春花望露300:如何做好一名职业经理人

篇首语：民企的管理模式

美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利曾给家族企业下过一个比较全面的定义：家族企业指同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标相互影响。按照这个定义，家族企业的核心特征是家族所有和家族控制，既企业所有权和经营权两权合一。

改革开放以来，我国一直倡导学习西方发达国家先进的企业管理理论和方法。1994年，我国颁布了《中华人民共和国公司法》之后，现代企业制度更是成为致力建设的目标，然而红火发展起来的中国民营企业，选择的却是家族制的管理模式。家族管理是民营企业创立之初不得不采取的管理方法，一旦企业过了创业期，其与生俱来的局限性便会逐步暴露无遗，如专业化分工不细致；无法更好的提高效率；不能充分调动专业管理人才的积极性。由于家族制管理的先天不足，民营企业寻求进一步的发展，就必须对企业管理模式进行改造。

随着家族企业规模的不断扩大和管理专业化程度不断提高，用人上不得不突破家族的圈子，从而导致家族企业的决策权不可避免地向非家族成员的其他管理者扩散，管理社会化成为必然。于是各界人士纷纷为民营企业的发展把脉，认为现代企业制度的建立已成为一种需要，对此有另一种声音认为，只有当现代企业制度成为家族企业发展的内在需要时，取代家族制才是必须的，才会推动家族企业的发展壮大。如果贸然采取现代企业制度很可能是一个“陷阱”，美国著名企业史学家钱德勒认为：现代企业包含许多不同的经营单位，每个单位都有自身的管理办事处，由专门的职业经理人所管理，有一套自己的会计帐簿，账目的检查结算可与总公司分开来进行。从这个定义看，现代企业主要有两个特点：一是多单位经营；二是职业经理人管理。

家族企业要采用现代企业制度，首先要发展到一定规模才可能分为不同的经营单位，才可能突破地区的限制，成为全国性的企业。其次必须要由职业经理人进行管理，实现企业所有权与管理权分离。但是日裔美籍社会学家福山认为，社会信任度与一个社会的企业制度，经济发展之间存在密切的联系，当今世界各国经济发展水平、企业管理制度、以及企业运行的效率差异，相当程度上决定于各国的社会信任程度高低。与西方国家相比中国社会的社会信任程度低，导致民营企业在现代管理方面出现障碍，不敢贸然实行职业经理人管理制度。

著名经济学家，北大经管院院长张维迎就一针见血地指出：中国目前缺乏的不是企业家，而是合格的职业经理人，中国的民营企业家们在推动企业管理现代化上采取了非常谨慎的态度，目前中国法制环境还不完善，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。靠自己双手创业发展起来的民营企业家们，最清楚什么样的管理模式适合自己的企业，如果不考虑自身的实际情况，为制度而制度，会把辛辛苦苦创立起来的企业毁掉。要拓宽民营经济发展的新思路，一方面各种社会力量共同努力，另一方面实现企业制度优化，尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成“现代企业”，在发达的市场经济里，并不是所有的企业都要搞成现代公司的，美国的洛克菲勒、日本的松下，香港的李嘉诚都是走家族式管理的道路而获得成功的例子。民营企业主不怕舆论说他们守旧、落伍、违规，他们要的是对企业的真正负责，而且在家族式管理模式下，企业也同样可以建立现代企业机制，引进一些好的管理制度。

第一篇 怎样当好经理人

经理人做得好，并不完全在于业务知识，更多的是靠你的管理知识。

管理知识当中，首先管理的是“个人”，就是你首先要把自己管好。如何管好自己，这是经理人成败的关键。

企业最大的弱点在执行力

那么，企业的最大弱点是什么呢？在于不严格管理。很多企业成功都是由于：第一，领导的决策能力强；第二，严格管理。因此我们很多问题并不在于领导的主意不对，而在于不严格管理，大事化小、小事化了。执行力最差，核心就是严格管理不够，没有认真去做，于是好主意也没有做成好事。

