吉他敲板教学:责任成本的全程有效控制 - 形象代言的日志 - 网易博客

责任成本的全程有效控制

默认分类 2010-03-21 11:01:27 阅读17 评论0   字号：大中小 订阅

现代企业制度要求企业增强市场竞争能力,成为市场竞争主体。要在竞争中保持强劲不衰的竞争力,就必须确定企业在市场中竞争能力的总体目标,并对企业的生产经营活动进行科学的预测、决策、控制和分析,责任成本则能够极大的发挥这方面的作用。因为责任成本能够将企业总体目标中的价值指标进行分解,按照经济责任的归属、传递、控制、考核、报告经济信息,并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较提供依据。形成全员参与,全程有效控制,保证企业总体目标的实现。本文基于施工企业的特点,就责任成本的全程有效控制做一探讨。

一、责任成本预算的确定原则责任成本预算是对责任中心可控成本的事先预测和计划,是责任成本控制的目标,亦是签订责、权、利相结合承包合同的依据。责任成本预算的确定是否合理,是责任成本管理成败的关键。合理确定责任成本预算,应遵循下列原则:(一)符合实际原则责任成本预算应符合施工现场实际,成本项目及费用是中心可控,直接发生的。要从本上改变过去按中标合同价降低系数或扣除有关费用进行承包的做法,使项目经理部真正在一个平均合理的起跑线上。(二)节约原则责任成本预算编制水平、技术标准应平均先进,经过努力可以达到,施工方法、数量、价格、费用的确定应考虑成本降低的因素,力求节约。(三)简单原则责任成本预算应对占成本比重大的费用项目严格认真细致计算,对占成本比重小的且项目又多的费用项目,则可测算比例系数计算,力求简单,以提高可操作性。施工单位应建立企业定额数据库及成本预算编制系统,利用计算机编制手段加快编制速度,减少编制工作量。在条件不成熟时,可采取按不同工程类别测算出预算定额与劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额之幅度差,利用计算机采用预算定额计算后扣减定额幅度差的办法进行编制。(四)动态原则当施工方法、工序发生较大变化,工程数量发生变更,材料、设备的供应方案发生改变,管理等费用预算变化较大,或发生了不可预见的费用项目时,责任成本预算应进行适当调整,以保证其合理性。调整时间一般为年度或完工清算时,需经测评组确认。(五)公正原则为使责任成本预算编制的水平合理、统一,防止在具体施工项目编制上出现偏差和不合理现象,施工单位应成立一个由施工、预算、物资、财务等有关人员共同组成的测评组,负责对各施工项目责任成本预算的审核和调整,以保证其公正性。责任成本预算只有经测评组审核、批准后方为有效,并以此签订承包合同。

二、责任成本的全程有效控制责任成本预算确定后,对影响责任成本的各种因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差,并采取措施加以纠正,使实际成本控制在预算范围内,是责任成本管理的核心内容。责任成本控制贯穿于建筑产品形成全过程,包含建筑产品所消耗的物化劳动和活劳动等诸因素,涉及各部门,需全员参加的控制工程。(一)分解预算,明确责权利关系根据工号和项目队、班组的施工范围和部门的责任范围,将责任成本预算层层分解,落实到各作业层、部门及个人,并签订各层次《工程项目承包合同》,确定责、权、利的有机联系,制定严格的考核奖惩制度,形成有效的约束机制和激励机制,使每个层次、每个部门都有责任成本目标,每个人都有责可负、有财可理、有利可得。(二)对直接费用实行量价双向控制工程的直接费用有人工费、材料费、机械使用费和运杂费,是构成责任成本的主要费用项目,要从数量和价格上进行双向控制。11人工费的控制。在数量方面,要注意劳动组合和人机配套,充分利用有效工作时间,尽量减少非生产人员,提高劳动生产率,降低工天消耗量。根据生产发展的需要,不断调整和改善劳动组织形式,在合理分工与协作的基础上,正确配备和合理利用劳动力。在单价方面,可通过作业层签订人工费承包合同进行控制。21材料费的控制。建筑工程材料费约占工程成本的60% ,加强材料管理,节约材料费支出,是降低成本的主要途径。在数量方面,要根据材料消耗定额计算的单项工程的材料消耗量,制定限额发料卡,实行“限额发料”。材料采购供应部门根据工程任务量、材料消耗定额和施工组织计划,计算出材料需用量,根据工程进度有计划地组织进料,做到既能保证施工生产的顺利进行,又要避免超储积压。在单价方面,要求采购部门在采购过程中,必须及时掌握市场价格信息及变化动态,实行货比三家,比质比价,同时减少物资供应的中间环节,节约采购成本。31施工机械费的控制。在台班消耗量方面,要加强操作人员的技术培训,加强设备的维修和保养,提高设备的完好率。制定切合实际的施工组织方案,从类别、数量上合理地配备和有组织地选择设备安排信运营商必须以客户为中心,必须以客户的价值取向和消费心理为导向,需要一个统一的运营支撑系统为用户提供一致的服务。这就对整个OSS/BSS系统提出了新的要求:一,全面提升对客户关怀和主动营销的能力;二,在新的价值链体系下,重新规划对增值业务、数据业务的支撑能力。而从企业的运营发展看,电信运营商最关心两点: 怎么增加收入,怎么降低成本。因此, CRM建设的目标是: 降低数据多次输入,提高客户数量质量,减少信息孤岛,提高生产率,降低运营成本;通过CRM主动营销,交叉销售和目标销售,更具有个性化的销售,增加营业收入。31新角色:“个性化捆绑”的支撑传统的电信产品营销是孤立的产品推销,基本上是运营商搭建一个网络,将生产出的服务直接卖给用户。新形式下的电信产品营销是多业务捆绑式营销,运营商提供多种服务,除了基本的语音服务以外,还包含数据业务以及各种各样的增值业务,运营商必须根据客户的需求提供个性化的服务,个性化的捆绑。随着运营商营销策略的转变, OSS/BSS系统的角色也相应转变为“个性化捆绑”的支撑,这就对OSS/BSS系统提出新的要求:第一,多业务之间要松散耦合。每项业务即可以作为一个业务单独出现,也可以作为“个性化捆绑”中的一项服务出现,并能根据客户的需求随时变更“个性化捆绑”中的服务内容。第二,实时分析,促进个性化服务。系统需要解决的问题是在客户选择各种服务的时候,如何提供实时的客户资料,做实时的信用控制,实时跟踪银行接口,根据监测的数据进行客户行为分析,在此基础上推出更多个性化的业务。由此可见,新一代电信运营支撑系统的投资建设,已经成为运营商改善服务、加强营销、提高效益、降低成本的有效工具,成为运营商实现深层次市场开发和业务快速创新、快速实施的关键利器。为帮助运营商维护好这样一个庞大的服务超市,需要业务与IT系统达到最佳同步,保证产品的统一化、模块化、标准化、集成化。