中财网社保缴存记录查询:取势,明道,优术,树人,合众
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 14:21:41
大道无边 大爱无穷 大诚至坚
逻辑的尽头，是对崩坏世界的全面重构。 哪怕那是荒芜的红世，还有千濑所构筑的两人的世界，又或者是石神独自一人苦守监狱的下半生，都只是为了最终的真正救赎——毁掉世界不难，这样的罪孽无论多深我都可以接受，但我知道即便我的剑可以毁掉整个世界，也终究无法挽救你。
温暖别致的人间烟火，没有惊心动魄，只有细水长流，以及潜人心扉的温暖动人。当爱与责任相融合，我们为彼此承担人生的重量，那就是我们平淡而美好的婚姻！爱情很难，能够牵手的两人更难，然而在如水的日子之外仍能品砸出这许多的幸福和甜蜜才最是让人心动。
家庭从来不是两个人的事，当两个人的心紧紧靠在一起，又有什么难题不能克服？这样纯净的情感，真的是可遇而不可求？当我们在现实中渐渐失去对爱的希望时，转身看看这样充满生活琐碎和细水长流的绵密故事，我想这也是人间烟火的灿烂之处。坐看人间烟火起，是炊烟，是烟花？意义也并不那么分明，可以记得的只是这烟火中那幸福的微笑和满足。这种感觉真的很让人窝心。
取势,明道,优术,树人,合众
明道——“道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道”；道是教育理念、教学规律，是教学原则。“明道”就是加强教育理论研修，学习新课程理念，研习教学论和学习理论，领悟信息技术以及信息技术教育方面的理论框架。
优术——“术”是能力，能力是知识、方法、策略和经验的集合体；“术”也是可解决实际问题的流程和策略，是可以提高效果和效率的技巧。“优术”即不断提升教学方法，探索和积累课堂教学中实用的教学策略，积淀适合于自己和本校的教学经验，当然还要持续更新信息技术教学所需要的信息技术知识技能。
取势——“势”是大的发展趋势和各级政策导向。“势”往往无形，却规定了方向，顺势而上则事半功倍，逆势而动则事倍功半。
合众——“独学而无友则孤陋而寡闻”，在自我研修的同时，通过合作教研开展同行互助，分享信息和成果，交流感觉和经验，合作攻关，互勉进取。
践行——“知行合一”、“学以致用”是教师专业化的永恒任务，积极实践各种理论和方法，在行动中谋求创新和突破，在不懈的努力中落实教育教学的实效。
公司有三条:一叫取势,二叫明道,三叫优术。 取势最重要,明道其次,优术第三。好了,公司领头人要干什么呢?要明道,当然,要取到势就更好,具体的势就形势、大势,不一定是宏观,比喻宏观形势就影响了微观操作。
四维领导力：明道、取势、优术、树人
对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。
明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。每个维度又可细化成3个方面：
明道：企业成长的内驱力
在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。价值取向，即“明道”，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。
“明道”包括三个部分：自我领导、共启愿景、学习型组织。
自我领导。是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。研究表明，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。以价值观为导向的动机比实际导向的动机更强大、更广泛、更持久。想要成为卓有成效的领导者，那么首先得在自我领导上卓有成效。
自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾驭时间。
外显于责任、诚信、敬业，就是领导要对任务负责；要具有管理者最基本的道德品格——诚信；要对自己的职业有敬畏，严肃认真地对待。这样才能实现自身价值，成就自我。
内倾于自知自控、驾驭时间，意味着要认识自己、定义自己、然后突破自己、管理自己；要抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，以及自我约束、持之以恒等，这样才可提高效率，达到事半功倍。
共启愿景。是指根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗的能力。如果没有共同愿景，组织就会失去未来的发展方向；组织的事业就无法得到员工真正的忠诚，企业组织在风云变幻的商业形势中很难真正具有永续经营的能力。
建立共同愿景，通常可以通过三个途径：
第一，集成式共同愿景。那些原本有着相同或相近的个人愿景的人组成了一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建；
第二，提炼式共同愿景。就是把大家心灵深处共同的意向挖掘出来，并进行凝炼，从而构建共同愿景；
第三，培育式共同愿景。以培育、宣传灌输方式建立共同愿景，主要是从某个个人愿景建立共同愿景。这里的个人愿景不一定是组织最高领导者的，也可以借助于前辈或外部。
学习型组织。通过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从学习过程中激发个人的生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织氛围与组织文化，达成组织顺应变迁与永续发展的能力。
企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备五项修炼的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。
第一，自我超越。这是学习型组织的精神基础，通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标；
第二，心智模式。是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。在组织中，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具；
第三，共同愿景。是建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高阶主管和其他人也都能听到他们所说的话；
第四，团队学习。指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力，增强企业的整体实力；
第五，系统思考。是五项修炼的核心，要求人们要从整体去分析问题；要透过现象看产生问题背后的结构，要能找到可从根本上解决问题的根本而不是暂时缓解问题的症状解。
取势：企业向前的方向力
优秀的领导者须把握世界经济大潮之“大势”，顺应行业进步之“形势”，了解企业发展之“趋势”。因此，取势，就是帮助领导者建立趋势把握的能力，力求做到能够预应变化，思想开阔、富有远见，通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；勇于任事，果敢决断，在重大问题或危机面前，有魄力，有勇气，敢冒风险并承担责任；能够根据组织实际情况，采取相应的措施保障战略的实现。
这就要求领导者要有战略思维、能有效决策和敢于创新与变革。
战略思维。理解组织的战略思想，根据组织实际情况，将组织的发展战略落到实处，并采取相应的措施保障战略的实现。
战略思维要避免五大误区：一、假大空战略；二、造势做秀战略；三、战略是能够量化，具有可操作性的；四、战略是明天的决策；五、战略是精英的思想成果，而不是员工积极参与的智慧。
彼得•德鲁克曾指出，没有清晰明确的远景和战略的企业，就像流浪汉一样不知道去向，这样的企业命运是极其危险的。
培养和不断强化以市场为重心和以顾客为导向的战略必须处理好三大关系：
一是专业主义与多元化的问题。它们并不是非此即彼、非生即死的矛盾。从结果上看，两者真正的区别在于赢利水准。专业主义的回报率可能更高。
二是竞争与合作的关系。处理好它们两者的关系，必须超越传统的零和博弈的思维。在国际关系中，既竞争又合作呈一种基本趋势，其结果是共赢的。
三是战略构思与战略执行的问题。仅有正确的战略，没有有效的执行，这个战略仍然是个空壳，并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。
有效决策。就是把精力放在相关的或重要的目标上，做出帮助自己和他人不断前进的决策。
领导者的决策能力是一种综合能力，体现领导者的综合素质，因为决策能力建立在系统思考能力、市场解析力、判断力和决断力的基础上。
决策按其重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策；按可靠程度分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；按重复程度分为程度性决策、非程序性决策。
决策是一个有序的、条理化的过程，因此，需要一个正确的决策流程：
一、发现问题。需要是由压力造成的，在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上，发现问题即发现现有状况与所要达成目标之间的差距；
二、确定目标。这是解决问题的立足点；
三、拟定方案。不是拟定一个方案，而是拟定多个方案；
四、比较和选择方案。比较和选择的根据是满意原则。具体处理时要注意统筹兼顾、注意反对意见，不要走极端；要有决策的魄力，必要时要能当机立断；
五、执行方案。此过程可分为四个步骤：一是制定相应具体措施，保证方案的正确执行；二是确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受；三是运用目标管理的方法，将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人；四是建立重要工作报告制度，随时了解方案进展情况，以便调整行动；
六、检查处理。创新与变革。指发现、判断变革机遇及需要的能力；改变团体观念及行为的能力；平衡变革、发现与稳定之间关系的能力。
组织与生命体一样，存活的一个基本条件就是需要不断的新陈代谢。企业创新就是改变资源的产出，通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度，使得企业获取核心竞争力。创新包括产品创新、销售与服务创新、程序创新、知识创新以及制度创新。
创新或来自某个产业、商业性机构、公共服务以及服务领域的机构内部，或来自产业和机构外部的变化，前者提供了四个方面的创新之源：意外事件，不协调的事件，基于程序需要的创新，产业结构或市场结构的变化；后者提供了三个方面创新之源：人口及其结构的变化，认知、意义及情绪上的变化，新知识，包括科学和非科学的新知识。
变革是指企业进行的新技术采用、重大战略转移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试，以及文化变革等活动。
