582美容招聘网:员工冲突产生的成因与类型

员工冲突产生的成因与类型

冲突的含义很广，冲突既包括人们内心的动机斗争。例如对某一件事情进行抉择，也包括人们外在的实际斗争。例如争吵、打架、战争等等。从管理心理学角度来说，冲突可以看成是两种目标的互不相容或互相排斥。员工冲突指的是由于民员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感各方面互不相容或相互排斥而产生的结果。传统观点认为，冲突总不是好事情，任何事情都应该昼避免冲突。现代行为学派对冲突则是另外一种看法，他们认为：

（1）冲突是不可避免的，它是自然地发生的；

（2）人们对待冲突的态度只甬接受；

（3）冲突不仅有负面的作用，同时也有下面的影响；

（4）冲突是合理存在的，人们应该尽可能地有效处理冲突事件，最大限度地发挥冲突的正作用。

只要有人存在，只要社会在发展，便会有冲突存在，它是客观的，冲突无处不在，无时不在。，员工之间、员工与管理者之间也存在着冲突。正如前面所说，只要是人们的观点不一致，利益存在矛盾，人们之间便存在冲突。

针对冲突发生的不同情况，企业的管理者应该采取不同的对策来避免冲突的发生。

当企业冲突太少时，管理者应该主动地求新求变，有目的的开展一些活动，调动员工的创造性和积极性。比如举办企业管理大讨论，让每一位员工对企业管理中的问题各抒己见，提出他们的合理化建议。

当企业冲突适量时，管理者应做好冲突的处理工作，以、求实为原则，认真妥善地处理已经发生的问题。

当企业冲突过多时，管理者不应急于对冲突进行裁决，应该先缓和气氛，做一些疏导工作，必须保证员工的合法利益。在事态趋于稳定时，再对开冲突进行处理也不迟。

一般来说，冲突的发展要经历六个阶段，它们分别是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

员工冲突的四种成因

按杜布林的冲突系统模型，冲突的起因可分为下面八种：

（1）         人的人性；

（2）         何时何地观和利益的冲突；

（3）         角色的冲突；

（4）         追逐权力；

（5）         对有限资源的争夺；

（6）         职责规定不清；

（7）         组织出现变化；

（8）         组织风气不佳；

在处理员工的矛盾时，管理者可以从下面几个方面入手：

J.G.马奇和西蒙认为，对于管理人来说，冲突的处理和利用，是获得组织内部控制的一种重要手段。那么如何处理冲突呢？传统的对策不乎包括：

说服：也就是通过说理促使个人或团体放弃己见以月份组织的目标和利益；

协商：也就冲突双方作出不同程度的让步，寻求一个双方都可以接受的解决方案；

权威：也就是在协商毫无作用的情况下，通过上一级的行政领导权力予以解决；

等待：也就是借助于时间来缓解员工之间的冲突；

平衡：也就是美国心理学家E.H.夏恩所讲的各打五十大板都给予相当的肯定，从而避免冲突造成输赢的局面；

妥协：也就是在冲突双方都不会完全放弃既得利益，而不妥协又意味着两败俱伤或同归于尽的情况下，使冲突双方都能得到满足又不能得到全部，暂时解决冲突，等一段时间以后再看冲突发展到什么程度，然后再用其他的方法解决。

此外还有增加沟通、转移目标、掩饰矛盾等解决冲突的对策。

上面所列举的几种解决冲突的对策，在很大程度上并没有从根本上消除已有的冲突，冲突只不过得一定程度上中，原有冲突可能在新的环境条件下死灰复燃，使原有的冲突越各越深，其结果可能会导致新的冲突升级。

齐美尔认为，矛盾和冲突不应该掩盖、压制，应该让它表现、发生、显现出来，这有利于把不同的观点、情绪宣泄出来，使对立的情绪的人在心理上获得一种平衡，从而有利于冲突的缓和与解决。

管理者要创造一定的条件使员工的不满情绪能通过一定的渠道、途径和方式发泄出来，使企业的各项工作得以稳定和有序的运行。这里的发泄渠道、途径和方式就称“安全阀”！

管理者在处理冲突时要多从自身找原因，我们可以肯定无疑地说，若管理者与员工之间发生矛盾冲突，有90%的责任应该在管理者身上。这是因为，作为员工，没有一个想得罪自己的上司，每一个员工都希望与上司建立建立良好的关系。

