从泰国带红牛能带几瓶:亚马逊帝国内幕:从战略到管理全面剖析涌动的巨头Amazon

摘要: 随着亚马逊 刚发布iPad杀手级产品,Kindle Fire平板电脑价格不到iPad一半，亚马逊这个隐形的帝国，正在渐现，也被人称作是第四帝国，其他三个分别是 社交网络 facebook，搜索引擎 google，苹果apple。然后就是亚马逊 Amazon。国...

随着亚马逊 刚发布iPad杀手级产品,Kindle Fire平板电脑价格不到iPad一半，亚马逊这个隐形的帝国，正在渐现，也被人称作是第四帝国，其他三个分别是 社交网络 facebook，搜索引擎 google，苹果apple。然后就是亚马逊 Amazon。国外fabernovel 公司通过ppt 的形式，全面剖析了亚马逊，涌动的帝国，供 72页。

(图文)全面剖析亚马逊:涌动的第四帝国(上)

数字巨人，亚马逊帝国内部 Amazon.com: 街角的数字商店

你是否知道以下所有公司都属于Amazon

你是否知道Amazon还从事以下业务？

AmazonBasics: Amazon品牌的电子产品

AmazonFresh：在西雅图地区销售并运送蔬菜水果

AmazonStudios：在线社交电影工作室

Amazon WarehouseDeals: 销售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特网历史中增长最快的公司之一

头五年销售收入（单位为10亿美元）

你是否知道Amazon Web Services为以下网站提供支持

你是否知道Amazon巨大无比

2011年1季度年增长38%，3倍于电商市场

市值900亿美元，2倍于ebay

1亿3千7百万用户，2倍于groupon

3万3千700名员工，15倍于facebook

年收入340亿美金，比google多16%

因特网流量排名16，高于bing

零售品牌排名第1，高于沃尔玛

12亿美金，收购zappos

为什么：一个愿景

早在1994年，Jeff Bezos就知道他可以创造一个没有任何实体商业公司所受限制的零售网站

“你可以创造一个不可能其他任何方式存在在线商店。你可以建立一个真正的提供几乎无限选择的超级市场，而顾客们喜欢这种广阔的选择” – Jeff Bezos

愿景由卓越的执行力和创新力实现

数字引擎：提供强大优势来超过竞争对手的数字杠杆

高固定成本和可变成本

没有实时数据

缓慢创新过程

覆盖有限

空间有限

缓慢库存周转

可忽略的可变成本

实时优化

A/B测试以及原型测试

没有物理界限，全世界覆盖

无限库存和种类

不断进步的指标和优化

Jeff Bezos逐个评估网络带来的优势，并将它们做到极致

数字引擎#1：没有限制

Amazon如何利用因特网的特有优势培育出一个经典商业模型

没有那么大破坏性的模型：“向顾客销售和运送货物”

Amazon十分了解传统零售的秘方：低价，大量选择，方便/客户体验

“我想象不到10年后顾客会说，我非常喜欢Amazon，我希望它的价格可以再高一点” – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三个伟大想法