引领变革首先要放弃昨天，然后有组织地按照以下八个步骤改进：
第一，增强每个人都意识到需要变革的紧迫感；
第二，建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革；
第三，建立正确而鼓舞人心的战略目标。战略目标必须做到合理、明确、简单、振奋人心；
第四，进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；
第五，更多的授权，以使更多成员能够采取行动；
第六，取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心；
第七，拒绝松懈，推动进一步向前；
第八，将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
在变革过程中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引起人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用；而在那些不大成功的案例中，组织所进行的变革往往流于表面。
优术：企业规范运营的执行力
一个组织的领导者仅仅会取势、明道，却不会优术，充其量只是个幻想家和空谈家；仅仅会优术，却不明道、取势，充其量只是个投机的商人，同样不是一个优秀的组织领导者。所谓“优术”，指具备可解决实际问题的能力，拥有可以提高企业绩效和效率的能力。
“优术”即组织运营，通过绩效管理、制度构建和流程管理，确保战略实施。
绩效管理。指将公司的战略、资源、业务有机地结合起来，构成一个完整的管理体系，借此将战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力方向的能力。
绩效管理不是一个全自动的过程，在这个过程中，领导者必须始终关注绩效沟通、如何提供支持和提升下属达到绩效能力等问题，这是动态过程的第一个循环；而在绩效评估之后的实施奖惩、确立新的目标，则是动态过程的第二个循环。在这样的动态循环中，领导者引领组织整体绩效和竞争力的不断提升。需要指出的是，在这里，我们不是在绩效管理技术这一层面上讨论绩效，而是讨论绩效领导力，是一种文化，一种管理哲学。
制度构建。根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系的能力。
制度不是万能的，但没有制度是万万不能的，制度构建的意义就在于它是效率保障的需要，为组织系统的协调运作提供保障；是规避风险的需要，避免组织系统偏离目标；是行为约束的需要，制度面前“人人平等”；是企业文化的需要，制度体现组织的价值取向。
构建企业制度，应该明白企业制度就是能够根据组织的战略规划和业务构成，来搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与动作制度体系。公司是生命体，没有永生不老的公司，同样，只有不断趋于合法合理合情、不断完善的制度，没有无瑕的制度，制度就是一个过程。在企业发展过程中，面对不断变化的外部环境和内部环境，适时制定相应的制度跟上时代的步伐，满足管理的需要，大多数企业基本都能做到，但许多企业欠缺的地方则是定期对现存制度进行审视和维护。所谓制度建设与维护，就是对企业内部各项规章制度建立、颁布、实施、修改、梳理直至废止的全过程。
流程管理。指理解公司战略，以此为依据，形成流程体系，有效地整合各项资源，制定具体的、可操作的流程方案，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，并监督流程实施的能力。
流程管理的最大意义在于消除非增值活动（所谓非增值工作，就是不为顾客创造价值），它是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作——报告、检查、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。因此，流程中所有的非增值步骤都应该清除掉。
树人：企业持续成长的发展力
社会如果不能以人为本，促进经济社会和人的全面发展则无从谈起，和谐社会也可能永远只是一句口号。同样，企业组织如果不能以人为本，企业充其量只是一台赚钱机器。基业长青的企业组织除了会赚钱，更因为它能识人、用人、凝聚人、激励人。“树人”就是帮助领导者建立以人为本、用人之长的人才经营能力，使他们能够根据业务发展需要招聘和留住合适的员工，培养接班人、发展人才，奖励和认可员工的努力和成果，维持和激发他人的工作热情，并提供他们能够成长和发挥优势的空间，保证人才储备支持公司发展，稳固提高组织的知识能力。
识人用人。即识别和发掘下属的优势与潜能，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长的目标的能力。
首先，领导必须善于识别人，不仅仅是看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质。只有做到专业水平与胜任素质并重、智商与情商并重、工作能力与敬业精神并重，才能真正做到正确地识别人；其次，使用人。把人放在最适当的位置上；扬其长，避其短；为他们创造一个和谐与信任的环境，使他们与企业一体，与企业荣辱与共。这就是企业的凝聚力；
再次，包容人。包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质，这不仅包括了容人之长、容人之短，还包括容人之异、容人之错；
最后，发展人。领导者要帮助员工明确职业发展方向；让企业成为实现个人价值平台、为达到个人目标提供途径；个人目标与企业目标同构；给人脱颖而出的机会。
只有这样员工与企业将实现真正的双赢。
有效指导。是指帮助人们面对他们的个人问题和困难，并且能帮助他们处理问题和困难的能力。
既然指导是作为领导力的一个重要组成部分，那么，每一个管理者在工作中都少不了对下属的指导。但工作指导并不是命令，也不只是“手把手”式的指挥，必须从自身、环境、系统等多方面进行努力。以下十条要诀有助于管理者进行有效指导：
一、环境。开放和互相信任的团队环境是基础，缺乏团队环境的指导将失去存在的土壤；
二、态度。指导者必须怀着真诚、坦率、平等、乐于助人和投入的心态与情绪；
三、气氛。在整个组织内部营造没有威胁的宽松氛围；
四、沟通。致力于坦诚的、相互配合的一对一对话；
五、专注。精力集中做与工作目标有关的事情，尤其提醒你不要将部属其他工作中的表现与指导中的工作混为一谈；
六、控制。不仅要告诉员工怎么做，还要对进展和反馈情况即时回顾检查；
七、了解。对工作资源、环境和个人等所有相关因素了解越多，指导就越有效；
八、帮助。指导的目标是增强下属自身工作的能力以改进工作，不要误解为你“教”他做；
九、系统。给部属整体的指导和情绪的思路，找出阻碍目标实现的任何问题，局限于细节的指示，可能并不能取得良好的效果；
十、授权。支持下属自动承担工作责任，并赋予其完成所担负任务的必要权力。
激励人心。通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现能力。
激励型领导应从以下五个方面为自己的组织建立并维持一个“激励场”：
第一，在组织中创建激励机制。领导者运用多种激励手段，在一个组织系统中与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式，并使之规范化和相对固定化，这就是激励机制，它是组织将愿景转化为具体事实的连接手段；
第二，权力分享——授权与激励。授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织作出了有影响的贡献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信，进而发挥员工的积极性；
第三，增强组织成员的自信心；
第四，支持互信互动——朝着共同目标，建立信任合作关系；
第五，认可组织成员的贡献。
对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
取势即远见
刘邦为什么能打败项羽。在两首诗里面体现出来了。
刘邦的《大风歌》：
大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡。安得猛士兮守四方？
项羽的最后一首诗：
力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝！骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何？
刘邦强调的是事业，威加海内。强调的是人才，“安得猛士”。
项羽强调的是自己，力可拔山。其次强调爱情，虞兮虞兮奈若何？
据说项羽一人可敌一万人，刘邦却手无持刀之力。但决定胜负的，不是两人对决，不是比老婆谁的漂亮，而是比管理能力和团队。
另外一个解释的摘录
一块石头，放在地上，它就是块石头。如果，这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势。
势，按照现在的说法就是内外因影响下而形成的一个环境。势又往往和时联系在一起，这就是时势。刘邦可以说是典型时势造英雄的产物，他先入咸阳，很多人要他自立为王，张良却劝他，势未到，不可轻易为王，后来刘邦出蜀后，与项羽立鸿沟之盟，张良在此时劝他应该借着时势灭了项羽。
作为企业的经理人，就应该像刘邦一样，在没有势时，不要硬去造势，或者借势，在内外环境均不成熟时，就要循势，像朱元璋一样“广积粮，缓称王”，一旦天时地利人和形成了势时，就要果断地取势，为我所用。
2、对取势、明道、优术的应用
“小人谋利，大人谋势”，顺势而为，无往不利，此乃取势。凡善为贾者，其识必广;善取利者，其智必高，此乃明道。商以智为本，而智以商为枢。以思维缔造非凡视野，以理解缔造人生境界，以仁义缔造“贵族”品格。创业重在识人、聚人，守成重在育人、用人。透视伟人的事功，以鉴企业领袖审时、度势、知人、用人、御人的韬略！无论是万科的王石，海尔的张瑞敏，华为的任正非，还是联想的柳传志，华远的任志强等，中国标杆企业的CEO很多原是军人。军队是最具执行力的组织。晋商的票号是高风险的金融行业，其规模之大，分号之多，所跨区域之广，令人难以想象。但更令人难以想象的是，彼时没有汽车和飞机，没有电话和网络，东家何以能端坐晋中的山中大宅，运筹帷幄，指挥天下分号有序经营，这些都有赖于优术的强大的控制力。
“取势、明道、优术”这六个字本身并没有顺序，可以根据需求解读，比如：按照个人成长的顺序，可以解读成：先“优术”，后“明道”，再“取势”。而从企业策略规划的角度来解读，可以理解成：先 “取势”，后“明道”，再“优术”。可是不论是如何解读，读懂了《道德经》和《孙子兵法》，理解了“术”、“道”、“势”的涵义，也就能够达到”运用之妙，存乎一心“的境界了。
一块石头，放在地上，它就是块石头。如果，这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势。
取势即远见