诚然，员工冲撞上司的确会让管理者威风扫地，很没脸面。而要摆脱这种劝局面，管理者应该多从下面所列的原因中找出属于自己的过错。

1、自己不会处事、令员工愤而冲撞；

2、唯派是举，依个人喜好行事，令员工远而冲撞；

2、自己不廉洁，令员工厌而冲撞；

4、优柔寡断，令员工躁而冲撞；

5、游移多变，令员工恐而冲撞；

6、只说不做，令员工气而冲撞；

7、有规不尊，有法不行，令员工散而冲撞；

8、乱加批评，令员工恼而冲撞；

9、刚愎自用，自满自大，令员工怒而冲撞；

10、平庸无能、不能服人，令员工藐而冲撞。

所以，要化解矛盾，勇于承担责任，允许发泄不满的情绪，避免激化矛盾：

1.要注意慎重起见，少作争辩；

2.多注意征求员工的反面意见；

3.正确疏导员工的逆反心理；

4.一定要克服管理者的“上位心理”，增强自我调控意思，放宽胸怀，待人要宽；

5.正确看待员工的缺点。不过，对于小人的挑拨离间，必须加强警惕。从容应对员工的顶撞；

6.最重要的一点不要搞忘了，要鼓励员工提出不同的意见。鼓励的方法有下面两种：第一，放弃延伸的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句。不要让员工觉得自己已有成竹在胸，说出来不过是形式而已，真文章假商量。第二，挑选一些薄弱环节暴露给员工看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉员工，引导员工提出不同意见；

7.只有汇集多方面的意见，不断改进、完善自己，才能使工作更上一层楼。

在管理人行为中，充分运用“惩一儆百”的管理手段，将有助于树立管理者的威严，增强对员工的控制力。但是值得注意的是，“惩一儆百”也不能随意滥用。管理者必须根据管理活动的需要，选择最适当的时机和方法偶尔用一次，才能收到预期的效果。在这方面，管理者应注意以下四点：

A不要轻易放过第一个以身试法的“人”。千里之堤，溃于蚁穴。再严明的的法纪也经不住员工一次又一次的违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，管理者必须及时抓住第一个胆敢以身试法的人，坚决从严处置，以教育员工本人，同时教育更多的员工。

B重点惩罚性质最劣员工。有时候，管理者会同时遇到好几个违反规章制度的员工，倘若不分青红皂白一律严加惩处，一是打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用；二是对工作和生产也会产生一些不利的影响，企业甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三是管理者树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。为此，管理者在从严时要讲究方法和策略，尽可能扩大教育面，缩小打击面。管理者应从若干个违法的员工中，精心挑选性质最恶劣，影响最坏的一个重点惩处，同时对其他几个情节较轻的、认识态度较好的员工，给予适当的批评教育。这样做，一方面能教育多数员工，另一方面也能使受到严惩的员工陷于孤立的境地，从而真正地收到惩一儆百的良好效果。

C惩处违法员工应做到合情合理。在管理人的行为中，任何惩罚手段都无情的。但是管理者在运用这一手段时，尽量做到合情合理。所谓合情，是指合乎人之常情，惩处方式不应该过火，也不要偏激，不应超过常人的心理承受能力，能被多数人的感情所接受；合理，是指惩之有理，符合有关法规、制度、条文的精神，把握分寸，使人心服口服。“惩一儆百”，不怕严，也不怕刚，只要管理者能做严之有理，刚中有情，就一定能收到预期的良好效果。

E给员工必要的关心和教育。在运用“惩一儆百”的管理手段的过程中，同时要注意使用严和爱、刚和柔这两种手段，对员工施以必要的关心、帮助和教育，管理者才可能使员工懂得，严格要求员工实际上也是对他们的一种爱护，从而心悦诚服的接受管理者的管束，甚至接受管理者对自己的惩处，逐步将自己铸造成一个能和整个管理机构协调运转的合格“零件”。

以上四点，是管理者在运用“惩一儆百”的管理手段时，应该特别注意的。当然，在实践过程中，根据不同的情况，不同的对象，还可以巧妙的运用一些其他的手段。如若干管理者成员巧妙分工，配合默契，你是执法如山的法官，让员工品尝严和刚滋味，我是心地善良的慈母，让员工感受爱和柔的温暖，一个唱红脸，一个唱白脸，这些巧妙和治理方法，充分体现了一个老练的管理者应有的聪明才智，同时也收到了惩罚，团结、教育员工的良好效果。