所以管理问题是做人问题，管理问题也是学习问题。认识到学习和做人，这就把领导的本质和精髓拿住了。

那么当好领导的方法是什么？

领导首先要考虑大事

首先你要作战略思考，就是考虑大事。从整体说，可以概括成三“事”：想大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就可以了。

第二是制定计划、规划

计划、规划什么时候都要有。但有人说：一天一变化，一个时间一个变化，既然计划赶不上变化，还不如没有计划。现在这样的话很多，但这正是基于对计划的误解。实际上计划是什么？就是把不测的事件都想到了，把所要出现的危险尽可能都想到了，并且都有对策，这才叫计划，然后完成既定目标。因此，计划是一种防止不测的安排，是保证目标实现的安排。

人最高贵的品质是预见性，能想到未来。一个好的老总肯定需要预见到别人想不到的事，所以规划、计划也是企业战略工作当中不可缺少的。没有计划，就没有思想准备；没有思想准备，就必然失败。有计划就有目标，有目标就有目标管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到与时俱进。过去咱们常说失败是成功之母，今天则更强调成功是失败之母。我们很多企业是成功以后又失败了，对未来的变化缺少预见，缺少准备是一个主要原因。

最重要的是服从目标

当领导最主要的是决策，而决策一定要服从目标的需要。任何一个组织一定要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永远是手段，目标才是最重要的，目标就是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己的灵感和思路。

第二篇 现代企业组织设计

什么是现代组织设计？组织是简称，国际上通常叫组织结构，国内叫管理体制、管理机构等。传统的组织设计，即科学管理时代的组织设计。近二、三十年出现了很多新理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。

现代组织设计有什么新内容？

传统的组织设计内容单一，而现代组织设计的一个重要特点是内容全面，程序完整。从工作步骤上讲，现代组织设计的基本内容可以概括为两组六项：

第一组是组织结构本身的设计。它包括三项内容：第一、职能设计，就是正确规定企业应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。第二、框架设计，这是组织设计的主要内容，但不是全部。框架的一般模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决策层、中层是管理层、基层是作业层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，就是横向结构设计，即部门设计。第三、协调方式的设计，简称协调设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工：纵向分层次，横向分部门；而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。

组织设计的第二组内容，即运行制度的设计，通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行。这里也包括三个主要的内容：一是管理规范设计，又称规章制度设计；二是人员设计，确定组织结构正常运行所必需的人员质量和数量；三是激励制度设计，包括正激励和负激励，通俗叫奖惩制度设计。

现代组织设计有什么新意义？

传统组织设计只包括框架设计，与之相比，现代组织设计的主要特点是全过程设计，内容从一项增加六项。这个发展有三点重要意义：

第一，在框架结构设计前面，增加了一个职能设计。

职能设计是一项新的工作，它为后面的框架设计提供了科学依据。传统的组织设计是就事论事，结构设计凭经验，就机构看机构，科学的方法应该是“因事定机构”，即根据工作性质和工作量来定机构的级别和大小。

第二，在框架设计后面，分离出第三个内容：协调设计，这就强化了组织的协调配合。

传统的组织设计中也有协调工作，但它是作为框架设计的一部分来研究的。当时的理论依据是：分工与协作是一个工作的两方面，不能分开。但几十年的实践告诉我们，两个方面合在一起，后果往往是重了分工，轻了协调。现在把协调问题分离出来单独研究，这就有利于加强协调，发挥管理的整体效益。

第三，把结构设计和结构运行制度设计这两组内容结合起来，形成一个完整的过程。

结构运行制度里面的规章制度，人员设计、激励设计这三个内容，传统的科学管理都有，现代组织设计新颖之处在于把两组内容结合起来，把制度、人员、激励这三项人事工作作作为组织结构实现的一种保证条件。光有组织结构设计，是静态的组织设计，我们不仅要把组织结构本身设计好，同时也要把必备的条件设计好，这样合理的组织结构才能得到实现。把组织结构本身和结构的运行结合起来，一起设计，是动态的设计。显然，动态设计才是科学的，但是实际执行不了，原因就是保证条件，或者是现有人员素质达不到，没有考虑这些条件，先进的组织结构就成为空谈。