对于“势”，格兰仕集团副总裁俞尧昌曾这样描述过“一块石头，放在地上，它就是块石头。如果这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势”。对于“势”要有所把握：如果没有势，就要循势;如果时机好，有了势，就要借势。那么对于经销商来说，有哪些“势”可循、可借呢?
一、行业之势。从行业发展的角度看，现在名酒和二名酒处于一个增长阶段，并且这个阶段还会持续相当长一段时间;黄酒、保健酒、洋酒则处在市场培育阶段，这也需要很长时间;葡萄酒和啤酒的特征是品牌集中。这是个基本的行业现状，经销商对应的策略可以是，抓住名酒复兴的大趋势;对黄酒、保健酒采取培育的策略;葡萄酒和啤酒要抓品牌产品。出现错位或越位都会给经销商带来损失。比如有的经销商看好黄酒和保健酒、洋酒的发展趋势，认为是朝阳产业，就集中所有资源进行投入，结果做得很累，延缓了自身的发展，有的甚至还没有看到朝阳就已经死掉了。
二、厂家之势。我们看到很多成功的经销商，大多是靠着厂家起来的，最直接的表现是抓了一个好品牌，比如商源之于伊利特、海福鑫之于星级长城等等。但现实是很多优秀的品牌都已经名花有主，对于大多数经销商还能抓什么，该怎么抓呢?目前很多强势品牌进行外拓，给经销商带来了新的机会，比如洋河、枝江等等。要借助这些外来品牌之势，首先要搞清楚自己的目的是什么，然后再进行选择。如果是为了短期利润，那么虽然这些强势品牌，有资金、有实力，把广告做得铺天盖地，但产品本身不符合当地的消费习惯，比如当地畅销42度酒，该产品却主推38度，或者当地某个产品系列正在流行，但强势品牌却逆市而入，那么这个品牌就不值得接，其势就不能借助。如果是为了进行公司化改造，那么即使某个品牌没有市场支持，但能给予管理上的指导，那么这个势就可以借助。
三、总经销之势。对于处在县级市场的经销商群体来说，借助市区总经销商的力量，能够减少经营风险，获得稳定收益。现在厂家进行渠道下沉，这直接给总经销商带来了压力，为了保住自己的地盘，总经销们已经把分销商提到一个战略的高度，甚至有的不惜拿出利润来帮助分销上进行网络和公司的建设。在这个大背景下，分销商可以借助总经销商之势。但有一点注意，一定要跟着思路对头的总经销，不然会被带进一个死胡同。河南有家县级分销商开始做市区总代理孙经理的产品，但孙经理总是在白酒淡季大规模做活动，而在旺季进行提价，结果是淡季拉动基本没用，旺季销量提不上去，这种模式让这个经销商很吃不消，又重新选择市区另一个经销大户赵经理的产品，因为赵经理采取稳扎稳打，在县区先直销后交给经销商分销的方式，这让分销商能获得稳定收益。
明道即探知
明道是一个探知的过程，是一个涉及到经销商经营安全的一个问题，即哪些事情能做，哪些事情不能做;哪些是机会，哪些是陷阱。笔者接触过一个“品牌杀手型”经销商，他一年接三个牌子，一年也搞臭三个牌子。因为这个经销商接产品完全靠感觉，没有对市场、对自身的分析。最后，这个经销商落得什么品牌也没有，只能做倒货生意。这是一个典型的缺少产品探知的例子。
还有一种缺少探知的表现是对机会的“拒绝”。抓住一个机会很重要，但在有些时候，拒绝一个机会更重要。这几年做多元化的大经销商，成功的并不多，原因主要有两个：一是缺乏对看似赚钱的新行业缺乏考察、分析，二是对自身的发展阶段没有正确认识。另外，很多区域大经销商为了拓展市场区域，进行异地扩张，很难把自己成功的模式进行复制，其原因也在于缺少对自身和市场的分析。比如石家庄有个经销商做开发品牌，通过大力度广告，对分销商辅之以支持，虽然给分销商利润不是很高，但产品起量之后，分销商仍然可以获利。壮大之后，该经销商进入唐山市场，希望把这种模式进行复制，但很多唐山经销商更看重暴利产品，对微利产品看不上眼，这个经销商虽然做了大量广告宣传，也说破了嘴皮但是就是没有效果。
实际上，“明道”的背后，是经销商管理方式的问题。有些经销商做得很大，但有时候也难免“阴沟翻船”。因为长期以来，经销商老板都是自己一言九鼎，属于典型的“老板式领导”，接产品、订政策，完全凭自己的经验和感觉。中国有句古话叫“兼听则明，偏听则暗”，现在一个问题是很多经销商连听都不听。这种近似 “独断专行”的方式，在公司发展初期也许是有效的，但到了公司化运营阶段，就需要群策群力，有组织保证。
优术即实效
现在一些经销商面临的一个问题是，营销From EMKT.com.cn手段逐渐同质化，大家赚钱的方式都差不多，只不过是谁赚得多，谁赚得少的区别。在这种情况下，要分出先后，就要看谁执行能到位、谁有新的销售手法。
执行到位主要靠经销商对团队的管理，有效的管理主要取决于三个方面：一是公司有没有共同的目标，员工有没有归属感。经销商老板需要明确是，员工不是为自己干，而是为一个共同的目标干。二是有没有一个激励制度，能不能把每个人的潜能激发出来。三是薪酬体系是不是合理。如果不能保证员工的生存，不能让员工赚到钱，一切都是空谈。
现在很多人都醉心寻找一个新的促销形式，希望以此来更直接的拉动销售。但往往是想破了头，也没有找到。我们说，与其找销售方式这个形式的东西，倒不如研究一下消费者心理，进行消费引导。温州竹叶青卖得很好，就是当地经销商在婚宴市场推五粮神的时候，搭配竹叶青，推广“红男绿女”的概念。还有商超，很多促销员都接受过培训，让注意货架整齐，卖出一瓶酒之后，马上放上一瓶，补上空位。实际上，对于消费者来说，看到货架整齐，并不一定购买，反而会购买货架上有空位的酒，因为这说明这款酒有人购买。这些小的细节，往往会影响酒的销售。
可以说取势、明道、优术是一个成功经销商的必备因素，这三个因素也相辅相成，如果单纯取势，没有“道”和“术”的保证，那么也只能是个投机商人;如果只是醉心于“道”和“术”，玩点小聪明，最后也只能是自保，做个小经销商而已。
究竟什么是“取势，明道，优术”呢？
势：即外部形势
“取势”，是指把握透了外部形势的态势和发展走向，并顺势而为的一种行为。
比方说，天要下雨了，就是“势”，准备雨伞来遮雨，就是“取势”。再比方说，2008年以来，美国次贷危机引发全球金融危机爆发，所有国家和企业的经营环境都非常恶劣，这就是当前的“势”。而企业能够认清形势，不要盲目乐观，根据各自的情况作出积极的应对性调整，就是“取势”。
总之，“势”，就是外部环境客观存在的东西，是不以人的意志为转移的。而“取势”，是一种能力。要能敏锐地把握外部环境的变化，从中分析和判断出未来的趋势，结合个人的情况作出调整，这是“取势”的最高功力。古往今来，所有有成就的企业或个人，首先都能审时度势，作出客观的判断，并能及时把握。这是 “放之四海而皆准”的道理。
“取势”的能力从根本上决定了一个企业的生命长短，也决定着一个人成就的高度，这是我们每一个人、每一家企业都必须修炼的功力。
道：是战略
比如蓝帆的“道”——战略，就是“高端化，差异化”。具体地说，就是我们要做最高端的PVC手套产品，确定最高端的市场，选择最高端的客人——每个行业的前10名为我们的战略合作伙伴。比如在医疗行业，我们的客户Cardinal，Medline，Kimber-ly-Clark等是行业领袖级的企业。在快速兴起的食品行业中，我们同样坚持高端化战略，就是选择最高端的终端用户，比如麦当劳，Burger，Sysco，US等，做最高端的品种，即 NSF手套。在这种战略定位指引下，我们将用3-5年时间发展成为全球最大、最好的手套专业供应商。我想，蓝帆的战略大家都已经很明晰了，那今天我要告诉大家的是，这就是“道”。
再举个例子，比如做房地产，选择做高档别墅还是经济适用房，是两种不同的战略，也就是两种不同的“道”。再比如做服装，选择做高档服装面向成功人士，还是做低档服装面向广大百姓，也是两种不同的“道”。再比如我们每个人，是把自己定位为技术专家，还是营销大师，还是金融专家，这都是“道”。
“道”，没有好坏、高低之分，适合自己的，才是最好的。选择做高科技产品如航空航天，不一定就是好的道，而沃尔玛的盈利模式并没有高新技术，却成为了全球伟大的企业。对个人也一样——人生短短几十年，不是每个人都能成为顶天立地的企业家，但是，每个人都可能在自己擅长的领域做到最好，一个成功的企业家和一个很好的电焊工，都会是一样的棒。
这里面的关键，是“明道”，就是明白自己有什么优势和劣势，能够掌控哪些资源，来确定适合自己的战略——“道”。一个完全没有技术实力的企业去做高科技行业，或者一个没有任何英文水平的人定位做国际贸易，都是不明智的“道”，都不会善始善终。然而，很多企业在起步时能客观认清形势、把握自己，但最终却会因为发展战略不切实际而导致衰亡。而作为个人来说，我们要把自己放在一个开放的客观环境里，把自己的优劣势看透彻，才可以掌控自己的资源，走好人生每一步。
“明道”，实在是人生的大智慧，需要时刻高悬在自己心灵的上空，勤于学习，善于思考，不以物喜，不以己悲，才能明其真谛。
术：是技能层面的东西
对一个人来说，“术”，指的是能力或技能，比如，是否有财务知识，财务能力是否比别人高明？有没有设备管理能力？设备管理是仅凭经验，还是有系统的理论指导？这些都是“术”的范畴。往往大学本科的教育，在某些专业领域领我们进了门，并形成了系统的思维框架，而在“术”的层面，还只能算是一知半解，技术学校提供的是某些专业方面的“术”的教育。而现在较成熟的MBA教育，则是系统、专业、精深地给以“术”方面的教育。
说到MBA教育，蓝帆发展到今天，我们可喜地看到，我们凝练出了卓越的蓝帆文化，形成了一支骁勇善战的蓝帆团队。可是，我们这支团队的基本功是不够扎实的。我想，等精益六西格玛项目推到一个平台上，大家的时间精力允许以后，就要选拔一些好苗子送去高等院校接受MBA教育，他们将成为蓝帆未来的栋梁。
“术”，对一个企业来说，就是指管理运营能力，比如人力资源管理能力，现金流的管控，企业流程创建和运行，生产工艺技术水平，品质管控能力，体系的运行水平，等等。从2008年开始，我们全面导入精益六西格玛管理系统，它不仅引导蓝帆人思维方式的变革，同时也带来了科学的方法论和工具，这都是 “术”。
对一个人来说，潜心修炼好自己的“术”，就会在人生路上比其他人多些机会，成就更高一些；对一家企业来说，如果“术”比其他企业更高明，那企业的比较优势就会突出，往往就会比其他企业发展得快一些。
“势”、“道”、“术”三者的辩证关系
“势”、“道”、“术”三者是有辩证关系的。“取势”和“明道”一定在先，而“术”是让你在一个可以生存的平台上，沿着正确的方向跑得更快、更远的技能而已。如果“势”把握错了，“道”制定错了，那么再好的“术”也无法挽回灭亡的命运。
比如，三十几岁的人一定都记得BP机这个产品。在手机兴起之前，这是一个非常实用的好产品，差不多10年时间里，形成了具有一定规模的行业，很多企业依赖这个产品而生存。当然，这里面的企业有不同区分，有在“道”上走高端路线的，有在“术”方面做得更好的。但是，随着手机的面世，没有几年时间，BP 机就彻底退出了历史舞台。从这样的历史长河里我们再回头看这个案例，如果当时的企业不能把握行业发展趋势这个“势”，及时调整产品结构进行企业转型，那么，“道”再正确，“术”再高明，也无法扭转企业倒闭的命运。