数字化使无限库存变得可行

数字化提升客户服务

数字化允许高利润，低价格

Amazon以书籍开始

竞争：市场巨大而且分散。与密集的音乐行业不同，没有竞争者有能力挤出新竞争者。

产品：书籍并不需要被准确描述，它是通用并简单的物品。

搜索：搜索使得顾客在整个数据库中轻松找书。Amazon持续出现在google搜索结果页的第一位置。

Amazon需要迅速做大

购买力量：做大能够更好与供应商商议折扣。供应商不与我们合作会损失巨大。

品牌与信任：信任难获易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界级的品牌。

成本管理：顾客越多，高固定成本摊销越小。因特网上可变成本可以忽略。

着眼长期：“现在的市场份额等于以后的销售收入” – 网景创始人Marc Andreessen

建议数字化供应链

从专家处挖人：沃尔玛

Amazon找来沃尔玛员工：

–Richard Dalzell为首席信息官

–Jimmy Wright为首席物流官

以上两位在沃尔玛负责：

–计算机化供应链

–供应与分校网络

沃尔玛98年指控Amazon违反商业秘密法

无限的商品种类

绿色为书，音乐，DVD、视频。蓝色为其他

97年3类，2010年16类

10年来每年增加两类新商品，Amazon占美国电商市场三分之一。

案例：从书籍到音乐（1995-1998）

与书籍不同，Amazon并不是第一个网上音乐销售商。但是他们使用同样的方法：

低价：某些专辑折扣至30%

多选择：13万歌曲，280种分曲风。

方便：网上最有效的歌曲搜索（纽约时报评）

120天内成为最大的网上音乐销售商

Amazon于2002年收购CDNow并开始运营他们的网站

建，买，合作：加速发展

建：Amazon经常创建新的商品种类。 2011年5月，Amazon发布MyHabit，而VentePrivee是市场领导者。

买：在竞争成熟时，Amazon直接收购。2010年5亿4千万美金手收购Quidsi（尿片和肥皂）

合作：在某些垂直市场，Amazon像第三方提供技术服务于电商专长。与Toys R Us合作网站。

这样的战略使得Amazon拥有大量货物种类。

案例：Amazon为什么在2009年12亿美金收购Zappos？

Zappos 2009年销售10亿美元，1千1百50万用户，女性顾客占69%。

技术：优秀的供应链和物流管理（利用自动机器人和私有软件）

协同增效：卓越客服，2010年排名第一（有专门的twitter客服账号）。独一无二的以顾客为中心的文化，高技术员工。收购千10年占据细分市场，09年97%销售来源于服装和鞋。