什么是流程再造？

业务流程再造是上个世纪90年代西方流行起来的一种新型的组织变革方式。美国流程再造大师迈克尔·哈默对流程再造下的定义是：从本质上反思，彻底地重新设计管理业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是从零开始，彻底按照新的思路重新设计，其前提就是观念要改变。真正做到这个要求，可以大幅度地提高效率和效益。

组织变革是全面的变革，包括：职能变革、体制变革、机构变革、业务流程（即管理规范）变革等。流程再造作为组织变革的一种方式，其特点是以流程改革为中心和出发点，对原有流程做分析，发现问题，把它改掉，重新设计，搞出优化后的新流程。为了实现新的流程，必然涉及并推动相应的职能、体制和机构的变革，从而实现组织的全面变革。

流程再造如何才能成功？

企业搞流程再造是有必要的，但会不会成功，会不会走过场？外国企业搞流程再造，失败率也相当高，国外文献报导，有的失败率高达50%甚至70%，新的一套流程图都经过鉴定委员会通过了。在抽屉里放着，纸上谈兵，那等于没有搞。为什么没有搞？实现新流程的条件不具备。过去8个人的活现在4个人干，如果人员素质没有跟上，机制没有跟上，是没有用的。必须把新的竞争机制引入管理，真正彻底完成三项制度改革，废除终身制，能者上岗，不行者下岗。你嫌累不干或干不了就靠边，让愿意干的、能够干的人来干，大家竞争上岗，谁干的好就上去。我们的用工制度、分配制度改革要跟上，竞争机制要真正贯彻好，新的流程才能实现，否则，肯定是纸上谈兵。流程再造要想取得成功，关键就是要系统配套。

流程再造是全面性改革

始终抓住流程的分析，设计新流程，然后采取措施，贯彻新流程，始终把流程再造作为中心。

第一要抓职能的改革；第二纵向体制要改革，包括集权分权；第三横向改革；第四流程本身，就是规章制度改革；这四项就是组织结构本身要配套改革。再有组织结构顺利运行的条件必须具备，所以第五，管理人员的观念要转变，没有新观念不会有新思路；第六抓素质，人员的素质要提高，没有素质的提高，新的流程做不好；第七机制要跟上，实质是引进竞争机制，使推行的新的流程有动力和压力；最后还有一个大的问题――信息化改革，用计算机代替手工管理，这才能是高效的管理。

正如流程再造大师哈默讲的：流程再造是整个企业的再造，是企业的根本改造。流程再造做为一种新型的企业改革，不是小打小闹，而是从流程入手，实行企业全方位的改革。只有明确这个观点，流程再造才会成功，否则就流程改流程，难免失败的命运。

第三篇 薪酬福利体系的架构与设计

薪酬福利体系很复杂，主要包括五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。让大家认识薪酬福利体系的基本框架，就是要了解如何运用公司现行的薪酬福利政策。

一、薪酬福利体系的理论依据

什么是“3P”理论？

在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3P”理论，就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法：

第一个“P”叫以岗定薪，为岗位付酬。大多数公司都是采用这个方法，不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。一个硕士生来公司开车，也只是拿司机的薪水。

第二个“P”以业绩定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱。这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。

第三个“P”是以能力来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国内某些企业也在用。

“3P”理论的基础是什么？

3P理论是最基本的薪酬理论，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的价值分配理念，一定是基于公司高层管理者的价值理念：高层管理者认为应该怎样付给员工工资，公司就怎么付。有些公司老总认为市场总监是最重要的岗位，他付给市场总监的工资就有可能高于其他部门总监。国外很多公司，把CHO——首席人事官，人力资源总监这样的岗位放在最重要的地位，工资比任何总监的工资都高。企业价值理念的不同，说到底是企业家的价值理念不同，会导致企业在定薪酬的时候差异很大。

谁创造了价值？

一个企业的价值创造的源泉决定它的价值分配理念。结论就是在一家企业当中，谁创造了价值，谁就会成为企业中一个非常重要的角色。现实就是承认创造的因素。但实际上不同企业对创造的定义有差异，这就导致了各个企业的价值观不同。