但是，“势”把握得再好，“道”再正确，企业或者个人不能在“术”上下功夫，那还是水中花、镜中月，好高骛远，最终一事无成。中国的很多企业正是这样，选择了一个好行业、好项目，战略也很好，但是在战略的执行体系上不作为，这样的企业是没有根基的，也不可能有未来。企业的管理和运营，是个苦差事。打个简单的比方，建立了一个企业，好比种植一个果园。累累的果实不是坐在房间里想象出来的，需要平整土地，播种，灌溉，施肥，浇水，除虫害，剪枝，挖掉坏死的植株，移挪来新株，需要日复一日年复一年地去打理......企业的运营也是一样，一个庞大的组织，各色人等，围绕一个共同的使命，在不同岗位上运转，需要有合适的系统，需要不断因地制宜地调整，需要始终如一地坚持；并且需要不断根据新的内外部形势创造新的管理运营模式，推动企业螺旋式上升，不能急，更慢不得，且永远不能停下来。
事实上，很多企业在“势”、“道”上做得不错，但在“术”的层面上远远不够，更多中小型民营企业，甚至都没有基于战略的思考。
而蓝帆，是一个胸怀远大的企业，我们志存高远，我们的愿景是把蓝帆打造成一个世界级企业，培育一批世界级的职业经理人。我相信这一点一定能够实现，套用“取势”、“明道”、“优术”的思维模式来分析：
“取势”方面：我们用了两年多的时间，把我们所处的行业，从全球范围内做了分析和评估。我们分析了该产品和产业的市场前景，结论是广阔和朝阳性的；我们分析和评估了全球范围内的制造商，评估了在全球竞争格局内我们的优势和劣势，结论是我们的比较优势是突出的；我们分析了中国作为手套制造基地的民族优势，很明显，相对于南美、中东、俄罗斯、亚洲的朝鲜、越南、印度、巴基斯坦、柬埔寨等，中国的比较优势是明显的；虽然，2008年以来的全球金融危机或许会使未来3-5年内全球的经济处于低谷，但是这样的经济时代并不是我们产品或产业的单独经济周期，我们预见到，不远的将来，我们的产业将会迎来更蓬勃的发展，我们完全有实力和能力做行业的领军者。
“明道”方面：我们基于蓝帆集团的综合优势——全球范围内垂直化整合战略的惟一企业，我们有强大的技术、管理、人员、品牌和资金实力。基于此，我们从一开始就明确了我们的优势战略，即高端化。事实证明，我们的战略定位是符合企业实际的，我们也有这样的能力，可以配置充足的资源去实现这样的企业战略。
“优术”层面：我们是在“优术”层面下功夫最深的一个企业。我们并不是智商或者情商特别高的一群人，可是，我们蓝帆人勤勉尽责，孜孜不倦地学习，善于思考，开放，务实。过去几年，我们滚打摸爬地形成了独具特色的蓝帆管理模式和一套行之有效的管理系统、企业流程，而今天，精益六西格玛的导入，又给我们的“术”送来了最尖端的武器，我们将如虎添翼。再过几年，蓝帆企业的功力将成为企业制胜最重要的力量。
当然，拥有了这样的思维方式，还只是理清了思路，明白了未来什么是可为的、应该怎么为和如何为得更好的问题，远远不代表我们就已经做到和实现了。今天，我希望全体蓝帆人能够明确的就是两点：
一、从“取势”、“明道”、“优术”的思维模式分析的结果看，我们蓝帆的发展规划是正确的，是一定可以实现的。
二、希望每个蓝帆人都能够学会“取势”、“明道”、“优术”的思维模式，学会科学地思考。
在未来的岁月里，我会21次，210次，2100次地灌输“取势”、“明道”、“优术”给每一个人。掌握了它，无论管理好一个企业、一个部门、一个项目，还是对每个人的人生，都是最重要的智慧。
企业创新秘诀：“优术、取势、明道”
取势
这就说到科技创新第二个层次“取势”，是借力、借势，而不是依赖他人。真正具有国际竞争力的科技创新要引领行业创新，是行业变革性的标准创新。企业科技创新的责任，不是创造几个世界领先的产品，也不是仅创造在市场上更畅销的商品，能够比别的企业多卖几十亿、上百亿的业绩，而是通过具有变革意义的科技创新，实现整个行业的快速、良性发展。
此时的科技创新重点，在于企业价值链的升值，在行业产业链上的增值。这种意义上的科技创新，对企业来说风险大增，因为没有现行的模板可以学习复制，某种程度上可能“前无古人，后有来者”，企业付出了很大的创新成本，还不一定成功。
科技创新是场竞赛，中外企业都在厉兵秣马，谁都不愿落在人后面，但科技创新本身也成本较高。每个企业的资金是有限的，企业的创新成本是有限的，是把有限的资金、技术、人才放在最能带来利润的拳头产品、还是花大力气去研发具有行业变革性产品？后者风险明显大于前者，不一定成功，即使成功了成果也不能独享，新技术时代，企业的成果太容易被复制、太容易被追随了。
先行者某种程度上是一个人扛起了行业创新的大旗。一切都是全新经验，又必须勇敢地去创造全新的格局。此时的科技创新，不仅是考验企业的技术与创新能力，也在考验企业的眼界与胸怀，以及适应千变万化的市场的能力。真正的取势者，此时必然还是会选择机遇，选择挑战。而多数成功的企业，都是在这些节点时刻，顺势而上，迎接“意外的成功”。
明道
取势之上，是创新的第三个层次“明道”，是指在“世界是平的”全球性竞争环境下，如何抓住创新机遇，善于在全球范围寻找战略性发展机会，获得企业可持续发展，并永远领先竞争者一步。
现在，在很多行业，国内市场与国际市场已经渐趋融合，国内企业竞争的对手已经由国内扩大到全球，在这种形势下，通过提升大型企业的技术创新水平和能力来增强企业核心竞争力比以往任何时候都更加必要、更加迫切。
传 统企业此时的“道”，关键点是企业自己的品牌，企业自己的专利技术，企业自己独立的市场份额。“明道”之路，实际上也就是“有所为有所不为，量力而行，突出重点，有所赶有所不赶”的选择之道，为产业结构调整和国民经济持续快速健康发展提供持久的强大动力。
“优术、取势、明道”这三者在企业的科技创新实践中，侧重的层次不一样，会形成不同的结果，并直接影响和决定了企业在行业、在市场中的地位。一般而言，明道者多成为行业中老大级企业，将占据相当大比例的市场份额，并拥有可持续发展的市场潜力。取势者，是行业中追随企业，在市场中拥有一定的地位，眼下生存在舒适区，但远景不定。优术者为有一定竞争力的中小企业，但创新后劲不足，在市场大潮中长久生存中，也存在一定的风险。
当然，从企业科技创新的逻辑上看，这三个层次是层层递进，视野不断开阔的一个过程，但在实践过程中，三者往往互为根本，道术合一、取势与明道之间有时也可能只是一线之隔。真正优秀、卓越的企业，必是三位一体，三者相通，是三项综合第一，是企业综合素质的最后比拼，最后的胜利者是全能冠军，而不仅是科技创新一项因素。
运用“优术、取势、明道”，在过去的十多年的持久战中，我们很多企业已经在家门口打败了世界上最强的对手，企业在商战获得了锻炼并得到了提高，科技创新已经不是纯粹的拿来主义，根据企业自身条件，与时俱进，愈战愈勇，愈战愈强。实践出真知，在传统行业里十多年的观察与实践，我已经坚信，科技创新可以让企业拥有未来，也只有科技创新能够让企业占领未来，科技创新可以让企业、让中国企业产出奇葩。
从前开门七件事，柴米油盐酱醋茶，借助科技创新的强大推动力，牛奶今天也已成为人们开门事之一。拥有庞大的市场，传统企业可以迅速崛起，其他企业为什么不可以？“优术、取势、明道”可以引领我们所有企业，走向国际市场，在更大的平台上游刃自如，成就最具国际竞争力的卓越企业。
项兵：新一代商学院的取势明道和优术
取势：长江商学院全球发展战略
长江商学院的十年发展计划可分为：“3-4-3”三个阶段：
2003年-2005年：第一发展阶段的战略目标是，实现中国和世界的无缝对接。长江要拥有自己的世界顶级教授团队，形成自己独特的学院文化，建立校友会。
2006年-2010年：第二阶段，长江不仅要加强与全球经济新兴势力，更要重点加强与印度、日本、韩国、东盟及俄罗斯等国家和地区的联系，建立泛亚洲的商学院体系。同时，还要启动美、欧、亚“三国演义”战略，不断扩大长江商学院的影响范围。
2010年-2013年：长江将进入十年计划的最终阶段——洲际整合。在这个阶段中，长江商学院将进一步寻求整合更高端的全球商学院资源，进入全球顶尖商学院行列。
如今，在通向全球十强之路上，长江商学院的形成已过半。项兵院长依旧保持着他独有的魅力与激情。在大部分人眼里，赢了中国，才有可能赢世界。而项兵院长时常提及“取势全球”的意义。在他眼里，也许必须赢世界，才可能赢中国。
明道：注重人文精神
商业文明要注入人文精神
要想实现与全球的无缝对接，除了课程设置和人员配备，对文化理念、宗教信仰等的互相理解也越来越受到重视。项兵院长指出，打造世界一流商学院最难的不是如何去挖掘顶级的教授，也不是如何抢夺生源，亦不是如何设置出与众不同的课程，更不是如何去吸引企业家的投资，而是如何整合所有资源。“现在所有商学院的教育，都是围绕管理本身进行，很少没有考虑到宗教、文化、社会因素。”项兵说。这就等于武侠小说里的人物，图有花哨的招式，看似华丽却匮乏精深的内功。
真正的高手过招往往是深厚内功的比拼，而长江商学院正是实现了管理课程从“华山剑法”向“易筋经”的转变，才能笑傲江湖。长江商学院把人文内容引进到管理课程，因为“我们的学生是人，而不是经济动物。”世界新儒学大师杜维明，如今成为了长江的教授兼长江人文委员会主席，负责世界人文与管理课程。只有在真实世界中认识、理解世界，世界才会为我所用。
与众不同的校友会
无论是面对学生、校友、还是记者，项兵院长都时时散发着亲和力，你很难看到学者教授常有的拒人千里之外的清高。几乎每一届校友会活动项兵都会参加。不仅自己如此，他还说服其他教授们一起参与学生的活动。在长江，项兵宣扬的是一种“超团队精神”：作为高端企业管理者内心的孤独和对外人的戒备心理只有通过这种没有经济利益的活动才能得到释放。同时，如此数量庞大又high-class的校友，其丰富的管理经验聚集到一起给众人分享，不亚于世界一流的管理学教授。项兵说，这种突破了界与界、区域与区域的交流，只有在学校才能做得到。如果校友会只是流于形式，仅限于吃喝玩乐，而忽视了学生内心精神世界的丰富及知识及经验的交流，就很难持久和深入。
优术：管理思想的创新
“阵地战”与“游击战”
世界顶级商学院之间的竞争，就是其管理思想的竞争。在长江商学院，最常被提起的一句话就是“站在月球上看地球”。如果仅仅是站在中国看世界，以中国应对世界，那么在全球一体化的今天，当今的跨国公司已经一步步地实现以全球应对全球的资源整合能力，从中国看世界视野的局限性会越来越大。
而处于弱势地位的本土企业要实现在主流行业的突破，必须站在新的高度，从新的视野来探讨颠覆的新战略与战术。单纯的比较和模仿不能成就新理念的形成，就像毕加索的作品——在他之前已经有达•芬奇或米开朗基罗这样的绘画和雕塑大师，要想超越前人，必须跳出当前流派与领域的概念，集世界之大成后达到新的高度。
国外商学院因身处主流市场，相对注重研究现代跨国企业(比如GE、IBM)在主流市场(例如美国)的竞争与合作模式，项兵把这种西方管理思想的精髓战法叫做“阵地战”。而长江商学院则以新兴市场为立足点，提出了“游击战”的概念。在项兵看来，现代跨国企业与在中国占主导地位的国企、民企在竞争平台上有很大差别。目前发达市场早已被瓜分完毕，各大企业都在整合新兴市场以修炼全球应对全球的能力。对于中国的国企和民企来说，要应对跨国企业几十年运营经验的累积与沉淀，只有拥有新的视野，站在新的高度，才能与之抗衡。只有把中国经济整合到全球经济中去，才有可能撬动世界。在全世界都在谈全球化的今天，如果还只是把自己放在落后的角度，试图以改变自己来适应世界，是不可能成就事业的。因此只有把“游击战”和“阵地战”结合到一起，才是中国企业的镇山之宝。
因此，长江商学院在项兵的带领下，在教学思维上有了很多颠覆性的创新：它不是单纯地培养“大师”，而是从思想上对旧有的模式进行了一些改变，它聚焦新兴市场，提出国企和民企应把思考方式从以中国应对世界变成了以全球应对全球，培养一批真正具有国际视野、卓越领导力、社会责任感和人文精神的商业领袖