收购Zappos以后，Amazon试图吸引新客户群（年轻女性）以及获取核心知识。

良性循环

2 – 痴迷于客户服务

“要害怕我们的顾客，因为他们是最后掏钱的人。我们的竞争者永远不会给我们送钱” – Jeff Bezos

首先为顾客投资

如果你创造了一个很好的体验，顾客会口口相传。这是非常强大的。- Jeff Bezos

以顾客为中心：我们从顾客开始倒序工作。Amazon所有的决策都是由客户需要驱动，采用从底向上的方法。

节俭：Amazon只为客户在意的事花钱。节俭是公司DNA的一部分。Amazon持续削减成本。

创新：我认为和其他限制不一样，节俭会鼓励创新。Amazon总是寻找简单的方案来为顾客提供低价格。

Amazon与顾客间创造了一个信任，沟通，和忠诚的关系。

数据和人驱动的客户服务

2009和2011，Amazon的客户服务被评为第一。

为什么：

1996。如果你在网上让顾客不高兴，他们每个人都可以让6000个朋友知道

解决客户问题；发现重发问题；跟踪商户行为

电商里，客服是唯一人对人的交互。

如何做

机器。我们90%的客服是通过电邮而不是电话

人。所有员工包括CEO每两年中花两天回答顾客问题和帮助顾客。

以顾客为中心的创新：电子商务比商务简单

选择：1995年，客户评价；1997年，推荐与套餐；01年书籍预览；03年书内搜索。

订货：97年，一键购买

收货：2001年，配送跟踪；2002年免运费

Amazon是现在很多电商行业最佳实践的创造者。

以客户为中心的创新：做到更好

用户体验：和google一样，amazon一直创新来改善客户体验，让他们更舒服。一键购物，免运费快递，购物券。

个人化商店：一对一营销为顾客定制内容，帮助顾客发现新产品和提供唯一体验。购买历史；购买此商品顾客也购买了。。。

信任：详细和安全的购买过程，全程买家保护。Amazon赢得和保持顾客信任。“永远可以从购物车里移除”；“在Amazon购物很安全”。

Amazon通过满足顾客的各种隐性需求成为他们网上购物的第一选择。

案例：一键订购是最简单的购物方式

对话通道：通道的每一步都有丢失潜在顾客并造成放弃购物车的风险。

对话优化：Amazon监控每一步来优化转换率。这一策略现已成为行业标准。

一键订购：1997年申请专利，2000年许可给苹果。允许跳过购物车，购物只需一步。增加Amazon的转换率。

通过一键订购，Amazon将购物过程革命性的改变来提供极端的方便。

国际化：没有界限

Amazon将美国的模型推广到6个国家：

–英国 1998

–德国 1998

–法国 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中国 2004

–意大利 2010

每个分公司继续先后增加商品类别。

与沃尔玛进入日本和德国的失败相反，Amazon的国际拓展是成功的。

图表为Amazon国际国内销售对比。

案例：移动设备使Amazon无处不在

在家：完整体验。购物主要渠道。在其他网站上为Amazon做广告。

无处不在（甚至是实体店）

–方便：利用AmazonPriceCheck进行条码扫描比较购物

–娱乐：用Amazon Windowshop App来以新的方式浏览商品

–机会：Amazon Payments探索近距离通信技术来发展移动商务

Amazon创造了整合与无缝的购物体验。

除去税和运费，Amazon的价格比竞争对手便宜得多

Amazon将终结以削本商品招揽顾客的策略

3 – 高利润，最低价格

物流，Amazon的秘方

“这些东西你在网上看不到，但他们导致更好的购物体验和更低的成本结构。” – Jeff Bezos

作为纯电商，Amazon利用其数字优势来优化供应链。

顾客-》Amazon实时自动选择最便宜的配送点，并根据其他客户需求随时重新优化。-》Amazon仓库，大销量商品存于所有配送中心，低销量商品少量存于一两个配送中心；Amazon仓库，易于移动的商品使用自动设备储存，广泛使用追踪；第三方卖家，合适的时候，Amazon提供包装让卖家直接配送，卖家采用Amazon同样标准来增加利润

数字化=现金流=低价格

商品平均架上实践：Bestbuy 70天，Amazon 33天。

利用高正现金流，Amazon能够将利润最大化并且通过价格打倒其他竞争者

1996年，B&N签约American Online作为唯一网上销售商

1997年，Amazon对热销品降价40%，增加库存至2百5十万。

案例：长尾

2000年Amazon发布Marketplace，允许第三方卖家将商品在Amazon与其他商品一起销售。

现在Marketplace占Amazon销量33%，拥有全世界2百万卖家。

更好的库存管理：Amazon利用第三方卖家 – 热销品存货在Amazon，长尾商品由第三方卖家提供；自我完善，Amazon能够迅速的发现新热销品，因为所有商品都在Amazon平台销售。

更低价格：卖家间的竞争以及销售二手商品增强了Amazon的低价战略

10年前，专家们说Amazon影响自己的销量一定是疯了。但是这是一种低价提供长尾商品的方法。

财务利润优化

1995到2003，Amazon亏损达33亿美元！

1997上市；2000年，“我们希望建立一个小型的盈利公司，但是建成的却是一个大型不盈利的公司”；2003年开始盈利。

Amazon 97年上市，承认只有股票市场才能提供所需的资金支持。

不断提高的商业指标使得投资者保持对Amazon的信任，对Amazon的发展功不可没。

图为Amazon利润，单位百万美元

你，看清楚亚马逊了吗？Amazon 一个神奇的名字！

数据驱动的公司

1997年Amazon创造A/B测试

“在网上我们可以给一半顾客提供一种体验而为另 外一半提供另一种，而快速得到客户如何反应的结 果。”