价值评价理念的课题是：价值贡献度到底有多大？现代的公司里面有CEO首席执行官、CFO首席财务官、CTO首席技术官、COO首席运营官，这四位如何排序？CEO老大没问题，谁老二？CFO、CTO和COO是平级的，由于我们大部分的情况是以岗来定薪，按照价值评价理念，平级的工资应该一样，但实际情况往往并非如此。每个人都是有差异的。每个岗位、每个企业也都是有差异的。技术创新型的研发企业更重视CTO，有些企业更重视CFO,认为内部运行管理是最重要的。每个人，特别是企业家，对于每个岗位的价值贡献度的理解是不一样的。如何把每个岗位的价值贡献度加以量化？是应该以市场为依据，以公司对于技术研发的投入为依据，还是以公司的人才流失率为依据？这是我们要探讨的主要问题之一。

价值评价的原则是什么？

价值评价的基本原则有三个方面：效率优先，兼顾公平，可持续发展。这三个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。价值评价的标准是一个动态评价标准，站在人力资源开发的角度来看有两个方面：个人现有的能力可以创造的价值，加上个人潜在的能力可以创造的价值，对这两者做一个评价，看看这个员工能为公司创造多少价值。现有的能力是指在现在岗位上完成职责的能力，包括工作效率和工作质量；潜在能力是指在高效率完成本职工作的前提下，还有能力承担更高职位的工作职责或完成超出现行本职工作范围的其他能力。所以价值评价，实际上是对人力资源的使用价值（人才的能力与业绩）的评价。

价值分配的内容是什么？

通过价值创造价值评价，最后根据岗位评估的结果来得到价值的分配。企业的全部价值一般分为四个部分：

1、劳动创造价值。但是它创造的是一部分而不是全部价值。

2、知识创造价值。企业的知识技术是创造价值的根本所在，所以它创造了企业的部分价值。

3、企业家创造价值。所谓组织就是组合平凡的人做不平凡的事。一个好的企业家能够把几十、几百甚至成千上万的人聚集在他身边，他同样创造价值。

4、资本也创造价值。

这四部分构成了企业的全部价值。

二、人力资源工作的基本框架

人力资源工作到底有哪些？

很简单，只有四个字：选、用、育、留。“选”指招聘和选拔，前者是从外往里选，后者是从下往上选，这是人力资源管理最基础的东西。“用”：如何用好人才？业绩管理是一个手段，目的是为了激励，最终要做到知人善用。业绩管理不等于绩效考核，绩效考核只是业绩管理当中的一项工作，还有目标设定、员工指导，这三项工作加在一起叫做业绩管理。“育”：就是指培训和员工指导，前者是一对众人，后者是一对一。“留”：是指如何留住人才。这一点我们认为一般分为两个方面：一个是精神方面，包括企业文化留人，事业留人、感情留人；另一个是物质方面，也包括三个内容：薪酬、福利、奖励。福利给人安全感，工资给人价值感，缺一不可。

人力资源部的组织架构是怎样的？

在搞清楚人力资源工作的内容后，我们来架构一下人力资源部：招聘有招聘部，业绩管理有绩效考核部，培训有培训部，薪酬，福利，奖励有薪酬部。除了这四个部外应该还有一个人事行政部，负责盖章和员工的档案。但是选拔、知人善用、员工指导、事业留人没有包括在内，很多大公司为此成立一个部门负责这四项工作，称为HR开发部，或者叫人力资源部开发部，主要就是评估员工的潜能，培养及评估储备干部。

人力资源的基石是什么？

人力资源有两大基石：第一大基石叫做组织架构，这是人力资源的基础。没有组织架构，就根本没有岗位。组织架构的前提是这家企业的治理结构，同时，组织架构要为企业效益的最大化服务。

第二个基石是职位说明，或者叫做岗位评估。所有一切都是来源于此。招聘需要职位说明：绩效考核中的关键业绩指标来自于职位说明：职位说明还可以指导培训。薪酬与职位说明的关系也非常密切：一个部门里面的两个人，同时进入单位，甚至干的工作是一样的，但工资不同，这就要用量化的指标来说明为什么工资有差异，量化指标也是来自于职位说明。可见组织架构和职位说明这两大基石对人力资源工作非常关键。