逻辑的尽头，是对崩坏世界的全面重构。 哪怕那是荒芜的红世，还有千濑所构筑的两人的世界，又或者是石神独自一人苦守监狱的下半生，都只是为了最终的真正救赎——毁掉世界不难，这样的罪孽无论多深我都可以接受，但我知道即便我的剑可以毁掉整个世界，也终究无法挽救你。
温暖别致的人间烟火，没有惊心动魄，只有细水长流，以及潜人心扉的温暖动人。当爱与责任相融合，我们为彼此承担人生的重量，那就是我们平淡而美好的婚姻！爱情很难，能够牵手的两人更难，然而在如水的日子之外仍能品砸出这许多的幸福和甜蜜才最是让人心动。
家庭从来不是两个人的事，当两个人的心紧紧靠在一起，又有什么难题不能克服？这样纯净的情感，真的是可遇而不可求？当我们在现实中渐渐失去对爱的希望时，转身看看这样充满生活琐碎和细水长流的绵密故事，我想这也是人间烟火的灿烂之处。坐看人间烟火起，是炊烟，是烟花？意义也并不那么分明，可以记得的只是这烟火中那幸福的微笑和满足。这种感觉真的很让人窝心。
取势,明道,优术,树人,合众
明道——“道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道”；道是教育理念、教学规律，是教学原则。“明道”就是加强教育理论研修，学习新课程理念，研习教学论和学习理论，领悟信息技术以及信息技术教育方面的理论框架。
优术——“术”是能力，能力是知识、方法、策略和经验的集合体；“术”也是可解决实际问题的流程和策略，是可以提高效果和效率的技巧。“优术”即不断提升教学方法，探索和积累课堂教学中实用的教学策略，积淀适合于自己和本校的教学经验，当然还要持续更新信息技术教学所需要的信息技术知识技能。
取势——“势”是大的发展趋势和各级政策导向。“势”往往无形，却规定了方向，顺势而上则事半功倍，逆势而动则事倍功半。
合众——“独学而无友则孤陋而寡闻”，在自我研修的同时，通过合作教研开展同行互助，分享信息和成果，交流感觉和经验，合作攻关，互勉进取。
践行——“知行合一”、“学以致用”是教师专业化的永恒任务，积极实践各种理论和方法，在行动中谋求创新和突破，在不懈的努力中落实教育教学的实效。
公司有三条:一叫取势,二叫明道,三叫优术。 取势最重要,明道其次,优术第三。好了,公司领头人要干什么呢?要明道,当然,要取到势就更好,具体的势就形势、大势,不一定是宏观,比喻宏观形势就影响了微观操作。
四维领导力：明道、取势、优术、树人
对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。
明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。每个维度又可细化成3个方面：
明道：企业成长的内驱力
在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。价值取向，即“明道”，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。
“明道”包括三个部分：自我领导、共启愿景、学习型组织。
自我领导。是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。研究表明，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。以价值观为导向的动机比实际导向的动机更强大、更广泛、更持久。想要成为卓有成效的领导者，那么首先得在自我领导上卓有成效。
自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾驭时间。
外显于责任、诚信、敬业，就是领导要对任务负责；要具有管理者最基本的道德品格——诚信；要对自己的职业有敬畏，严肃认真地对待。这样才能实现自身价值，成就自我。
内倾于自知自控、驾驭时间，意味着要认识自己、定义自己、然后突破自己、管理自己；要抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，以及自我约束、持之以恒等，这样才可提高效率，达到事半功倍。
共启愿景。是指根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗的能力。如果没有共同愿景，组织就会失去未来的发展方向；组织的事业就无法得到员工真正的忠诚，企业组织在风云变幻的商业形势中很难真正具有永续经营的能力。
建立共同愿景，通常可以通过三个途径：
第一，集成式共同愿景。那些原本有着相同或相近的个人愿景的人组成了一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建；
第二，提炼式共同愿景。就是把大家心灵深处共同的意向挖掘出来，并进行凝炼，从而构建共同愿景；
第三，培育式共同愿景。以培育、宣传灌输方式建立共同愿景，主要是从某个个人愿景建立共同愿景。这里的个人愿景不一定是组织最高领导者的，也可以借助于前辈或外部。
学习型组织。通过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从学习过程中激发个人的生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织氛围与组织文化，达成组织顺应变迁与永续发展的能力。
企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备五项修炼的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。
第一，自我超越。这是学习型组织的精神基础，通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标；
第二，心智模式。是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。在组织中，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具；
第三，共同愿景。是建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高阶主管和其他人也都能听到他们所说的话；
第四，团队学习。指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力，增强企业的整体实力；
第五，系统思考。是五项修炼的核心，要求人们要从整体去分析问题；要透过现象看产生问题背后的结构，要能找到可从根本上解决问题的根本而不是暂时缓解问题的症状解。
取势：企业向前的方向力
优秀的领导者须把握世界经济大潮之“大势”，顺应行业进步之“形势”，了解企业发展之“趋势”。因此，取势，就是帮助领导者建立趋势把握的能力，力求做到能够预应变化，思想开阔、富有远见，通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；勇于任事，果敢决断，在重大问题或危机面前，有魄力，有勇气，敢冒风险并承担责任；能够根据组织实际情况，采取相应的措施保障战略的实现。
这就要求领导者要有战略思维、能有效决策和敢于创新与变革。
战略思维。理解组织的战略思想，根据组织实际情况，将组织的发展战略落到实处，并采取相应的措施保障战略的实现。
战略思维要避免五大误区：一、假大空战略；二、造势做秀战略；三、战略是能够量化，具有可操作性的；四、战略是明天的决策；五、战略是精英的思想成果，而不是员工积极参与的智慧。
彼得•德鲁克曾指出，没有清晰明确的远景和战略的企业，就像流浪汉一样不知道去向，这样的企业命运是极其危险的。
培养和不断强化以市场为重心和以顾客为导向的战略必须处理好三大关系：
一是专业主义与多元化的问题。它们并不是非此即彼、非生即死的矛盾。从结果上看，两者真正的区别在于赢利水准。专业主义的回报率可能更高。
二是竞争与合作的关系。处理好它们两者的关系，必须超越传统的零和博弈的思维。在国际关系中，既竞争又合作呈一种基本趋势，其结果是共赢的。
三是战略构思与战略执行的问题。仅有正确的战略，没有有效的执行，这个战略仍然是个空壳，并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。
有效决策。就是把精力放在相关的或重要的目标上，做出帮助自己和他人不断前进的决策。
领导者的决策能力是一种综合能力，体现领导者的综合素质，因为决策能力建立在系统思考能力、市场解析力、判断力和决断力的基础上。
决策按其重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策；按可靠程度分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；按重复程度分为程度性决策、非程序性决策。
决策是一个有序的、条理化的过程，因此，需要一个正确的决策流程：
一、发现问题。需要是由压力造成的，在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上，发现问题即发现现有状况与所要达成目标之间的差距；
二、确定目标。这是解决问题的立足点；
三、拟定方案。不是拟定一个方案，而是拟定多个方案；
四、比较和选择方案。比较和选择的根据是满意原则。具体处理时要注意统筹兼顾、注意反对意见，不要走极端；要有决策的魄力，必要时要能当机立断；
五、执行方案。此过程可分为四个步骤：一是制定相应具体措施，保证方案的正确执行；二是确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受；三是运用目标管理的方法，将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人；四是建立重要工作报告制度，随时了解方案进展情况，以便调整行动；
六、检查处理。创新与变革。指发现、判断变革机遇及需要的能力；改变团体观念及行为的能力；平衡变革、发现与稳定之间关系的能力。
组织与生命体一样，存活的一个基本条件就是需要不断的新陈代谢。企业创新就是改变资源的产出，通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度，使得企业获取核心竞争力。创新包括产品创新、销售与服务创新、程序创新、知识创新以及制度创新。
创新或来自某个产业、商业性机构、公共服务以及服务领域的机构内部，或来自产业和机构外部的变化，前者提供了四个方面的创新之源：意外事件，不协调的事件，基于程序需要的创新，产业结构或市场结构的变化；后者提供了三个方面创新之源：人口及其结构的变化，认知、意义及情绪上的变化，新知识，包括科学和非科学的新知识。
变革是指企业进行的新技术采用、重大战略转移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试，以及文化变革等活动。
引领变革首先要放弃昨天，然后有组织地按照以下八个步骤改进：
第一，增强每个人都意识到需要变革的紧迫感；
