2017乐清大荆招聘:让新手主管九十天内就上手

根据DDI的「领导力预报」（Leadership Forecast）：就现阶段而言，第一线主管（frontline leader）的流动率仍高于中高阶主管，而前者对于组织竞争力、绩效及成长的重要性不容忽视。因此，在未来10年内，能迅速发掘和培育新进及初阶主管的公司，将拥有可观的竞争优势。
缩短生产力曲线
晋升为主管，尽管意谓着在职涯上更上层楼，但是新进主管所面临的挑战与压力也相当大。不过，组织所面临的竞争也很激烈，因而总会期望新主管一上任就立竿见影，尽可能缩短会导致绩效衰退的适应期或缓冲期。然而，若是企业训练新进主管时，持续沿用旧法，只是概略介绍公司的人资政策、作业程序，以及基础的领导技能等，是不可能让他们快速上手的。
根据DDI于2005年的「选才预报」（Selection Forecast），新进主管平均需要4个月才能在工作上实际发挥功效，而这还不必然意味着他们能够完全发挥生产力。因此，若要让新进主管快速获取所需的技能与支援，进而缩短生产力曲线，企业就必须缜密规画新进主管的「就职训练计划」（onborading program），以针对新进主管的需求和不足之处加以强化及培养，俾使他们能迅速为组织做出贡献。
协助建立关系网络
新进主管之所以获得拔擢，通常是基于技术专业表现突出，而非善于领导，因此通常无法了解个人贡献者和领导人之间的根本差异：亦即监督或命令部属完成任务，而非凡事亲力亲为。由于新进主管会有新同侪、新部属（而且通常是之前的同事），也会首度面对高阶主管，因此为顺利从事新职务，便须与上述所有人建立起一段有效的工作关系。
然而，关系的建立不易，常见的错误就是公司自以为把新进主管聚集一堂，上一、两天的课，人际网络自然就会建立起来。真正有效的就职训练计划会在强调建立关系的重要性之余，又提供新进主管各种制度化的网络联系机会和支援，好让他们与组织内的其他主管（无论是同为新进主管或资深主管）建立网络。
有些组织会采用「好伙伴计划」（buddy program），让新主管搭配另一位有相同背景或兴趣的同侪；其他组织则会安排新主管与高阶主管会面，协助他们学习领导技能，并且汲取组织内诸多不成文的规定及文化，同时也建立起他们的人际网络。此外，能够在一个非正式且安全的环境里接触到高阶主管，也是非常重要的，因为新进主管终将必须在他们面前证明自己的领导能力。
明确传递公司愿景
关系与网络的建立只是手段，终极目的还是要利用关系以提振绩效。这时新进主管所需掌握的，就是公司的「大方向」，包括策略、价值、文化及组织最近或即将面临的变革等。然而，有关这类信息的获取，大多数新进主管通常都必须靠一己之力，翻遍组织的文件和简报，而非在就职训练时，透过过程中所进行的各式各样活动，就能够获得。
其实，将企业的策略和价值与新进主管的训练计划紧密连结，不但能让他们体认到自己在组织所扮演的角色日益吃重，从而凝聚对于组织的向心力，更可确保新进主管在执行任务时，能够考量到组织在策略方向上的优先考量。
换言之，新进主管的就职训练计划，必须让他们先对组织的策略优先考量有所认识，之后再藉由他们将之传递给团队成员，协助个别员工看出自己的绩效表现，将如何对组织的成功做出贡献，并体现公司的价值，拥抱公司的文化。
快速获得成功体验
新进主管上手得愈快，无论对组织或个人而言，都是互蒙其利。因此，组织应妥善规画让新手主管快速获取成功经验的任务。有了成功的体验做为激励，他们实际对组织做出贡献的时间，也得以从前述的4个月，缩短为90～120天。
当然，专业技能及知识的培养，在新进主管上任的前三、四个月，仍应持续进行，不过若新进主管的上司能够从旁提供协助，在他们执行任务前参与讨论或适时提供建议及指导，则新手主管在执行任务时的成功机率，应可大为提升，从而建立起自信，加速进入状况。
由于新手主管通常必须解决棘手、急迫的任务，因此就职训练计划的安排，应该尽量与他们在日常工作中必须处理的事项密切关连。
而主管的从旁辅导，除了能够以自身丰富的经验提供指示之外，更重要的是让他们知道：在初期阶段，任务的成败并非要由他们一肩扛起，自己的上司也会负起任务达成与否的连带责任。换言之，上司所扮演的加速器或催化剂的角色，让新进主管做起事来不会绑手绑脚或畏首畏尾，进而能够迅速地发挥实际功效。
新进主管在刚上任之际的成败经验，攸关他们的自信及绩效，因此如何让他们不至于在就任之初就因为遭遇挫折而受创，便是就任训练计划设计的关键。而一套设计完善的就职训练计划，不但可以解决新进主管在从个别贡献者转型为公司领导人时最常面临的挑战，也可以让新主管在带领团队以提振绩效时，能够有个好的开始。