三、进行价值分配的三大环节

价值分配的依据是什么？

第一、贡献。这就是为什么到公司的年限长的员工，工资就要比新来的人高一些，对企业的贡献大小对于价值分配至关重要。

第二、风险的承诺。一个企业的总经理或者是副总经理的压力和普通员工不可同日而语。身为老板，你价值千万的企业可能在一夕之间破产，房子、车子都成了过眼云烟；或一夜暴富，从几十万资产增长到上亿……这就是风险的压力，不是大多数普通员工所能承受的。所以在企业的职位评估当中，风险压力占有极大的位置。为什么老总拿的钱比部门经理高，部门经理比员工高，业务员工比辅助岗位的人高呢？这是与风险、压力有关的。

第三、工作态度。价值分配的依据与工作态度密切相关，关于工作态度，所有的企业都在讲，“我们需要德才兼备的人才”。那么企业需要什么样的德？品德高尚固然很重要，还有敬业精神、全局意识，但最关键的就是三个字：忠诚度。

第四、责任。这个岗位的责任越大，他的工资应该越高。联想的柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”，就是联想的普通员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。这个事业心是指你的行为处事，你的思维方式和潜意识都要站在联想的角度去思考问题。所以价值分配与责任范围有密切的关系。

第五、才能。就是这个岗位需要多大的能力，这一点也是至关重要的。能力包括两个方面：宽泛的能力和纵深的能力。这两种能力要结合起来评价。

价值分配的表现形式为：机会、职权。即事业留人；工资、薪酬、股权、红利、奖金；其他人事待遇等等。要说明的是，企业可分配的价值有两种：一种是组织权力，一种是经济利益，这两种可分配的价值要达到相对统一，这一点也是在我们的薪酬体系设计当中必须要考虑的。一般而言，组织权力越大的人，经济利益应该越高。

价值分配的目的是什么？

价值分配的目的一般是三个方面，1、分配给社会，承担社会责任。我们上交的税收是价值分配给社会的绝大部分表现；2、分配给企业的成员，为自己和家人幸福；3、分配给企业的未来，作为发展的资本，进一步来做大事业。每家企业在各方面的分配比例是不一样的，大企业一般的价值分配差不多是5∶3∶2，就是税后净利润的50%留作这个企业的未来发展，30%留作董事会和股东的分红，20%留作员工的奖励激励。有的企业在发展初期，利润的80%留作未来发展，在成熟后这一块的比例逐渐降低。

价值分配的原则是什么？

价值分配至关重要的一个原则是必须做到公平公正。企业里面有三种人：第一种是创业心态、讲求奉献的人，他们不计报酬，把个人的目标和企业的目标结合在一起，把个人的发展和企业的发展紧紧拧在一起，这种人投入大于回报；第二种是打工的人，就是我出多少力，就拿多少钱，投入和回报是相等的；第三种是偷懒者，让偷懒者转变为打工者或者离开，让打工者转变为奉献者，让奉献者拿得更多，这就是我们薪酬设计的原则。这个原则对整个人力资源开发至关重要。如果薪酬设计不科学，不公平，奉献者就会感到吃亏，于是转化为打工者或者离开公司；打工者向少干活多拿钱的偷懒者看齐；偷懒者越来越多，而且无能的偷懒者越来越精明。所以要想使这三种人向好的方向转化，关键是制定好的激励机制。价值分配合理性的最终标准，就是企业的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对企业的归属感。