第二，建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革；
第三，建立正确而鼓舞人心的战略目标。战略目标必须做到合理、明确、简单、振奋人心；
第四，进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；
第五，更多的授权，以使更多成员能够采取行动；
第六，取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心；
第七，拒绝松懈，推动进一步向前；
第八，将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
在变革过程中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引起人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用；而在那些不大成功的案例中，组织所进行的变革往往流于表面。
优术：企业规范运营的执行力
一个组织的领导者仅仅会取势、明道，却不会优术，充其量只是个幻想家和空谈家；仅仅会优术，却不明道、取势，充其量只是个投机的商人，同样不是一个优秀的组织领导者。所谓“优术”，指具备可解决实际问题的能力，拥有可以提高企业绩效和效率的能力。
“优术”即组织运营，通过绩效管理、制度构建和流程管理，确保战略实施。
绩效管理。指将公司的战略、资源、业务有机地结合起来，构成一个完整的管理体系，借此将战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力方向的能力。
绩效管理不是一个全自动的过程，在这个过程中，领导者必须始终关注绩效沟通、如何提供支持和提升下属达到绩效能力等问题，这是动态过程的第一个循环；而在绩效评估之后的实施奖惩、确立新的目标，则是动态过程的第二个循环。在这样的动态循环中，领导者引领组织整体绩效和竞争力的不断提升。需要指出的是，在这里，我们不是在绩效管理技术这一层面上讨论绩效，而是讨论绩效领导力，是一种文化，一种管理哲学。
制度构建。根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系的能力。
制度不是万能的，但没有制度是万万不能的，制度构建的意义就在于它是效率保障的需要，为组织系统的协调运作提供保障；是规避风险的需要，避免组织系统偏离目标；是行为约束的需要，制度面前“人人平等”；是企业文化的需要，制度体现组织的价值取向。
构建企业制度，应该明白企业制度就是能够根据组织的战略规划和业务构成，来搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与动作制度体系。公司是生命体，没有永生不老的公司，同样，只有不断趋于合法合理合情、不断完善的制度，没有无瑕的制度，制度就是一个过程。在企业发展过程中，面对不断变化的外部环境和内部环境，适时制定相应的制度跟上时代的步伐，满足管理的需要，大多数企业基本都能做到，但许多企业欠缺的地方则是定期对现存制度进行审视和维护。所谓制度建设与维护，就是对企业内部各项规章制度建立、颁布、实施、修改、梳理直至废止的全过程。
流程管理。指理解公司战略，以此为依据，形成流程体系，有效地整合各项资源，制定具体的、可操作的流程方案，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，并监督流程实施的能力。
流程管理的最大意义在于消除非增值活动（所谓非增值工作，就是不为顾客创造价值），它是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作——报告、检查、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。因此，流程中所有的非增值步骤都应该清除掉。
树人：企业持续成长的发展力
社会如果不能以人为本，促进经济社会和人的全面发展则无从谈起，和谐社会也可能永远只是一句口号。同样，企业组织如果不能以人为本，企业充其量只是一台赚钱机器。基业长青的企业组织除了会赚钱，更因为它能识人、用人、凝聚人、激励人。“树人”就是帮助领导者建立以人为本、用人之长的人才经营能力，使他们能够根据业务发展需要招聘和留住合适的员工，培养接班人、发展人才，奖励和认可员工的努力和成果，维持和激发他人的工作热情，并提供他们能够成长和发挥优势的空间，保证人才储备支持公司发展，稳固提高组织的知识能力。
识人用人。即识别和发掘下属的优势与潜能，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长的目标的能力。
首先，领导必须善于识别人，不仅仅是看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质。只有做到专业水平与胜任素质并重、智商与情商并重、工作能力与敬业精神并重，才能真正做到正确地识别人；其次，使用人。把人放在最适当的位置上；扬其长，避其短；为他们创造一个和谐与信任的环境，使他们与企业一体，与企业荣辱与共。这就是企业的凝聚力；
再次，包容人。包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质，这不仅包括了容人之长、容人之短，还包括容人之异、容人之错；
最后，发展人。领导者要帮助员工明确职业发展方向；让企业成为实现个人价值平台、为达到个人目标提供途径；个人目标与企业目标同构；给人脱颖而出的机会。
只有这样员工与企业将实现真正的双赢。
有效指导。是指帮助人们面对他们的个人问题和困难，并且能帮助他们处理问题和困难的能力。
既然指导是作为领导力的一个重要组成部分，那么，每一个管理者在工作中都少不了对下属的指导。但工作指导并不是命令，也不只是“手把手”式的指挥，必须从自身、环境、系统等多方面进行努力。以下十条要诀有助于管理者进行有效指导：
一、环境。开放和互相信任的团队环境是基础，缺乏团队环境的指导将失去存在的土壤；
二、态度。指导者必须怀着真诚、坦率、平等、乐于助人和投入的心态与情绪；
三、气氛。在整个组织内部营造没有威胁的宽松氛围；
四、沟通。致力于坦诚的、相互配合的一对一对话；
五、专注。精力集中做与工作目标有关的事情，尤其提醒你不要将部属其他工作中的表现与指导中的工作混为一谈；
六、控制。不仅要告诉员工怎么做，还要对进展和反馈情况即时回顾检查；
七、了解。对工作资源、环境和个人等所有相关因素了解越多，指导就越有效；
八、帮助。指导的目标是增强下属自身工作的能力以改进工作，不要误解为你“教”他做；
九、系统。给部属整体的指导和情绪的思路，找出阻碍目标实现的任何问题，局限于细节的指示，可能并不能取得良好的效果；
十、授权。支持下属自动承担工作责任，并赋予其完成所担负任务的必要权力。
激励人心。通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现能力。
激励型领导应从以下五个方面为自己的组织建立并维持一个“激励场”：
第一，在组织中创建激励机制。领导者运用多种激励手段，在一个组织系统中与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式，并使之规范化和相对固定化，这就是激励机制，它是组织将愿景转化为具体事实的连接手段；
第二，权力分享——授权与激励。授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织作出了有影响的贡献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信，进而发挥员工的积极性；
第三，增强组织成员的自信心；
第四，支持互信互动——朝着共同目标，建立信任合作关系；
第五，认可组织成员的贡献。
对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
取势即远见
刘邦为什么能打败项羽。在两首诗里面体现出来了。
刘邦的《大风歌》：
大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡。安得猛士兮守四方？
项羽的最后一首诗：
力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝！骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何？
刘邦强调的是事业，威加海内。强调的是人才，“安得猛士”。
项羽强调的是自己，力可拔山。其次强调爱情，虞兮虞兮奈若何？
据说项羽一人可敌一万人，刘邦却手无持刀之力。但决定胜负的，不是两人对决，不是比老婆谁的漂亮，而是比管理能力和团队。
另外一个解释的摘录
一块石头，放在地上，它就是块石头。如果，这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势。
势，按照现在的说法就是内外因影响下而形成的一个环境。势又往往和时联系在一起，这就是时势。刘邦可以说是典型时势造英雄的产物，他先入咸阳，很多人要他自立为王，张良却劝他，势未到，不可轻易为王，后来刘邦出蜀后，与项羽立鸿沟之盟，张良在此时劝他应该借着时势灭了项羽。
作为企业的经理人，就应该像刘邦一样，在没有势时，不要硬去造势，或者借势，在内外环境均不成熟时，就要循势，像朱元璋一样“广积粮，缓称王”，一旦天时地利人和形成了势时，就要果断地取势，为我所用。
2、对取势、明道、优术的应用
“小人谋利，大人谋势”，顺势而为，无往不利，此乃取势。凡善为贾者，其识必广;善取利者，其智必高，此乃明道。商以智为本，而智以商为枢。以思维缔造非凡视野，以理解缔造人生境界，以仁义缔造“贵族”品格。创业重在识人、聚人，守成重在育人、用人。透视伟人的事功，以鉴企业领袖审时、度势、知人、用人、御人的韬略！无论是万科的王石，海尔的张瑞敏，华为的任正非，还是联想的柳传志，华远的任志强等，中国标杆企业的CEO很多原是军人。军队是最具执行力的组织。晋商的票号是高风险的金融行业，其规模之大，分号之多，所跨区域之广，令人难以想象。但更令人难以想象的是，彼时没有汽车和飞机，没有电话和网络，东家何以能端坐晋中的山中大宅，运筹帷幄，指挥天下分号有序经营，这些都有赖于优术的强大的控制力。
“取势、明道、优术”这六个字本身并没有顺序，可以根据需求解读，比如：按照个人成长的顺序，可以解读成：先“优术”，后“明道”，再“取势”。而从企业策略规划的角度来解读，可以理解成：先 “取势”，后“明道”，再“优术”。可是不论是如何解读，读懂了《道德经》和《孙子兵法》，理解了“术”、“道”、“势”的涵义，也就能够达到”运用之妙，存乎一心“的境界了。
一块石头，放在地上，它就是块石头。如果，这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势。
取势即远见
对于“势”，格兰仕集团副总裁俞尧昌曾这样描述过“一块石头，放在地上，它就是块石头。如果这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势”。对于“势”要有所把握：如果没有势，就要循势;如果时机好，有了势，就要借势。那么对于经销商来说，有哪些“势”可循、可借呢?