2001年，Amazon首次利用软件衡量每个售出商品的 成本。

结果是Amazon停止销售那些“一点不挣钱”的商品。

2000年Jeff Bezos发现包装一个售价25美金的热销椅 子要15分钟，利润很低。

他与供货商谈判，让他们同意以25美分将椅子包装 好售给Amazon

共享成本中心

Amazon.com品牌：Amazon是利用其品牌联盟营销的先锋；Amazon Associate是做到极致的特百惠聚会。

配货：卖家使用Amazon配货系统来处理他们的物流；包括储存，包装，送货，和客服。

计算资源：2006年发布S3(文件储存)和EC2（计算资源），Amazon利用其在可扩展性和可靠性的专长挣钱。

内包价值链

供应商：2005年收购实时打印公司 BookSurge(现CreateSpace)，提供封面设计、编 辑，媒体发布设计等。

分销：2000年，70%的软件开发涉及分销中心； 2010年，Amazon在52个配送中心基础上增加 13个。

Amazon.com: 永远拥有客户账户；哪怕是第三 方卖家的客户。

送货：“我们在中国有自己的自行车送货员”； Amazon Fresh（家庭蔬果），我们有自己的送 货网络。

案例：绕过分销商（1997）

1995年Bezos选择西雅图为公司总部。西雅图离俄勒冈州Roseburg六小时车程，美国主要图书分销商Ingram主要分销中心所在地。

出版-分销-Amazon-配送

1997年Amazon开始绕过分销商来降低成本

与出版商谈判-Amazon自建库房-雇用沃尔玛高层建立配送网络

下一步：数字文化商品市场

到2015年，电子书预计增长超过300%，印刷书将回落4.7%

2012年美国消费者在在线音乐上的花费将超过传统媒体音乐

2011年1季度美国DVD销量直落20%，但在线与订阅服务（包括netflix）增长33%

43%的收入来源于媒体，如果Amazon 不能统治数字商品市场，公司愿景将岌岌可危。

数字商品进一步提高利润

价值链：因为没有中间商，Amazon可以从零售价中 多分一杯羹；创造性毁灭：Amazon将可以像数字提 供商销售更多服务

库存：通过实时打印和数字存储，数字商品的库存 成本可以忽略不计；Amazon将绕过分销商并鼓励出 版商直接与作者合作

不用运送：Amazon免费提供某些商品来吸引顾客； Amazon程序商店每天一个免费程序，Cloud Drive免 费存储。

Amazon全球营业利润率还是很低

Amazon的340亿美元销售和沃尔玛4220亿比起来还 是很小，而且沃尔玛现在也是电商中的强劲一旅。

（请注意上面这3个ppt页面不再截图）

将要统治数字商品？

Amazon在每个数字市场争取垄断。

横轴为市场成熟度，数轴为市场领导程度，远点为 新进入市场。

数字引擎#2：客户账户

Amazon的主要优势来源于对付款台的控制

信任的关系成为竞争资产

Amazon的主要挑战是获得客户信任。

Amazon从其忠实客户群或以，2/3的销售来源于回头客

“商业简单来说就是找到商品，购买、和送货。电子商务则更关注与网上顾客行为”

图为Amazon客户数（百万）

机会：数字化为支付市场重新洗牌

建立进入壁垒：竞争者需要迅速获得顾客账户。进入壁垒已经建立，进入者必须支持现有支付标准。2007年Amazon发布

AmazonPayments与paypal直接竞争

支付市场中的定位：2010年全球支付市场销售额6000亿美元（331万亿商品价值）；到2014年移动支付将增长4倍，达到6300亿美金商品价值。

客户忠诚：3个主要途径

重复使用：重复使用获取顾客的注意力；Facebook试图利用重复使用来进入其他市场（与华纳兄弟合作在线视频，facebook credits虚拟货币）

无缝整合：垂直整合创造出一个一致的、有吸引力的体验（光晕效应）；可能需要建造自己的硬件（kindle, ipod)