薪酬设计流程是怎样的？

薪酬福利里面最核心的是岗位工资。下面介绍的是如何确定工资的一整套流程：

第一、用岗位评估的方法与各部门进行典型岗位评估，这个步骤必须要在职位说明书已经做完后进行；

第二、跟社会的典型岗位横向比较，确定典型岗位的级别；

第三、把岗位评估的级别转化成公司的级别，并确定各级别的工资标准；

第四、与典型岗位工资标准测算出整体人工成本的变化，报公司总裁或总经理批准；

第五、总经理批准之后，各部门以典型岗位为基准，确定其他所有岗位的级别；

最后，逐层定岗位责任制，进行面谈。这就是我们做薪酬设计的六大流程。

四、薪酬体系设计的具体步骤

第一步，完善职位说明。

每个岗位都必须要有职位说明书。前面讲过，有了职位说明书，才有薪酬体系设计的基础。

第二步，选出典型岗位。

由于每个企业的岗位非常多，不可能每个都去做，所以一般从几百个岗位当中，挑选出一定数量，一定比例的岗位，称为“典型岗位”。一个部门内工作类型相似，职位说明书也应该差不多，所以一般是小部门每个部门选一个，选出的岗位既不是这个部门的经理，也不是这个部门的普通员工，基本上是居中的，就是部门主管这一级。

第三步，用岗位评估体系来进行岗位评估

岗位评估的因素有八项：对知识的要求；对复杂性和判断力的要求；对责任范围的要求；对人际关系的要求；对监督管理范围的要求；对操作技能的要求；体力消耗；工作条件。　

对知识的要求

这是指该岗位对上岗人员所要求的对理论、术语、概念、技术、程序、惯例、事实等方面的理解能力。知识不是天生的，而是在正规的学历教育、学术交流、职业培训中获得的，或是从工作经验的积累中得到的。知识与技能有关，但并不等同于技能，技能应该是运用知识的熟练程度。在评定中，只应该考虑该岗位对上岗人员的最低知识要求,不应该以超出最低知识要求的个别在岗人员的知识层次作为评定的基础。例如：一个人力资源部的职员现在学历是大专，但是并不代表这个岗位就一定需要大专毕业。这项的打分是从1分到10分，其中需要初中文化的岗位打1分，大学本科的打5分，国内某个行业的权威人士打10分。

人际关系

很多企业界领袖常说：企业的工作现场最需要的不是技巧，而是人际关系，岗位的人际关系复杂程度影响着这个岗位的职能。人际关系是衡量在职人员与机构内外部人际之间是否有效交流的因素。从最低的直接信息交流到最高的复杂商讨，这些因素反映岗位交流的重要性、频繁程度和效果。人际关系包括人与人、人与团体之间的接触和联系，可以通过电话、信件或直接交流，对象可以是其他同事和本部门以外的客户，卖方，政府官员等。人际关系也包括说服他人的技巧。评定工作时要选择工作中经常要求的最高技能。这一项打分是从1分到9分。

第四步，根据我们岗位评估的结果做点阵法，又叫点星法。

在绩效考核中，人力资源部只做四件事情：第一件事情是游戏规则的制定，人力资源部不是做考核的，你只要设定一张空白表就可以了；第二件事情是做监控和检查；第三件事情叫做内部顾问，就是哪个部门做绩效考核做不下去了，不懂了，来请教你，你是内部顾问；第四件事情是做仲裁，如果绩效考核员工和部门经理谈不拢时，充当仲裁。

第五步，做薪酬的市场调研

市场调研的依据一般来源于两个：就是在同一个城市，找同行业的企业去调研你的典型岗位，横向比较。调研一般有两种方法：第一种方法是直接到其他公司人力资源部去问。大企业一般都比较开放。第二种方法，如果前一种方法不太方便，就委托第三方调查公司去做调研。

第六步，将调研结果与老总研讨后设立企业的人力资源定位

你把调研结果，比如说别人家的市场总监拿多少钱，别人家的技术总监拿多少钱，写一份报告交给老总，然后跟老总坐下来研究，我们公司人力资源薪酬的政策到底是怎么样的。

如果老总说：我希望公司里每个岗位的员工都比别人要拿得高，那你就照着调研结果的最高标准再比它高百分之多少，这是对人力资源更大的吸引。还有一些企业的老总说：我不希望用薪酬来吸引人，我希望用企业文化来吸引人，所以我的薪酬只要是立于不败之地就够了。那么这样的老总就会把我们调研的结果选中间值，然后定型在这上面。还有些老总说：我不希望用薪酬来吸引别人，我虽然薪酬低，但是我要给大家股份，大家都是公司的股东。那么你的薪酬就定低一点。有一家世界著名的大型企业，这家公司有一个政策，它从来不以薪酬来吸引人，所以这家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是当地工资居中水平。