一、行业之势。从行业发展的角度看，现在名酒和二名酒处于一个增长阶段，并且这个阶段还会持续相当长一段时间;黄酒、保健酒、洋酒则处在市场培育阶段，这也需要很长时间;葡萄酒和啤酒的特征是品牌集中。这是个基本的行业现状，经销商对应的策略可以是，抓住名酒复兴的大趋势;对黄酒、保健酒采取培育的策略;葡萄酒和啤酒要抓品牌产品。出现错位或越位都会给经销商带来损失。比如有的经销商看好黄酒和保健酒、洋酒的发展趋势，认为是朝阳产业，就集中所有资源进行投入，结果做得很累，延缓了自身的发展，有的甚至还没有看到朝阳就已经死掉了。
二、厂家之势。我们看到很多成功的经销商，大多是靠着厂家起来的，最直接的表现是抓了一个好品牌，比如商源之于伊利特、海福鑫之于星级长城等等。但现实是很多优秀的品牌都已经名花有主，对于大多数经销商还能抓什么，该怎么抓呢?目前很多强势品牌进行外拓，给经销商带来了新的机会，比如洋河、枝江等等。要借助这些外来品牌之势，首先要搞清楚自己的目的是什么，然后再进行选择。如果是为了短期利润，那么虽然这些强势品牌，有资金、有实力，把广告做得铺天盖地，但产品本身不符合当地的消费习惯，比如当地畅销42度酒，该产品却主推38度，或者当地某个产品系列正在流行，但强势品牌却逆市而入，那么这个品牌就不值得接，其势就不能借助。如果是为了进行公司化改造，那么即使某个品牌没有市场支持，但能给予管理上的指导，那么这个势就可以借助。
三、总经销之势。对于处在县级市场的经销商群体来说，借助市区总经销商的力量，能够减少经营风险，获得稳定收益。现在厂家进行渠道下沉，这直接给总经销商带来了压力，为了保住自己的地盘，总经销们已经把分销商提到一个战略的高度，甚至有的不惜拿出利润来帮助分销上进行网络和公司的建设。在这个大背景下，分销商可以借助总经销商之势。但有一点注意，一定要跟着思路对头的总经销，不然会被带进一个死胡同。河南有家县级分销商开始做市区总代理孙经理的产品，但孙经理总是在白酒淡季大规模做活动，而在旺季进行提价，结果是淡季拉动基本没用，旺季销量提不上去，这种模式让这个经销商很吃不消，又重新选择市区另一个经销大户赵经理的产品，因为赵经理采取稳扎稳打，在县区先直销后交给经销商分销的方式，这让分销商能获得稳定收益。
明道即探知
明道是一个探知的过程，是一个涉及到经销商经营安全的一个问题，即哪些事情能做，哪些事情不能做;哪些是机会，哪些是陷阱。笔者接触过一个“品牌杀手型”经销商，他一年接三个牌子，一年也搞臭三个牌子。因为这个经销商接产品完全靠感觉，没有对市场、对自身的分析。最后，这个经销商落得什么品牌也没有，只能做倒货生意。这是一个典型的缺少产品探知的例子。
还有一种缺少探知的表现是对机会的“拒绝”。抓住一个机会很重要，但在有些时候，拒绝一个机会更重要。这几年做多元化的大经销商，成功的并不多，原因主要有两个：一是缺乏对看似赚钱的新行业缺乏考察、分析，二是对自身的发展阶段没有正确认识。另外，很多区域大经销商为了拓展市场区域，进行异地扩张，很难把自己成功的模式进行复制，其原因也在于缺少对自身和市场的分析。比如石家庄有个经销商做开发品牌，通过大力度广告，对分销商辅之以支持，虽然给分销商利润不是很高，但产品起量之后，分销商仍然可以获利。壮大之后，该经销商进入唐山市场，希望把这种模式进行复制，但很多唐山经销商更看重暴利产品，对微利产品看不上眼，这个经销商虽然做了大量广告宣传，也说破了嘴皮但是就是没有效果。
实际上，“明道”的背后，是经销商管理方式的问题。有些经销商做得很大，但有时候也难免“阴沟翻船”。因为长期以来，经销商老板都是自己一言九鼎，属于典型的“老板式领导”，接产品、订政策，完全凭自己的经验和感觉。中国有句古话叫“兼听则明，偏听则暗”，现在一个问题是很多经销商连听都不听。这种近似 “独断专行”的方式，在公司发展初期也许是有效的，但到了公司化运营阶段，就需要群策群力，有组织保证。
优术即实效
现在一些经销商面临的一个问题是，营销From EMKT.com.cn手段逐渐同质化，大家赚钱的方式都差不多，只不过是谁赚得多，谁赚得少的区别。在这种情况下，要分出先后，就要看谁执行能到位、谁有新的销售手法。
执行到位主要靠经销商对团队的管理，有效的管理主要取决于三个方面：一是公司有没有共同的目标，员工有没有归属感。经销商老板需要明确是，员工不是为自己干，而是为一个共同的目标干。二是有没有一个激励制度，能不能把每个人的潜能激发出来。三是薪酬体系是不是合理。如果不能保证员工的生存，不能让员工赚到钱，一切都是空谈。
现在很多人都醉心寻找一个新的促销形式，希望以此来更直接的拉动销售。但往往是想破了头，也没有找到。我们说，与其找销售方式这个形式的东西，倒不如研究一下消费者心理，进行消费引导。温州竹叶青卖得很好，就是当地经销商在婚宴市场推五粮神的时候，搭配竹叶青，推广“红男绿女”的概念。还有商超，很多促销员都接受过培训，让注意货架整齐，卖出一瓶酒之后，马上放上一瓶，补上空位。实际上，对于消费者来说，看到货架整齐，并不一定购买，反而会购买货架上有空位的酒，因为这说明这款酒有人购买。这些小的细节，往往会影响酒的销售。
可以说取势、明道、优术是一个成功经销商的必备因素，这三个因素也相辅相成，如果单纯取势，没有“道”和“术”的保证，那么也只能是个投机商人;如果只是醉心于“道”和“术”，玩点小聪明，最后也只能是自保，做个小经销商而已。
究竟什么是“取势，明道，优术”呢？
势：即外部形势
“取势”，是指把握透了外部形势的态势和发展走向，并顺势而为的一种行为。
比方说，天要下雨了，就是“势”，准备雨伞来遮雨，就是“取势”。再比方说，2008年以来，美国次贷危机引发全球金融危机爆发，所有国家和企业的经营环境都非常恶劣，这就是当前的“势”。而企业能够认清形势，不要盲目乐观，根据各自的情况作出积极的应对性调整，就是“取势”。
总之，“势”，就是外部环境客观存在的东西，是不以人的意志为转移的。而“取势”，是一种能力。要能敏锐地把握外部环境的变化，从中分析和判断出未来的趋势，结合个人的情况作出调整，这是“取势”的最高功力。古往今来，所有有成就的企业或个人，首先都能审时度势，作出客观的判断，并能及时把握。这是 “放之四海而皆准”的道理。
“取势”的能力从根本上决定了一个企业的生命长短，也决定着一个人成就的高度，这是我们每一个人、每一家企业都必须修炼的功力。
道：是战略
比如蓝帆的“道”——战略，就是“高端化，差异化”。具体地说，就是我们要做最高端的PVC手套产品，确定最高端的市场，选择最高端的客人——每个行业的前10名为我们的战略合作伙伴。比如在医疗行业，我们的客户Cardinal，Medline，Kimber-ly-Clark等是行业领袖级的企业。在快速兴起的食品行业中，我们同样坚持高端化战略，就是选择最高端的终端用户，比如麦当劳，Burger，Sysco，US等，做最高端的品种，即 NSF手套。在这种战略定位指引下，我们将用3-5年时间发展成为全球最大、最好的手套专业供应商。我想，蓝帆的战略大家都已经很明晰了，那今天我要告诉大家的是，这就是“道”。
再举个例子，比如做房地产，选择做高档别墅还是经济适用房，是两种不同的战略，也就是两种不同的“道”。再比如做服装，选择做高档服装面向成功人士，还是做低档服装面向广大百姓，也是两种不同的“道”。再比如我们每个人，是把自己定位为技术专家，还是营销大师，还是金融专家，这都是“道”。
“道”，没有好坏、高低之分，适合自己的，才是最好的。选择做高科技产品如航空航天，不一定就是好的道，而沃尔玛的盈利模式并没有高新技术，却成为了全球伟大的企业。对个人也一样——人生短短几十年，不是每个人都能成为顶天立地的企业家，但是，每个人都可能在自己擅长的领域做到最好，一个成功的企业家和一个很好的电焊工，都会是一样的棒。
这里面的关键，是“明道”，就是明白自己有什么优势和劣势，能够掌控哪些资源，来确定适合自己的战略——“道”。一个完全没有技术实力的企业去做高科技行业，或者一个没有任何英文水平的人定位做国际贸易，都是不明智的“道”，都不会善始善终。然而，很多企业在起步时能客观认清形势、把握自己，但最终却会因为发展战略不切实际而导致衰亡。而作为个人来说，我们要把自己放在一个开放的客观环境里，把自己的优劣势看透彻，才可以掌控自己的资源，走好人生每一步。
“明道”，实在是人生的大智慧，需要时刻高悬在自己心灵的上空，勤于学习，善于思考，不以物喜，不以己悲，才能明其真谛。
术：是技能层面的东西
对一个人来说，“术”，指的是能力或技能，比如，是否有财务知识，财务能力是否比别人高明？有没有设备管理能力？设备管理是仅凭经验，还是有系统的理论指导？这些都是“术”的范畴。往往大学本科的教育，在某些专业领域领我们进了门，并形成了系统的思维框架，而在“术”的层面，还只能算是一知半解，技术学校提供的是某些专业方面的“术”的教育。而现在较成熟的MBA教育，则是系统、专业、精深地给以“术”方面的教育。
说到MBA教育，蓝帆发展到今天，我们可喜地看到，我们凝练出了卓越的蓝帆文化，形成了一支骁勇善战的蓝帆团队。可是，我们这支团队的基本功是不够扎实的。我想，等精益六西格玛项目推到一个平台上，大家的时间精力允许以后，就要选拔一些好苗子送去高等院校接受MBA教育，他们将成为蓝帆未来的栋梁。
“术”，对一个企业来说，就是指管理运营能力，比如人力资源管理能力，现金流的管控，企业流程创建和运行，生产工艺技术水平，品质管控能力，体系的运行水平，等等。从2008年开始，我们全面导入精益六西格玛管理系统，它不仅引导蓝帆人思维方式的变革，同时也带来了科学的方法论和工具，这都是 “术”。
对一个人来说，潜心修炼好自己的“术”，就会在人生路上比其他人多些机会，成就更高一些；对一家企业来说，如果“术”比其他企业更高明，那企业的比较优势就会突出，往往就会比其他企业发展得快一些。
“势”、“道”、“术”三者的辩证关系
“势”、“道”、“术”三者是有辩证关系的。“取势”和“明道”一定在先，而“术”是让你在一个可以生存的平台上，沿着正确的方向跑得更快、更远的技能而已。如果“势”把握错了，“道”制定错了，那么再好的“术”也无法挽回灭亡的命运。
比如，三十几岁的人一定都记得BP机这个产品。在手机兴起之前，这是一个非常实用的好产品，差不多10年时间里，形成了具有一定规模的行业，很多企业依赖这个产品而生存。当然，这里面的企业有不同区分，有在“道”上走高端路线的，有在“术”方面做得更好的。但是，随着手机的面世，没有几年时间，BP 机就彻底退出了历史舞台。从这样的历史长河里我们再回头看这个案例，如果当时的企业不能把握行业发展趋势这个“势”，及时调整产品结构进行企业转型，那么，“道”再正确，“术”再高明，也无法扭转企业倒闭的命运。
但是，“势”把握得再好，“道”再正确，企业或者个人不能在“术”上下功夫，那还是水中花、镜中月，好高骛远，最终一事无成。中国的很多企业正是这样，选择了一个好行业、好项目，战略也很好，但是在战略的执行体系上不作为，这样的企业是没有根基的，也不可能有未来。企业的管理和运营，是个苦差事。打个简单的比方，建立了一个企业，好比种植一个果园。累累的果实不是坐在房间里想象出来的，需要平整土地，播种，灌溉，施肥，浇水，除虫害，剪枝，挖掉坏死的植株，移挪来新株，需要日复一日年复一年地去打理......企业的运营也是一样，一个庞大的组织，各色人等，围绕一个共同的使命，在不同岗位上运转，需要有合适的系统，需要不断因地制宜地调整，需要始终如一地坚持；并且需要不断根据新的内外部形势创造新的管理运营模式，推动企业螺旋式上升，不能急，更慢不得，且永远不能停下来。