锁定：锁定在阻止顾客离开平台时发生。数字权利管理DRM是顾客极难在另一标准阅读他们的电子书。

Amazon利用所有三个途径

1. 重复使用

为什么卖家仍然使用Amazon

– 不能忽视Amazon 1亿3千7百万顾客

– 从稳定和优化的科技中盈利

– 建立像Amazon般的信任品牌要花很长时间

Amazon怎样增加重复使用

– 建立生态系统（kindle和传言中的平板）

– 储存用户的媒体库（实时视频，kindle）

– 每天特价（Amazon视频点播）

– 不停改变的个人化商店

2. 无缝整合

Amazon如何整合卖家：

– 监控用户作出的卖家评价

– 去除差评卖家，保证质量，保证品牌

– 提供Amazon配送来进一步提升客户体验

用户体验如果垂直整合：

– 从顾客角度，卖家商品化和隐身化

– 大多数商品顾客可以享受Prime免费送货和满39元免费送货

3. 锁定

如何锁定卖家

– 如Amazon所说，卖家的客户就是Amazon的客户

– 第三方卖家不拥有客户账户，所以处于危险地位

– 卖家通过Amazon销售越多商品，他们就越难自己提供同等的客户体验（建立基础设施，客户服务。。）

如何锁定客户

– 数字内容: kindle私有格式

– Prime计划：年费服务提供免费2天送货

宏观：程序商店模型

商品化的 卖家

Amazon试

图成为发 现购买商 品的唯一 平台

多接入点： 联盟网站， 移动应用 程序

数字引擎#3: 生态系统

Amazon的最终目的是建立像google和苹果

一样的生态系统来达到数字统治

Kindle生态系统

成功就是我们如何违抗简单的类比。

Kindle是服务，不是设备，它是Amazon的itunes，获取客户，建立生态系统

专为阅读而生的设备

为读者优化：

– 虽然是个不大的设备，Kindle很大程度上变革了

我们的阅读体验：

– Kindle 商店3G接入

– 电子墨水屏不伤眼睛

– 电池续航一个月

平滑设计使读者舒适把持

Kindle致力提供差异化的功能来提升阅读体验，而不是希望取代印刷书或者ipad

服务，而不是设备

Kindle的愿景是60秒内可以看到各种语言曾经出版的每一本书

为了实现这个愿景，Amazon与出版商进行抗争：

– 降价，哪怕是暂时亏本销售

– 增加选择，90万书籍

– 利用按需打印和自动出版像出版商施压

像itunes一样是一个无缝整个的生态系统。Amazon致力成为一 站消费的目的地：

– Kindle内置3G芯片

– 通过Kindle或应用程序访问电子书目录

即使Kindle是长期阅读的最佳设备，它更是一个平台而不是一个 设备：

– 一个由移动和桌面应用带来的不需要知道设备的体验

– 致力于多设备阅读的流畅界面和用户体验

夺取市场的切入点

2004：电子书销售忽略不计

2007：Amazon 6%书籍销售来源于Kindle

2009-2010：每售出100本印刷术，售出115本电子书

领先其他零售商：

– 书籍是Amazon的DNA

– 为了展示其决心，Amazon需要将数字化优势发挥到极致

– 数字分销：60秒内得到所有书

– 价值链：Amazon现在整个零售和分销

夺取市场

– “我们销售电子书已经10年，但是我们需要电子显微镜才能看到销量

– 三年前我们说：“看，我们所要做的就是创造一个完美的，集成的，流 畅的全程用户体验。”

“另外如果我们能让其他设备也能够购买Kindle书，那就再好不过了”

建立电子书生态系统

在到达质变之后，Amazon开始试图建立增加 其覆盖范围的生态系统

面向用户

– 广阔选择

– 卓越设备

– 低价格

面向作者

– 更高版权费（35%或75%)

用户忠诚

– 比起买Kindle之前，用户多拥有70%书籍

第四代Kindle

即使Amazon面对Ipad的强烈竞争，它也绝不在长期阅读体验上让步。

彩色屏幕：Mirasol技术提供彩色和视频

购物：用户可以订阅书籍种类

云：终极的运送中心

Amazon Cloud Center：存储你的音乐，视频，

照片，文件。在云中租用硬盘。5G免费，

以后每G每年1美元。

Amazon Web Services：

– EC2：2美分每小时租用虚拟计算机

– S3：1美分每G租用虚拟硬盘

– MT：出租大脑（人工化的人工智能）

即使AWS是B2B产品，Amazon的云服务最终会面向最终消费者

云计算驱动创新

没有云，创业者将不能开发新产品和服务

安全：用户需要安全保证

可扩展：有效和稳定的增长

更便宜：没有起始成本和运营成本

灵活：即用即付，可快速扩容

可靠：数据储存

SaaS：为终端用户提供价值

云计算使得开发者和公司专注于核心产品和服务

第一步：开发综合B2B产品服务

开发者需要稳定、可扩展的，并且实时随需可用的

架构

当看见这个短期的战术机会时，Amazon在云计算市场成为先动者。

“这不是销售剩余的容量”- Amazon CTO

云计算使Amazon利用其在可靠性和稳定行的专长盈利。这项业务预计将超过其零售业务。

AWS逐渐变成最成熟的平台，并且成为行业标准

Amazon 2006年推出AWS，早于Heroku（2007），Google App Enging (2008)，Windows Azure(2010)

下一步：个人云

在数字内容时代，云是基础设施。Amazon 在利用其AWS产品来建立云专长。

Amazon长期云战略专注于B2C

1. 云涵盖基础设施（上游）和使用（下游）

– 云基础架构（google在云科技的经验）+顾客使

用（apple的数字内容策略）

2. Amazon用两步策略进入市场

– 无处不在的光纤和wifi接入将使B2C的云市场高

速增长

3. Amazon通过开发新设备来触及更多顾客

2020年的Amazon ，4个产品和产品中心

展示Amazon未来的四个产品

出版平台 和  创业者商店 和 平板电脑和 通用媒体中心