需求决定企业的具体任务（做什么），资源和能力决定企业的业务流程（怎么做，谁来做）。
由此，我们得出了企业任务管理模型。

图2 企业任务管理模型
在任务管理模型中，任务管理上承公司战略，下接客户需求，由资源和能力提供支持，输出产品和服务。任务既可以由管理层发起，也可以由员工发起，还可以由客户发起。任务不管由谁发起，都处于公司战略和管理层的控制之下。
任务管理是企业管理的中心，其它管理都应以满足任务管理的需要为目标，为完成任务服务。当企业的资源和能力不足以按时按质按量完成一项任务时，可以将任务外包给其它企业来做。
企业内外环境和客户需求是不断变化的，任务及任务之间的关系也要根据需要不断进行调整。由于任务的变化特性和动态特性，任务管理需要任务管理系统的支持。
能力管理
能力管理的目标，是围绕企业的任务来发展企业的能力，做到能力与任务的匹配。
能力管理的内容，包括能力建设、能力分配和能力使用。
能力可以按以下方式进行分类。
按性质分，可以分为学习能力、创新能力和模仿能力。
按层次分，可以分为战略能力和执行能力。
按重要性分，可以分为核心能力和支持（辅助）能力。
按职能分，可以分为研发能力、生产能力、市场销售能力、服务能力等。
按组成分，可以分为技术能力、战术能力和管理能力。
按载体分，可以分为个人能力和系统能力。
按可替代性分，可以分为可替代能力和不可替代能力。
企业能力的决定因素是：资源、系统和文化。
资源是能力的物质基础，包括人、机器设备等。其中人是决定性的因素，因为机器设备是由有知识和技能的人来操作的。
系统是能力的组织基础，是企业生产方式、运营机制、组织结构、企业制度、信息系统等的总和。
文化是能力的精神基础。
企业能力是个人能力和系统（组织）能力的总和，可以看作是系统的能力，但归根结底是人的能力，因为企业是由人组成的。
核心能力应是企业能力管理的重点，因为正是核心能力决定了一个企业区别于其它企业的本质特征，是不可替代的。核心能力是一种系统能力，它决定了企业的竞争力。核心能力应该包含不断创新的能力，因为只有这种能力，才是竞争对手永远无法模仿的能力。但企业核心能力的确定和建设是一个艰苦的过程。企业的核心能力也可能会随时间而变化。
能力管理既要以任务为中心，又要注意以人为本。重视人的需要，重视人的能力开发和全面发展，而不能把人视为完成任务的工具。
能力建设包括硬（件）能力（实际上是资源）和软（件）能力建设。员工、资金、设备、生产线等构成了企业的硬能力，企业文化、信息系统、组织水平、工作态度、协作精神等构成了企业的软能力。能力建设要两手同时抓。
能力建设必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中，“在战争中学会打仗”。企业不应该先准备好全部能力，再接受任务，一则时间不允许，二则任务很少是重复的。企业应在任务执行过程中培养能力。
能力可以以完成任务的能力为单位进行管理，但不能以任务为单位进行分割。以任务为单位的能力可称为“能力单元”。“能力单元”在ROAD任务管理系统中则称为“角色”，角色与任务是多对多的关系。
当企业本身的能力不足以完成一项任务时，可以借用外部的能力，也就是将任务外包。当企业本身的能力过剩时，可以出租能力，也就是承接任务。
能力管理都应以满足任务管理的需要为目标，为完成任务服务。
资源管理
资源是企业自身拥有或可以获取用以生存的基础，包括有形资源和无形资源。有形资源包括员工、土地和厂房、设施和设备、产品、原材料、资金等。无形资源包括品牌、商标、知识产权、专利、牌照、社会关系、知识、信息等。
资源管理主要为能力管理服务，但最终是为任务管理服务。
资源管理的重点是人力资源的管理，因为人是最重要的资源，也是最难管理的资源。
资源可以由能力转化而来，例如将执行任务过程中形成的知识、技术和经验文档化并保存起来，成为企业的资源。
资源管理应该随着企业任务的变化作出调整。例如购买需要的资源，出售不再需要的资源。
以任务为中心的企业架构
综上所述，企业的管理，就是以任务为中心，寻求任务、能力和资源三者之间的平衡、和谐与发展。
以任务为中心的管理，就是整个组织以客户为中心，以企业战略为指导，组织所需的人力和资源，为客户提供满意的产品和服务。
现在绝大部分企业，企业的业务架构、组织架构和IT架构分裂成三张皮。三张皮各有自己的基础和逻辑。业务架构是客户和流程，组织架构是权力和职能，IT架构则是程序和功能。三张皮相互脱节，各行其是，严重影响了业务的发展，使“以客户为中心”的管理很难实现。我们看到一些公司经常调整组织架构，原来是以纵向功能为中心的集中式管理，后来改为以横向产品线为中心的事业部式管理，二三年后又改回集中式管理。折腾来折腾去，其实是换汤不换药，都在职能式管理体系里打转，效果并不好。这是职能式管理体系所固有的弊病。
显然，以客户为中心的管理需要以业务(任务)为中心的企业架构。以业务为中心的企业架构，就是企业的组织架构和IT架构都以业务架构为中心，整合在一起，成为一张皮。
按照“以任务为中心”的管理思想开发的道仑任务管理平台ROAD，即能帮助企业实现以业务为中心的企业架构。ROAD平台的基础和逻辑是任务（业务）和流程，与业务架构的基础和逻辑完全一致。在ROAD平台上搭建的业务架构，也就是IT架构本身。在ROAD平台上，组织架构又可建立在业务架构之上，与业务架构融为一体。因此，ROAD平台轻易实现了业务架构、组织架构和IT架构的三位一体，使企业的运作能做到形神合一，身心合一。企业业务以客户为中心的随需应变，也就成为了现实。
从这个意义上说，使用ROAD平台的企业，将从企业的信息化，变成信息化的企业。