事实上，很多企业在“势”、“道”上做得不错，但在“术”的层面上远远不够，更多中小型民营企业，甚至都没有基于战略的思考。
而蓝帆，是一个胸怀远大的企业，我们志存高远，我们的愿景是把蓝帆打造成一个世界级企业，培育一批世界级的职业经理人。我相信这一点一定能够实现，套用“取势”、“明道”、“优术”的思维模式来分析：
“取势”方面：我们用了两年多的时间，把我们所处的行业，从全球范围内做了分析和评估。我们分析了该产品和产业的市场前景，结论是广阔和朝阳性的；我们分析和评估了全球范围内的制造商，评估了在全球竞争格局内我们的优势和劣势，结论是我们的比较优势是突出的；我们分析了中国作为手套制造基地的民族优势，很明显，相对于南美、中东、俄罗斯、亚洲的朝鲜、越南、印度、巴基斯坦、柬埔寨等，中国的比较优势是明显的；虽然，2008年以来的全球金融危机或许会使未来3-5年内全球的经济处于低谷，但是这样的经济时代并不是我们产品或产业的单独经济周期，我们预见到，不远的将来，我们的产业将会迎来更蓬勃的发展，我们完全有实力和能力做行业的领军者。
“明道”方面：我们基于蓝帆集团的综合优势——全球范围内垂直化整合战略的惟一企业，我们有强大的技术、管理、人员、品牌和资金实力。基于此，我们从一开始就明确了我们的优势战略，即高端化。事实证明，我们的战略定位是符合企业实际的，我们也有这样的能力，可以配置充足的资源去实现这样的企业战略。
“优术”层面：我们是在“优术”层面下功夫最深的一个企业。我们并不是智商或者情商特别高的一群人，可是，我们蓝帆人勤勉尽责，孜孜不倦地学习，善于思考，开放，务实。过去几年，我们滚打摸爬地形成了独具特色的蓝帆管理模式和一套行之有效的管理系统、企业流程，而今天，精益六西格玛的导入，又给我们的“术”送来了最尖端的武器，我们将如虎添翼。再过几年，蓝帆企业的功力将成为企业制胜最重要的力量。
当然，拥有了这样的思维方式，还只是理清了思路，明白了未来什么是可为的、应该怎么为和如何为得更好的问题，远远不代表我们就已经做到和实现了。今天，我希望全体蓝帆人能够明确的就是两点：
一、从“取势”、“明道”、“优术”的思维模式分析的结果看，我们蓝帆的发展规划是正确的，是一定可以实现的。
二、希望每个蓝帆人都能够学会“取势”、“明道”、“优术”的思维模式，学会科学地思考。
在未来的岁月里，我会21次，210次，2100次地灌输“取势”、“明道”、“优术”给每一个人。掌握了它，无论管理好一个企业、一个部门、一个项目，还是对每个人的人生，都是最重要的智慧。
企业创新秘诀：“优术、取势、明道”
取势
这就说到科技创新第二个层次“取势”，是借力、借势，而不是依赖他人。真正具有国际竞争力的科技创新要引领行业创新，是行业变革性的标准创新。企业科技创新的责任，不是创造几个世界领先的产品，也不是仅创造在市场上更畅销的商品，能够比别的企业多卖几十亿、上百亿的业绩，而是通过具有变革意义的科技创新，实现整个行业的快速、良性发展。
此时的科技创新重点，在于企业价值链的升值，在行业产业链上的增值。这种意义上的科技创新，对企业来说风险大增，因为没有现行的模板可以学习复制，某种程度上可能“前无古人，后有来者”，企业付出了很大的创新成本，还不一定成功。
科技创新是场竞赛，中外企业都在厉兵秣马，谁都不愿落在人后面，但科技创新本身也成本较高。每个企业的资金是有限的，企业的创新成本是有限的，是把有限的资金、技术、人才放在最能带来利润的拳头产品、还是花大力气去研发具有行业变革性产品？后者风险明显大于前者，不一定成功，即使成功了成果也不能独享，新技术时代，企业的成果太容易被复制、太容易被追随了。
先行者某种程度上是一个人扛起了行业创新的大旗。一切都是全新经验，又必须勇敢地去创造全新的格局。此时的科技创新，不仅是考验企业的技术与创新能力，也在考验企业的眼界与胸怀，以及适应千变万化的市场的能力。真正的取势者，此时必然还是会选择机遇，选择挑战。而多数成功的企业，都是在这些节点时刻，顺势而上，迎接“意外的成功”。
明道
取势之上，是创新的第三个层次“明道”，是指在“世界是平的”全球性竞争环境下，如何抓住创新机遇，善于在全球范围寻找战略性发展机会，获得企业可持续发展，并永远领先竞争者一步。
现在，在很多行业，国内市场与国际市场已经渐趋融合，国内企业竞争的对手已经由国内扩大到全球，在这种形势下，通过提升大型企业的技术创新水平和能力来增强企业核心竞争力比以往任何时候都更加必要、更加迫切。
传 统企业此时的“道”，关键点是企业自己的品牌，企业自己的专利技术，企业自己独立的市场份额。“明道”之路，实际上也就是“有所为有所不为，量力而行，突出重点，有所赶有所不赶”的选择之道，为产业结构调整和国民经济持续快速健康发展提供持久的强大动力。
“优术、取势、明道”这三者在企业的科技创新实践中，侧重的层次不一样，会形成不同的结果，并直接影响和决定了企业在行业、在市场中的地位。一般而言，明道者多成为行业中老大级企业，将占据相当大比例的市场份额，并拥有可持续发展的市场潜力。取势者，是行业中追随企业，在市场中拥有一定的地位，眼下生存在舒适区，但远景不定。优术者为有一定竞争力的中小企业，但创新后劲不足，在市场大潮中长久生存中，也存在一定的风险。
当然，从企业科技创新的逻辑上看，这三个层次是层层递进，视野不断开阔的一个过程，但在实践过程中，三者往往互为根本，道术合一、取势与明道之间有时也可能只是一线之隔。真正优秀、卓越的企业，必是三位一体，三者相通，是三项综合第一，是企业综合素质的最后比拼，最后的胜利者是全能冠军，而不仅是科技创新一项因素。
运用“优术、取势、明道”，在过去的十多年的持久战中，我们很多企业已经在家门口打败了世界上最强的对手，企业在商战获得了锻炼并得到了提高，科技创新已经不是纯粹的拿来主义，根据企业自身条件，与时俱进，愈战愈勇，愈战愈强。实践出真知，在传统行业里十多年的观察与实践，我已经坚信，科技创新可以让企业拥有未来，也只有科技创新能够让企业占领未来，科技创新可以让企业、让中国企业产出奇葩。
从前开门七件事，柴米油盐酱醋茶，借助科技创新的强大推动力，牛奶今天也已成为人们开门事之一。拥有庞大的市场，传统企业可以迅速崛起，其他企业为什么不可以？“优术、取势、明道”可以引领我们所有企业，走向国际市场，在更大的平台上游刃自如，成就最具国际竞争力的卓越企业。
项兵：新一代商学院的取势明道和优术
取势：长江商学院全球发展战略
长江商学院的十年发展计划可分为：“3-4-3”三个阶段：
2003年-2005年：第一发展阶段的战略目标是，实现中国和世界的无缝对接。长江要拥有自己的世界顶级教授团队，形成自己独特的学院文化，建立校友会。
2006年-2010年：第二阶段，长江不仅要加强与全球经济新兴势力，更要重点加强与印度、日本、韩国、东盟及俄罗斯等国家和地区的联系，建立泛亚洲的商学院体系。同时，还要启动美、欧、亚“三国演义”战略，不断扩大长江商学院的影响范围。
2010年-2013年：长江将进入十年计划的最终阶段——洲际整合。在这个阶段中，长江商学院将进一步寻求整合更高端的全球商学院资源，进入全球顶尖商学院行列。
如今，在通向全球十强之路上，长江商学院的形成已过半。项兵院长依旧保持着他独有的魅力与激情。在大部分人眼里，赢了中国，才有可能赢世界。而项兵院长时常提及“取势全球”的意义。在他眼里，也许必须赢世界，才可能赢中国。
明道：注重人文精神
商业文明要注入人文精神
要想实现与全球的无缝对接，除了课程设置和人员配备，对文化理念、宗教信仰等的互相理解也越来越受到重视。项兵院长指出，打造世界一流商学院最难的不是如何去挖掘顶级的教授，也不是如何抢夺生源，亦不是如何设置出与众不同的课程，更不是如何去吸引企业家的投资，而是如何整合所有资源。“现在所有商学院的教育，都是围绕管理本身进行，很少没有考虑到宗教、文化、社会因素。”项兵说。这就等于武侠小说里的人物，图有花哨的招式，看似华丽却匮乏精深的内功。
真正的高手过招往往是深厚内功的比拼，而长江商学院正是实现了管理课程从“华山剑法”向“易筋经”的转变，才能笑傲江湖。长江商学院把人文内容引进到管理课程，因为“我们的学生是人，而不是经济动物。”世界新儒学大师杜维明，如今成为了长江的教授兼长江人文委员会主席，负责世界人文与管理课程。只有在真实世界中认识、理解世界，世界才会为我所用。
与众不同的校友会
无论是面对学生、校友、还是记者，项兵院长都时时散发着亲和力，你很难看到学者教授常有的拒人千里之外的清高。几乎每一届校友会活动项兵都会参加。不仅自己如此，他还说服其他教授们一起参与学生的活动。在长江，项兵宣扬的是一种“超团队精神”：作为高端企业管理者内心的孤独和对外人的戒备心理只有通过这种没有经济利益的活动才能得到释放。同时，如此数量庞大又high-class的校友，其丰富的管理经验聚集到一起给众人分享，不亚于世界一流的管理学教授。项兵说，这种突破了界与界、区域与区域的交流，只有在学校才能做得到。如果校友会只是流于形式，仅限于吃喝玩乐，而忽视了学生内心精神世界的丰富及知识及经验的交流，就很难持久和深入。
优术：管理思想的创新
“阵地战”与“游击战”
世界顶级商学院之间的竞争，就是其管理思想的竞争。在长江商学院，最常被提起的一句话就是“站在月球上看地球”。如果仅仅是站在中国看世界，以中国应对世界，那么在全球一体化的今天，当今的跨国公司已经一步步地实现以全球应对全球的资源整合能力，从中国看世界视野的局限性会越来越大。
而处于弱势地位的本土企业要实现在主流行业的突破，必须站在新的高度，从新的视野来探讨颠覆的新战略与战术。单纯的比较和模仿不能成就新理念的形成，就像毕加索的作品——在他之前已经有达•芬奇或米开朗基罗这样的绘画和雕塑大师，要想超越前人，必须跳出当前流派与领域的概念，集世界之大成后达到新的高度。
国外商学院因身处主流市场，相对注重研究现代跨国企业(比如GE、IBM)在主流市场(例如美国)的竞争与合作模式，项兵把这种西方管理思想的精髓战法叫做“阵地战”。而长江商学院则以新兴市场为立足点，提出了“游击战”的概念。在项兵看来，现代跨国企业与在中国占主导地位的国企、民企在竞争平台上有很大差别。目前发达市场早已被瓜分完毕，各大企业都在整合新兴市场以修炼全球应对全球的能力。对于中国的国企和民企来说，要应对跨国企业几十年运营经验的累积与沉淀，只有拥有新的视野，站在新的高度，才能与之抗衡。只有把中国经济整合到全球经济中去，才有可能撬动世界。在全世界都在谈全球化的今天，如果还只是把自己放在落后的角度，试图以改变自己来适应世界，是不可能成就事业的。因此只有把“游击战”和“阵地战”结合到一起，才是中国企业的镇山之宝。
因此，长江商学院在项兵的带领下，在教学思维上有了很多颠覆性的创新：它不是单纯地培养“大师”，而是从思想上对旧有的模式进行了一些改变，它聚焦新兴市场，提出国企和民企应把思考方式从以中国应对世界变成了以全球应对全球，培养一批真正具有国际视野、卓越领导力、社会责任感和人文精神的商业领袖