第七步，开始确定典型岗位的级别

典型岗位的标准清楚之后，根据钱的多少，设置公司的级别。有些企业不希望工资拉得太开，所以工资差距比较小，有些公司工资奖金要拉开，所以差距幅度比较大，这也是由企业的价值观所决定的。就是我们确定岗位工资的级别后，再来确定每个工资级别相差多少钱。这个差别一般不以几块钱来计算，而以百分比来计算。一般的幅度是5%—10%。

第八步，把所有岗位评估转化成级别

第九步，做典型岗位的工资级别

第十步，以典型岗位工资标准测算出整体人力资源成本变化，报总经理办公室

第十一步，人力资源部的薪酬部要计算出整个全公司的薪酬总量。

第十二步，把工资总量与原工资比较，测算整体人员的变化，写出测量报告。

第十三步，把员工成本的变化报总裁批准。

第十四步，经过总裁批准之后，确定所有的岗位工资，以及公司所有的级别。

第十五步，与员工面谈，确定整年的工资。

以上是整个薪酬体系比较科学合理的设计方法，集中了国外几十年的研究成果，当然中小型企业不需要涉及到这么复杂的东西，可以采取最简单的做法，也就是香港的做法。香港的小公司较多，小公司是可以不做薪酬设计的，它的做法是同行业别人给你多少钱，我就给你多少钱。当一个企业很小的时候，你不要去考虑什么人力资源，也不要考虑怎么管理，你还来不及考虑，搞完整的内部绩效考核，培训体系都需要钱，公司刚开始发展时往往没有这些资金。所以当一个公司小的时候，你该做的只有一件事情，就是抢市场，公司大了再考虑人力资源。人力资源部不是小公司的瓶颈，而是做大以后的瓶颈。

第四篇 当前企业该如何实施绩效考核？

绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。

一、为什么要进行绩效考核？

我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：

1、业绩管理是管理者必须具备的能力。

很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。

2、考核是业绩管理的一个重要环节。

我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。

目标管理：业绩计划/目标设定

员工指导：业绩反馈/业绩指导

绩效考核：业绩评价/业绩报偿

目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。

说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？

说明2：岗位责任制为何在中国失败？

因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。

考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下图：

职位说明书

业绩计划/目标设定

业绩反馈/业绩指导

业绩评价/业绩报偿

只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。

3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。

4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的发展。

有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个极度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。

5、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。

现在我们的管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。

6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。

企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来，就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。

二、如何用职位管理留住人才？

绩效考核都有哪些构成？

职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。以前我们公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。

公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。

绩效考核怎样进行？

绩效考核的过程有几步：

1、考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。

2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。

3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。

绩效考核都有哪些原则？

在考核一个员工时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列，那怎么办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。这样造成一个不合理的状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。

考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。第四，发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。这些就是典型事例的描述。

4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。

这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。

绩效考核中责任如何分工？

在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。

绩效考核中部门经理的责任

1、制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。

2、确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需要进行考核。

3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。

4、对被考核人进行业绩指导。

5、与被考核人讨论发展计划。

6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。

绩效考核过程中人力资源部的责任

1、制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。

3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。

5、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。

6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“不干了！”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。

三、如何进行业绩面谈？

业绩面谈的价值

业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格，这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导？屈指可数。基层员工一年当中有没有一次机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么？就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。在员工的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他在员工心目中塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人谈半小时以上，但是绩效面谈规定你必须要谈。

绩效面谈的技巧

事先要有准备：选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。

还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨？这么懒？怎么每一件事情都要依赖上司？怎么依赖性这么强？你不要事事都依赖领导……”等等，这些都是个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是要评判人家的个性。

绩效面谈的内容

内容应围绕员工上个月或上一季度的工作，谈一下四个方面：（1）工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。（2）完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。（3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。（4）针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。

一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕，所以面谈是双刃剑。

为什么绩效考核会流于形式？

为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢？是因为我们的很多事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是，员工越谈越失望，我们的经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错？海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行力，这才是关键所在